22 – Was ist eigentlich das Problem

22 – Was ist eigentlich das Problem

Was ist eigentlich das Problem?

In der letzte Episode ging es darum wie ich ein Team zur Teilnahme an einem kreativen Prozess und zur Lösung von Problemen beteilige und zwar mit eigener Motivation.
Aber das ist nicht ein Problem der persönlichen Motivation. Es kommt auch darauf an, dass man ein richtiges Verständnis davon hat, was das eigentliche Problem ist.
Und darum geht es heute „Wie Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Lösungsideen in die richtige Richtung bringen“.

Kennen Sie das, kaum, dass ein Problem aufkommt, wird es auch schon von einer Lösung Tod geschlagen, ohne, dass erkennbar wird, dass es wirklich eine Lösung sein könnte, und warum. In einfachen Situationen, in alltäglichen Problemen, ist das eine patentes Vorgehen, denn an einer schnellen Lösung sind wir alle interessiert, um den produktiven Prozess und die Effektivität möglichst voran zu treiben. Was wir aber zunehmend feststellen, ist, dass unsere Welt komplex und komplexer wird und das nimmt ständig zu. Mit der Folge, dass Ergebnisse oft erst mit Verzögerungen sichtbar werden und damit auch die Beurteilung erst möglich wird, ob unsere Lösung wirklich eine Lösung war.
Also auch der Fehlschlag, ein Misserfolg einer Lösung werden erst mit Verzögerung sichtbar.
Wenn wir nicht zulassen in einer komplexen Welt, dass über Probleme gesprochen wird, fehlt auch das nötige Verständnis der Situation, um wirklich gute Ideen zu erkennen, wenn man sie sieht.

Einfache Lösung geben in einer komplexen Welt in der Regel keine guten Antworten. Dennoch ist die Sehnsucht nach Vereinfachung groß. Ich habe häufig, dass Teilnehmer, die zu mir ins Seminar kommen und etwas über den Umgang mit Komplexität erfahren wollen, als Erwartung äußern, dass sie jetzt eine Methode lernen, wie alles einfach wird. Das ist dann oft zu Beginn die erste schlechte Nachricht, die ich überbringen muss. In einer komplexen Welt ist das oft nicht möglich, Dinge zu vereinfachen. Natürlich gibt es viel willkürliche Komplexität, die von Menschen gemacht ist, die wir uns teilweise selbst auferlegen, die man reduzieren kann, aber der Natur nach ist das keine Option. Wir müssen viel mehr umgekehrt rangehen und die Vielfalt im Team nutzen, denn darin steckt ein hohes Potenzial, um besser zu verstehen, was das Problem ist und um auch die Chancen zu haben gute Lösungen zu finden. Dafür habe ich jetzt folgende fünf Ansätze für Sie. Den ersten habe ich schon angedeutet;

Probleme müssen angesprochen werden dürfen

Es ist häufig so, dass nur Lösungen erlaubt sind und dann stehen wir auf Schnellschüsse. Schnellschüsse, wenn sie ihr Ziel treffen, sind eine feine Sache, wir halten uns nicht lange mit Problemen auf, wir sind schnell in der Lösung und dann fühlen wir uns gut. Wenn allerdings Teammitglieder sehen, wo Problemursachen sind, die mit den Schnellschüssen nicht erfasst werden, dann fühlen sie sich schnell nicht gehört und wenn sie sehen, dass über ihre Einsichten hinweg gegangen wird, resignieren diese auch leicht und überlassen anderen das Feld. Dann ist die Gefahr für Sie, als jemand der vielleicht Verantwortung für ein Ergebnis trägt, dass wichtige Aspekte übersehen werden. Natürlich sollten Sie sich nicht zu lange im Problemmodus aufhalten. Probleme ansprechen zu dürfen, heißt nicht, dass wir lange und ausgedehnte Zeiträume in diesem speziellen Betrachtungsmodus bleiben, sonst droht eine Negativspirale und damit werden wir natürlich unproduktiv.
Der Tipp, den ich da auf jeden Fall geben kann, lassen Sie sich das Problem beschreiben. Wichtig ist, nur beschreiben. Viele Zeitgenossen tendieren mehr dazu das Problem dann auch zu erklären. Allerdings ein Problem beschreiben zu können, heißt noch lange nicht auch verstanden zu haben, was der Kern des Problems ist.

Um da eine gute Balance zu finden, zwei Dinge, zum einen erkennen Sie, dass Sie diesen Drang das Problem erklären zu wollen schnell an so Formulierungen wie „Das Hauptproblem ist…“ oder „Das ist alles nur passiert, weil…“ erkennen. Meist sind Sie gleich in Erklärungen drin und das wiederum hat nichts damit zu tun, was wir uns noch im Weiterem anschauen wollen, nämliche eine Situation wirklich gut zu verstehen. Das andere mit einem Zitat „Wer will findet Wege, wer nicht will findet gründe“. In dem Moment wo wir anfangen eine Problemsituation zu erkennen, zu begründen fangen wir an sie zu zementieren, es wird dann einfach schwieriger in eine Veränderung zu kommen. Was wir dringend brauchen ist die Veränderungen in dem Modus „Wege zu finden“.
Es sollte also für das Team grundsätzlich eine Möglichkeit gefunden werden die Zeit zur Problembeschreibung einzugrenzen, räumen Sie diese Zeit ein, aber halten Sie sie begrenzt.

Nehmen Sie sich Zeit für eine Analyse

Probleme anzusprechen habe ich schon gesagt, sollte sich darin erschöpfen, dass wir das Problem beschreiben mit Zahlen, Daten, Fakten, aber nicht mit Gründen, denn diese Gründe halten uns davon ab, ein genauen Blick hinzuwerfen und eine Analyse, wenn Sie sie systematisch angehen, eröffnet uns Einsichten und ein besseres Verständnis, um später auch eine Lösung zu finden und kreativ in die richtige Richtung zu gehen, die wir wollen. Zu einer Analyse gehört im Kern zunächst der Punkt, wo stehen wir, dass ist durch eine gute Beschreibung eines Problems schon zum Teil erledigt, dann zweitens, was brauchen wir? Das ist dann schon der erste Schritt nach vorne, in die richtige Richtung. Diese beiden Dinge richtig zu kombinieren wird sicherstellen, dass eine Lösung, die wir irgendwann einmal auswählen an der richtigen Stelle ansetzt.

Warum brauchen wir eine Analyse?
Oft glauben Teams schon alles zu wissen und dann nimmt man sich nicht gern die Zeit, sondern geht mit der vermeintlichen Erkenntnis und dem entsprechenden Lösungsansatz, den man glaub dann als Patentlösung anwenden zu können, zur Sache. Das mag in vielen Situationen funktionieren, wenn Sie allerdings schonmal die Erfahrung gemacht haben, dass die Dinge, die da jetzt kommen, probiert worden sind, nicht funktioniert haben, dann ist es offenkundig, dass das nicht der richtige Ansatz sein kann.
Und ein anderes Thema, auf das Sie sehr achten sollten, was Analysen oft im Weg steht, ist, wir haben keine vollständige Transparenz über Informationen. Das geht schon dabei los, dass auch die Teammitglieder nicht gleichmäßig informiert sind und genau deshalb ist es so wertvoll eine Analyse im Team zu machen. Die Information, die vorliegen, die vermeintlich zuverlässig sind, sollten immer überprüft werden, daraufhin, woher sie kommen und was tatsächlich bekannt ist oder was nur Annahmen sind. Es empfiehlt sich für die Analyse die Auswahl eines systematischen Vorgehens. Es gibt unterschiedliche Methoden, ich werde dazu nochmal eine Podcast-Folge machen, in der ich die Methoden vorstellen möchte. Wichtig ist, sammeln Sie Fakten, gehen Sie in eine Gewichtung und strukturieren Sie die Information. Für diese 3 Schritte werde ich 3 Methoden in den Shownotes verlinken. Ich empfehle auf jeden Fall, bevor Sie versuchen eine Lösung zu finden, zu einem Problem, dass sie bisher gelöst haben, eine systematisch Analyse zu betreiben.

Als ein methodischer Ansatz für das Analysen empfehle ich als dritten Punkt

Wechseln sie konsequent die Perspektive

Bevor Sie sich auf eine vermeintliche Ursache festlegen oder festlegen lassen, wenn das jemand versucht, halten Sie entgegen, dass wir ALLE Sichtweisen abfragen sollten, dass beginnt schon im Team selbst damit, auch alle motivierter dabei bleiben, damit nicht das, was ich eingangs beschrieben haben, als ein Risiko passiert, empfehle ich dringend alle Meinungen im Team abzufragen. Sie merken schon, warum ich schon in früheren Episoden immer wieder auf das Thema „Vertrauen“ und „Offenheit“ und „Konstruktive Haltung“, „Motivation“ eingegangen bin. Denn abhängig von der Unternehmenskultur, der Teamkultur und der Atmosphäre, die Sie im Team haben, werden Sie unterschiedlich gute Voraussetzungen vorfinden, dass die unterschiedlichen Perspektiven einzubeziehen wichtig ist, um genau zu verstehen, welche Kräfte am Werk sind, welche Zusammenhänge es gibt, welche Informationen vorliegen. Was oftmals nicht ausgedrückt wird, weil die Basis nicht da ist. Verschiedene Perspektiven heißt aber auch, schauen Sie sich an welche Protestbeteiligte es gibt, die einzubeziehen sind und berücksichtigt werden sollten.
Wer ist von der Situation oder dem, was wir getan haben oder tun werden betroffen? Auch deren Perspektiven sollten Sie sich anschauen.
Und dann gibt es da noch die Kunden, ohne die das Geschäft doch zu einfach wäre, auch die Kunden, und das was sie über die Situation denken, was sie von ihr erwarten, sind Perspektiven, die uns wertvolle Hinweise darauf geben in welche Richtung eine gute Lösung gehen müsste und grenzen Sie das Thema „Kunden“ im zweiten Schritt auch noch auf den Nutzer ein, denn oftmals sind vielleicht Ihre direkten Kunden nicht diejenigen, die Ihre Lösungen anwenden, sondern reichen Sie durch an Nutzer, mit denen Sie nicht direkt zu tun haben. Auch deren Perspektive kann sehr interessant sein, weil eben der Nutzer nicht immer gleich der Kunde ist.
Und einen Perspektivwechseln können Sie auch noch anders angehen, sehr beliebt ist es in vielen Kreisen Querdenker zu befragen. So unbequem auch Querdenker sein können aber, wenn ich sowieso in einer Sackgasse stecke und nicht weiß, wie es weiter geht, dann sollte es eigentlich eine geringe Hürde sein, auch mal jemanden mit hinzuziehen, der ohnehin einen ganz anderen Ansatz hat. Aber auch Haltungen aus unterschiedlichen Perspektiven können in Ihre Analyse einbezogen werden. Fragen Sie sich, wie denkt ein Optimist und wie denkt ein Pessimist über die Situation ? Oder wie sieht die Situation von einem rein rationalen Standpunkt aus. Zahlen, Daten, Fakten und wie sieht sie aus einem emotionalen Blickwinkel aus?
Hier können genauso gut Euphorien, wie Befürchtungen einbezogen werden und die haben in vielen Problemsituationen eine ganz erhebliche Bedeutung. Ein Tipp, jeder im Team sollte sich in alle Sichtweisen hineinversetzen, also die Teammitglieder zu befragen und zu wissen, wer sind die Optimisten, Pessimisten, wer ist der Rationale und wer emotional ist. Holen Sie die jeweiligen Perspektiven auch aus Ihrer Richtung in die andere Richtung. Also aus der Komfortzone raus. Damit auch dieses Team selbst versteht, wo tatsächlich der Knackpunkte liegen könnten, der dann später zur Motivation / Unterstützung möglicher Lösungen findet und dazu ist es natürlich auch nötig, wertschätzend mit abweichenden oder konträren Aussagen und Meinungen umzugehen.

Üben Sie sich im Zuhören, um zu verstehen, anstatt im Zuhören, um antworten, denn diese Erkenntnisse sind nicht neu, es gibt eine indianische Weisheit, die kenne ich nicht wörtlich, aber sinngemäß geht sie „bevor du über andere ein Urteil sprichst gehen zuerst einige Zeit in seinen Mokassins“. Wir sind nicht die ersten Menschen, die darüber nachdenken, dass Perspektivenwechsel tiefere und bessere Einsichten und ein besseres Urteilsvermögen hervorbringt.

Finden Sie Ihren Fokus

Das Ergebnis einer gründlichen Analyse, ganz besonders, wenn ich Perspektivenwechsel aus verschiedenen Richtungen betrieben habe, ist sehr reichhaltig. Es ist wie ein Bauchladen, den Sie vorfinden, der wird unübersichtlich sein. Er kann sehr verwirrend sein, weil möglicherweise die Orientierung bei der Fülle der Informationen und Einsichten, die da geäußert werden und zusammenkommen, verloren geht und ohne Orientierung und Übersicht sind Sie nicht handlungsfähig. Daher sollten Sie als Team eine Auswahlprozedur vereinbaren. Warum als Team? Naja das Team soll im Nachhinein auch gemeinsam kreativ werden, wenn nur einer im Team das entscheidet, dann geht möglicherweise auch die Motivation verloren, wenn wir gemeinsam eine Auswahlprozedur vereinbaren, wie wir richtig priorisieren, wie wir unter all den vielen Aspekten, die wir gesammelt haben, die für uns im Moment am wichtigsten erscheinenden aussuchen, dann haben Sie auch das Team in der Folge an Board.

Warum müssen wir das tun?
Wenn alles so wichtig erscheint und wir Auswahlprobleme haben, dann bedenken Sie, Sie dürfen nicht zu viel auf einmal wollen. Denken Sie daran, wie Sie ein Auto anschieben würden, da gehen Sie auch nicht mit ausgebreitete n Armen darauf zu, sondern mit ausgestreckten Armen um die Kraft, die Sie aufbringen können möglichst an einem Punkt zu konzentrieren.

Wie finden Sie Prioritäten?
Dazu verweise ich gern auf die Podcastepisode Nummer 11 in der ich zusammen mit Nicola Hartung mehrere Priorisierungsmethoden zur Auswahl stelle.

Die Zielformulierung

Wenn wir den Fokus gefunden haben, dann brauchen wir eine kraftvolle Formulierung dessen, was wichtig ist als Ziel. Auch hierzu habe ich schon in einer früheren Episode in Podcastfolge Nummer 8 gesprochen, wie eine Zielformulierung aussieht, wenn Sie nach einer guten Methode suchen. Ein gutes Ziel muss Orientierung geben, sollte Motivation stiften und es öffnet die Tür zum Tun. Und das ist letztlich das, was sie wollen. Sie sind in einer Problemsituation, aus der Sie rauswollen und für die Sie gute Lösungen suchen. Und was ist, wenn die Diskussionen und die Problemanalyse aus dem Ruder laufen? Wenn endlos und ausschweifend gesprochen wird und eher eine Eskalation als ein Ziel / ein Ergebnis in Aussicht steht?
Dann hab ich den folgenden Tipp für Sie: Definieren Sie zuvor einen Zeitrahmen, den Sie miteinander verbringen wollen um eine gut Analyse, eine gute Problembeschreibung, eine gute Zielformulierung zu finden und bestimmen Sie jemanden aus den Reihen des Teams der auf die Einhaltung dieses Zeitrahmens achtet.

Vielleicht ist eine Hilfe das inspirierende Zitat von Heinz Strunk
„Handeln kommt von Hand nicht von Mund.“

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

Betroffene zu Beteiligten machen

Was es für die Aktivierung von Teammitgliedern braucht.

Sie kennen wahrscheinlich die Geschichte der Apollo-Mission und den berühmten Ausspruch „Houston, wir haben ein Problem“. Wenn ich mir vorstelle, mit meinem Team in einer solchen Situation zu landen, dann kann ich mir auch nur schwer vorstellen, dass wir Diskussionen darum führen, dass jetzt etwas zu tun ist und alle mit anpacken müssen und jeder 100 % dabei sein muss. Solche Diskussionen erlebe ich aber im Betrieb, selbst bei gravierenden Situationen oder Problemen des Öfteren. Kennen Sie das auch? Zum Beispiel, wenn sich alle darüber beklagen, zu viel Arbeit zu haben, oder betriebliche Zielvorgaben von der Geschäftsleitung und dem Management nicht erreicht werden.
Andere Abteilungen beklagen sich über die schlechte Zusammenarbeit mit den eigenen Leuten oder dass sich immer wieder persönliche Differenzen zwischen Teammitgliedern auftun und eskalieren. Dies sind Dinge, die für viele sichtbar und auch alltägliches Gespräch sind. Mitarbeiter klagen, und vielleicht fragen Sie sich dann auch ab und zu „Warum tun die da nichts?“.
Genau da ist es verführerisch, in Erklärungen reinzugehen und möglicherweise auch gut zu begründen und zu verstehen, warum die Situation so ist wie sie ist, aber nichts daran tun zu wollen.

Den Selbstzufriedenen zur Veränderung motivieren

Typische Haltungen, die Sie in solchen Situationen finden und wie Sie damit umgehen sollten, sind das Thema der heutigen Podcast-Episode. Getreu dem Motto: „Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe“.
Da möchte ich gleich vorweg die Aufmerksamkeit darauf richten, dass wir uns nicht zu sehr damit beschäftigen sollten, warum etwas so ist. Mit einer Ausnahme: wenn ich diese Information für eine Lösung dringend und unverzichtbar benötige. Ansonsten hilft es definitiv mehr, sich auf mögliche Lösungen zu fokussieren und sich zu überlegen: Wie gehe ich mit den Haltungen, die ich im Team, bei meinen Kollegen oder bei meinen Mitarbeitern vorfinde, am besten um? Eine klassische Haltung könnte zum Beispiel „der Selbstzufriedene“ sein.
Es kommt einem vor wie: er macht alles richtig und wie vorgeschrieben. Er hat eine beneidenswerte Haltung, denn er strahlt viel Selbstbewusstsein aus. Solang alles funktioniert, ist das auch eine sehr wichtige Rolle, die das Team braucht, um nicht ständig alles in Frage zu stellen, sondern mit einer gewissen Erfolgszuversicht arbeiten zu können. Von diesem Typ sind Menschen, die genau begründen können, warum sie das tun was sie tun. Nicht unbedingt immer aus dem Verständnis und der Logik heraus, aber mit einem ganz klaren Bezug auf: „Wo steht es geschrieben? Wie ist es entschieden und vorgeschrieben? Was ist das Ergebnis, das ich damit erziele?“ Er macht dieses und bekommt jenes.
Ein ganz toller Wirkungszusammenhang. Diese Person sieht auch gar kein Problem in ihrem Handeln, weil sie gut begründen kann, was sie tut und warum sie es tut. Leider ist die Sichtweise, kein Problem zu sehen, nicht unproblematisch im Umgang.

Das Problem verkaufen, nicht die Lösung

Daher habe ich folgende Empfehlung für Sie: dass er kein Problem sieht, ist eine Andeutung oder ein Hinweis darauf, dass er nicht über den Tellerrand blickt. Also ist ein Zugang zu weiteren Informationen etwas, was dem Selbstzufriedenen durchaus zu Überlegungen verhilft, dass doch ein Problem da sein könnte, mit dem es sich zu befassen lohnt oder über das man zu sprechen hat. Daten und Belege zu sammeln, die die Notwendigkeit zur Veränderung deutlich machen, wäre ein Schritt auf den vermutlich Selbstzufriedenen zu. Dadurch wird er aktiviert und wir bringen ihn in ein Gespräch über die Problematik und dass wir eine Veränderung/Lösung benötigen. Ganz wichtig für diejenigen unter Ihnen, da zähle ich mich durchaus auch dazu, die schon mit Begeisterung daherkommen und denken „ich weiß schon was hilft“, „ich habe da schon eine Lösung oder eine Vorstellung der Lösung“. Das ist nicht die Haltung, mit der ich dem Selbstzufriedenen begegnen kann! Bedenken Sie: er hat noch kein Problem was zu lösen ist.
Wenn Sie nun mit einer Lösung kommen, dann werden Sie schon ahnen, dass Sie mit ihm nicht über die beste Lösung für Probleme diskutieren werden, sondern Sie sich anhören dürfen, dass das, was Sie ihm jetzt erzählen, nicht erprobt ist, während das, was er macht, erprobt und bewährt ist. Ist kein Wunder, dass wir über so etwas sprechen, wenn kein Problembewusstsein da ist. Dies ist nur bei Persönlichkeitstypen der Fall, die auch nicht unbedingt auf Veränderungen stehen, sondern die sehr kontinuierlich, zuverlässig und solide Arbeiten ausüben. Wie eingangs erwähnt, ist es strategisch klüger, erst die Problematik bewusst zu machen, um dann mit Lösungen an die Mitarbeiter heranzutreten. Entwickeln Sie zusammen mit diesem Typen Szenarien, was denn passieren würde, wohin es führt, auf der Grundlage eines erweiterten Horizonts, dass, wenn wir unser Verhalten und unser Tun so weitermachen, bestimmte Konsequenzen nach sich ziehen wird. Damit wird jemand mit der Haltung des Selbstzufriedenen auch einen Anlasse haben, darüber nachzudenken, wo tatsächlich Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Bitte vergessen Sie aber auch nicht denjenigen zu bestätigen, auch wenn ich Ihn jetzt vielleicht etwas abfällig den Selbstzufriedenen genannt habe. Er hat auch Grund zur Zufriedenheut, er hat verschiedene Dinge richtig gemacht, die Leistung erbracht und das dürfen wir auch anerkennen.
Wohlweislich, dass jetzt eine Situation eingetreten ist, in der wir mit dieser Vergangenheit abschließen müssen bzw. einen Punkt erreicht haben, an dem wir eine Veränderung brauchen. Mit diesem Maß an Wertschätzung und dieser Information werden wir Ihn an einer Diskussion über die Problemlösung beteiligen können.

Der schuldsuchende Widerständler

Nicht jeder wird allerdings mit offenen Armen auf so etwas reagieren, möglicherweise verwandelt er sich dann in einen Typus, den Sie an anderer Stelle im Team auch schon beobachten können, nämlich um einen, den ich mal den Widerständler genannt habe. Einen Menschen, der im Widerstand ist, den werden Sie zum Beispiel bei dem Thema „zu viel Arbeit“ niemals an der Stelle packen können, was er verändern kann, dass ist jemand der wird Ihnen Gründe liefern, er möchte auch nicht verändern, möchte nicht aus der Zufriedenheit mit sich selbst heraus, aber aus der Unzufriedenheit mit anderen.
Er ist auch eine Persönlichkeit, die schnell dabei ist, wenn es darum geht einen Schuldigen zu suchen. Schuldige, die dafür verantwortlich sind, dass ich soviel Arbeit habe oder Gründe, dass „wir“ betriebliche Ziele nicht erreichen. Immer in der Haltung „ich mach ja das Richtige“ und „das Problem hat nichts mit mir zu tun“. Auch zu beobachten in polemischen Diskussionen bei Populisten in der Politik oder im Alltag bei sich selbst. Richten Sie darauf bewusst mal ein Auge.
Ich muss gestehen, zu meiner Schande, dass auch mir das gelegentlich passiert, wenn ich mich bei Gedanken erwische, wer an irgendwas schuld ist. Die Verantwortung von anderen möchte ich nicht unter den Tisch kehren, nur der Ansatz, andere verändern zu wollen, hat meist wenig Aussicht auf Erfolg.

Gute Führung sorgt für Orientierung bei verunsicherten Mitarbeitern

In der Führung hat dieser Ansatz meines Erachtens gar nichts zu suchen. In der Führung müssen wir uns darüber Gedanken machen, wie wir zwar Einfluss auf andere ausüben, aber es so zu tun, dass wir nicht ständig kontrollieren, scheuchen oder unsere Mitarbeiter vor uns hertreiben. Es ist letztendlich ein Stress, den ich keiner Führungskraft wünsche, der nicht zielführend ist und sich nicht für gute Ergebnisse eignet.
Orientierung zu schaffen sehe ich als Überschrift. Zu dieser Orientierung gehört es, über Ziele zu sprechen. Nicht Ziele vorzugeben, sondern Ziele zu klären, Formulierungen zu finden, die die den Mitarbeiter aktivieren. Ganz klar sollten diese Ziele zukunftsorientiert sein, sich auf eine Perspektive beziehen, auf die wir auch den Fokus in einer Diskussion legen können. Es gilt natürlich auch diesen Mitarbeiter zu verstehen, gut zu zuhören, die Motivation zu kennen. Optimal ist es, wenn Sie sich in der Vergangenheit schon einmal mit dem Mitarbeiter beschäftigt haben, um zu verstehen wo die Motivation liegt.
Personen, die Orientierung benötigen und denen gegebenenfalls Wissen fehlt, sollte man nicht wahllos in Qualifizierungsmaßnahmen stecken. Man könnte das als Verbrennen von Geld ansehen, denn der/die Betroffene sollte auch wissen, wozu eine Qualifizierungsmaßnahme dient. Die so geweckte Motivation wirkt sich schlussendlich sowohl auf den Lernerfolg als auch auf die Gruppendynamik positiv aus. Setzen Sie bei dieser Dynamik nicht auf Eskalation oder Jammerei, sondern in die Beteiligung, einen Schritt nach vorne zu gehen, Probleme zu verstehen und gemeinsam in die Diskussion und die Entwicklung von Lösungen zu gehen. Das ist eine wichtige Kraft in Richtung Veränderung. Fragen zu stellen wie „Warum macht mein Team das nicht?“, „Warum macht es keinen Schritt auf die Lösung zu?“ ist als Führungskraft unverzichtbar, um die Gruppe zu aktivieren. Es reicht nicht, eine Person besonders „aufzuschlauen“, die die restlichen Teammitglieder mitzieht. Man braucht wesentlich mehr Gruppendynamik, deshalb muss die Motivation und die Beteiligung aller sichergestellt sein. Und ich darf mich als Führungskraft auch nicht in die Mitte stellen und sagen „Ich weiß die Lösung schon!“. Daran werden die Zielgruppen, über die wir gerade gesprochen haben, nicht andocken.

Typische Haltungen

Zusammenfassend nochmal typische Haltungen, die Sie antreffen werden:

Der Selbstzufriedene,
welche die Erweiterung seines Blickes und das Schaffen eines Problembewusstseins benötigt, damit er überhaupt anerkennt, dass ein Problem existiert, über das es sich zu sprechen lohnt.

Der Widerständler,
dem begegnen Sie am besten mit Beteiligung und dem Schaffen von Vertrauen, um die Diskussion, die er gerne führt, in eine konstruktive und positive Richtung zu lenken. Mit positiv ist gemeint, eine Richtung wo das Verständnis wächst „Ja wir haben ein Problem, wir müssen etwas ändern“.

Den Verunsicherten,
dem es an Orientierung fehlt, da sorgen Sie dafür Orientierung zu geben, Ziele zu klären und Perspektiven zu schaffen. Die Motivation als Grundlage zu wecken und zu fördern.

Am Schluss bin ich auch ganz neugierig auf Ihre Geschichten und Erfahrungen, was gut gewirkt hat, wenn Sie ein Team zur Problemlösung bewegen wollten. Natürlich auch: Welche schwierigen Situationen hatten Sie oder haben Sie vielleicht auch noch?
Ihre Fragen beantworte ich gerne per Mail unter fragen@oliverbeyer.de oder auch als Kommentar in den sozialen Medien.
Nun noch das inspirierende Zitat von Albert Einstein
„Die Definition von Wahnsinn, ist immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“

17 – Kommunikation im Team

17 – Kommunikation im Team

Kommunikation im Team

Wie Sie zufriedener und wirksamer miteinander reden

Kommunikation im Team habe ich selbst in meiner Berufserfahrung nicht immer als sehr befriedigend erlebt. Ich hab selbst oft das Gefühl gehabt und es natürlich auch oft gehört, nicht richtig informiert worden zu sein, nicht die Dinge zu erfahren, die wichtig für mich sind, nicht das rüberbringen zu können, was mir wichtig ist und ich hab, glaube ich, immer schon gewusst, dachte ich zumindest, was die anderen denken, was die anderen von mir erwarten. Allerdings hat das nicht zur Problemlösung beigetragen. Probleme, die wirklich hätten angepackt werden müssen, wurden nicht gelöst. Und warum?
Weil sie nicht verstanden wurden und über das falsche Verständnis kommt man dann zu der Überlegung, was einem noch alles fehlt, was alles nicht geht und was die anderem von einem erwarten, dass ist sowieso immer viel zu viel und vor allen Dingen immer mehr als ich geben will und geben kann. Dann werden Arbeiten nicht ausgeführt, es wird nicht geliefert, weil zu viel, weil ich mir zu viel darunter vorstelle, was sich dann in der Kommunikation so herausgestellt hat, gar nicht so war.
Und wenn ich das dann mal gleich gewusst hätte!
Die Interpretation von Aussagen führt uns allzu oft in die Irre statt, dass wir von vornerein lernen gut miteinander zu reden. Wir reden aber lieber mehr übereinander als miteinander, dass war zu meinen betrieblichen aktiven Zeiten nicht anders und auch wenn ich heute gutes dazu zu erzählen habe und gute Ideen habe, wie es besser läuft, bin ich doch weit davon entfernt für mich selbst zu behaupten, dass ich das alles zu 100% beherzige und umsetze.

Warum reden wir übereinander?
Weil wir ganz genau so viel zu sagen wissen, wie die anderen und weil es sowieso nichts bringt miteinander zu reden, weil wir die Ergebnisse und das was wir aus Kommunikation mitnehmen können oder mit Kommunikation bewirken könnten, alles schon in Gedanken vorneweg nehmen. Es bleibt dann das Gefühl einer Ohnmacht im Team nichts bewirken zu können und die Überzeugung, dass man selbst sich nicht verstanden fühlt.
Was sind jetzt mögliche Lösungsansätze?
Wir sollten uns darüber Gedanken machen und miteinander vereinbaren im Team anders miteinander zu sprechen. Dafür habe ich 5 Schritte, Lösungsansätze, mitgebracht, die ich gerne vorstellen möchte.

Schritt 1: Aktiv zuhören

 

Der erste ist ein Ansatz, den man auch häufig in Kommunikationsbüchern oder -seminaren zu hören bekommt. Manchmal auch übt in vielen Fällen sogar in den praktischen Alltag mitnimmt, was aber leider, nach meiner Beobachtung, immer noch nicht selbstverständlich genug ist.
Aktiv zuhören ist das Stichwort. Aktiv zuhören ist durchaus nicht selbstverständlich und ich weiß nicht mehr von wem das Zitat ist, aber „die Feststellung, dass wir zuhören, um zu antworten anstatt zuhören, um zu verstehen, ist glaube ich mindestens überlegenswert.“
Was heißt aber aktiv zuhören?
Das heißt zuerst einmal zugewandt sein. Ich habe selbst die Unart gehabt, in meinem Büro regelmäßig zwei Leute zu empfangen. Dies war nicht die Unart, mich dann aber auf Gespräche einzulassen und die Gespräche dann so nebenbei mitlaufen zu lassen, wenn sich also etwas am Computer getan hat, irgendetwas am Telefon, Handy war damals noch nicht ganz so präsent im Alltag, aber wo ich immer irgendeine Ablenkung hatte, bin ich darauf eingegangen. Habe dann durchaus auch den Satz fallen lassen „Rede ruhig weiter, ich bin bei dir“.
Das kann man zwar behaupten, aber man wird es selten unter Beweis stellen können. Die Aufmerksamkeit ist einfach nicht 100% da, wenn man versucht im Multi-Tasking zu kommunizieren.
Zugewandt sein heißt also Blickkontakt halten und demjenigen die volle Aufmerksamkeit schenken, mit dem man in der Kommunikation drin ist, oder, so ist die Empfehlung, einfach lassen, vielleicht verschieben auf einen späteren Zeitpunkt. Zu dem zugewandt sein gehört auch eine positive Körpersprache, dass heißt auch mal anschauen, in was für einer Haltung ich eigentlich in solche Unterhaltungen gehe.
Ich habe noch sehr lebhaft in Erinnerung, ein Seminar mit Führungskräften. Eine Führungskraft, die betont lässig da sitzen wollte, zurückgelehnt, die Arme breit über die Lehne von dem Stuhl und dann kommt ein Mitarbeiter rein und sieht seine Führungskraft so da sitzen und hat dabei ganz andere Gedanken…
Also eine positive Körpersprache bedeutet, ich signalisiere auch damit, dass ich jetzt nicht irgendwie gedanklich total abwesend, sondern voll konzentriert bei dem Gespräch dabei bin. Man darf auch, trotz aller Konzentration, ein Lächeln auf den Lippen haben, man muss nicht zur Grinsekatze werden, aber zumindest einen positiven und nicht zu staatstragenden Gesichtsausdruck.
So wie es dem Gespräch, der Gesprächssituation und meiner Beziehung zum Gegenüber angemessen erscheint. Aufmerksamkeit zeigen bedeutet, durch die Dinge, die wir bis jetzt schon kennengelernt haben, einerseits es zu signalisieren, aber auch wenn ich längere Zeit Ausführungen zuhöre, ab und zu mal durch ein Nicken oder bestätigendes „Ja“ zu zeigen „Ja ich bin bei dir“, man folgt dem Gesprächspartner. Dies sollte nicht in einen Akkord von „ja, ja, ja…“ laufen, allerdings schon ab und zu mal zeigen, nicht nur durch Blickkontakt, sondern auch durch eine entsprechende Gestik „Ja ich bin noch dabei, ich verstehe“. Und, wenn es dann mal keinen Anlass dafür gibt „Ja“ zu sagen, dann durchaus auch mal rückzufragen bzw. zwischendurch das Wort zu ergreifen und zu paraphrasieren. Was meint, das, was ich gehört habe, in eigene Worte zu fassen und meinem Gegenüber, der mir das erzählt hat, durchaus nochmal die Bestätigung abzufragen „Habe ich dich so richtig verstanden, dass…“ oder ein Satz wie „Verstehe ich richtig, dass du das und das so und so meinst“ in deinen Worten. Es sollte nicht eine Wiederholung der gleichen Worte, die ich gehört habe sein, sondern es sollte zum Ausdruck kommen, dass ich das, was ich gehört habe, verstanden und verarbeitet habe. Solches aktives Zuhören ist nach meiner Beobachtung und Erfahrung nicht so selbstverständlich wie es sein sollte, wenn wir die Qualität der Kommunikation im Team erhöhen wollen.

Schritt 2: Wertschätzung demonstrieren

Was der Kommunikation in der Regel auch fehlt, kommen wir da zum zweiten Punkt, dass ist Wertschätzung zu zeigen. Wertschätzung zu zeigen meint nicht bei jeder Gelegenheit in Lobhudelei zu verfallen, wie mir das gelegentlich zurückgetragen wird, wenn ich das Wort zum Thema Wertschätzung ergreife, sondern auf Beiträge anderer Bezug nehmen. Das heißt, wenn ich einen Punkt mache, über das paraphrasieren hinaus bin, nicht nur den Inhalt des anderen aufzunehmen, sondern meinen Beitrag mit einzubringen und das mit dem, was ich gehört habe, zu kombinieren, darauf möglicherweise aufzubauen, wenn das möglich ist.
Zumindest da anzudocken damit meinen Gesprächspartner, Teamkollegin oder -kollege sieht, das, was gesagt worden ist, ist gehört worden, es ist verstanden worden und es wird damit gearbeitet. Denn dann ist das auf einmal ein Beitrag, der insgesamt in eine Lösung oder Diskussion mit einfließt und auf den Bezug genommen wird. Das bezieht die Meinung der anderen mit ein und bei der Entwicklung von Lösungen und Ideen wird das auch dazu motivieren, dass diejenigen die Ihren Beitrag gebracht haben, auch weiterhin Beiträge liefern. Wenn das nicht passiert, dann mag zwar jeder „ich habe das gehört“, „ich habe das gespeichert“ denken, wenn aber dieses Signal fehlt und auch nicht überzeugend rübergebracht wird, weil Dinge, die sich darauf beziehen könnten, dann damit trotzdem nicht in Verbindung gebracht werden, dann wird sich eine Teilnehmerin/ein Teilnehmer in der Diskussion oder jemand im Team auch schnell abgehängt fühlen, weil Desinteresse gespürt wird. Indem wir es Bezug mitaufbauen lassen und mit einbauen in unsere Lösungen, signalisieren wir ganz klar „wir sind gar nicht so sehr interessiert an dem“. Wir hören wieder zu, um zu antworten, anstatt zu hören, um zu verstehen, um aus diesem Verständnis eine bessere Lösung und einen Fortschritt in der Diskussion zu erreichen.

Schritt 3: Ich-Botschaften, statt zu generalisieren

 

Es kommt dann noch eine weitere Marotte, der dritte Punkt zum Thema Kommunikation im Team.
„Du kannst dir gar nicht vorstellen wie schlimm das war.“
„Man hat sowas ja noch nie gesehen.“
Diese Aussagen sind kraftlos. Warum? Weil Sie nicht auf meine Person und meine persönliche Perspektive Bezug nehmen. Noch schlimmer wird das Ganze, wenn diese Worte „man“, „wir“ oder Verallgemeinerungen wie „es ist halt so“ gesagt werden, die nicht die persönliche Meinung zum Ausdruck bringen. Manche werden sich jetzt fragen „Warum ist das Fatal, wenn es doch so ist?“.
In einer Diskussion mit einem Team ist es eher motivierend, wenn ich klar mache: es gibt meinen Standpunkt und ich bin auch an den anderen Standpunkten interessiert. In dem Moment wo ich aber den anderen Standpunkt vorwegnehme, durch solche Formulierungen wie „du“, „man“, „es“, „wir“ hänge ich den anderen wieder ab, dann kann es sogar sein, dass man vielleicht in die Gefahr gerät zu generalisieren. Und, wenn ich ja sowieso schon alles weiß, warum soll der andere dann noch etwas zu mir sagen. Er wird sich erfahrungsgemäß zurückziehen oder, wenn es jemand ist, der eine extrovertierte Persönlichkeit hat, werde ich mit diesen Aussagen provozieren und aus der Reserve locken.
In beiden Fällen habe ich eine große Gefahr, dass keine konstruktive, lösungsorientierte und gemeinsame Diskussion und Lösungsfindung voran geht. Ganz im Gegenteil, entweder, man hängt Leute ab, man hat nicht mehr alle im Boot oder es bewegt sich in Richtung Eskalation. Es steht außer Frage, dass natürlich manchmal auch Standpunkte und Grenzen aufgezeigt werden, dies sollte allerdings mit sehr viel Achtsamkeit geschehen und nicht in jeder beliebigen Situation immer wieder in die Richtung polarisieren.
Ich-Botschaften machen klar, was ich gesehen habe, was ich davon halte und was ich mir wünsche wie es weitergehen soll oder wie darauf ein- und/oder umgegangen werden soll.

Schritt 4: Fragen stellen, um die Sicht für andere zu öffnen

 

Der vierte Punkt ist das generalisieren. Es ist gefährlich in Teamdiskussionen/Auseinandersetzungen, in denen es darum geht, alle Meinungen sichtbar zu machen sowie zu verstehen, ständig mit Statements in Sinne von Behauptungen zu kommunizieren. Ich sage dazu gerne „erkläre mir die Welt“, wenn ich von anderen die Welt erklärt bekomme, wird in bestimmten Situationen mein roter Knopf gedrückt. Warum? Wenn mir jemand die Welt erklärt, ohne vorher gefragt zu haben was ich eigentlich von der Welt gesehen habe, werden wir nicht auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Besser ist es, in einer Diskussion eine Frage zu stellen, keine x-beliebige Frage. Jeder kennt die Kandidaten, die mit rhetorischen Fragen aus der Runde nur herauskitzeln wollen, was sie im Grunde schon selbst wissen. Damit stellt man dem anderen keine Frage, damit verpackt man kunstvoll eine Behauptung. „Ist es etwa nicht so, dass…“ ist meist eine typische Formulierung, an sich ist dies eine weitere Behauptung, die man in den Raum stellt.
Was auch nicht hilfreich ist, zumindest nicht in der frühen Phase der Lösungsfindung, ist das stellen von geschlossenen Fragen.
„Möchtest du lieber früh oder spät zur Arbeit gehen?“
Was ist mit dem dazwischen ?
Möchte ich überhaupt zur Arbeit gehen?
Die ganze Offenheit von anderen denkbaren Varianten und Alternativen, wird bei solchen geschlossenen Fragen, die oftmals darauf zielen „ja“ oder „nein“, „gut“ oder „böse“, „weiß“ oder „schwarz“ abzuholen, vergessen. Da ich mir zu der Vorstellung, die ich habe, eine Bestätigung einhole, dass ist die Natur geschlossener Fragen, die natürlich ein einigen Situationen sehr wichtig und wertvoll sind, da man dort auf einen Punkt kommt, im Allgemeinen bei der Kommunikation im Team, wo alle beteiligt werden sollen, fatal werden kann.
Auch da wieder, geschlossen kann ich Richtung ausschließen gehen. Besser sind offene Fragen.
„Was ist deine Idee, wie wir dieses Problem vom Tisch bekommen?“
„Was ist deine Idee, wie wir dem Kunden antworten sollen?“
„Wie ist deine Sicht?“
„Was ist das Problem daran?“
All diese Fragen, die dem anderen auch mal abverlangen einen Standpunkt zu äußern und formulieren, der zweifelsohne da ist, je nach Teamkultur gar nicht zu Sprache kommt. Da sich das Teammitglied womöglich gar nicht angesprochen, gefragt oder gefordert fühlt. Eine gute Teamkommunikation arbeitet an dieser Stelle mit offenen Fragen und bezieht alle mit ein. Auch selbst sehr introvertierte Teammitglieder, da habe ich selbst sehr gute Erfahrungen gemacht in Teamentwicklungen und Trainings, man merkt relativ schnell, wer die Kollegen sind, die sich auf eine in die Runde geworfene Frage äußern und welche sich zurückziehen, da diese das Gefühl von „gefragt sein“, „gefragt werden“ nicht kennen. Offene Fragen an jeden zu stellen, wirkt da oft Wunder, ohne das diejenigen gleich zum Palabberer werden.

Schritt 5: Zusammenfassen und strukturieren

 

Wo wir Gespräche öffnen und sehr viel Äußerungen hervorbringen, viel gesprochen wird, da ist es wichtig im Anschluss zu einer Übersicht, einer Zusammenfassung, Struktur finden. Dies ist der fünfte Punkt in der Teamkommunikation, einen Gesprächsstrang soweit zu strukturieren, wenn es länger dauert auch mal zwischendurch statt am Ende, einfach zusammenfasst. Damit nichts, was gesagt wurde, verloren geht oder vergessen wird. Aus dem aktiven zuhören und Bezug nehmen die Äußerungen von anderen aufgreifen, in einem Zusammenhang, mit dem was die Gruppe aufgebaut hat, bringen. Und dann strukturieren, dadurch, dass wir darauf Bezug nehmen und das mit einbauen, die Wertschätzung dem Beitrag und der Person gegenüber zeigen und schlussendlich durch Wiederholung ein besseres Erinnern gewährleisten. Themen, über die nur einmal gesprochen wurde, werden viel besser verinnerlich, wenn sie wiederholt wurden sind. Erst recht, wenn die Diskussion oder das Gespräch länger gedauert hat.
Eine Struktur ist besonders wichtig, da man in Diskussionen oft mit Lösungen, Prozessen und/oder Arbeitsschritten beschäftigt ist. Dies hilft nicht nur in zeitlicher Hinsicht, Schritte zu ordnen und weitere zu besprechen, bevor man auseinander geht, sondern auch bei viel Inhalt es geordnet zu halten. Dies gilt für alle Arten von Kommunikation, nicht nur in Meetings. Letztendlich hilft die Struktur auch Prioritäten zu finden, denn, wenn ich eine große Maße von Informationen habe und keine Ordnung dort reinbringe, wo sollte man da anfangen? Die Gefahr ist groß wichtig Dinge zu vernachlässigen.

Fassen wir zusammen:
Im ersten Punkt, aktiv zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, zeigen Sie Wertschätzung und hören Sie nicht nur zu um zu antworten.
Zweiter Punkt, Wertschätzung zeigen durch Bezug nehmen auf andere. Auf Beiträgen aufbauen, sie in eigene Überlegungen einbinden.
Dritter Punkt, sprechen Sie in Ich-Botschaften. Verallgemeinern Sie nicht und stülpen Sie nicht anderen oder ganzen Gruppen Ihren Standpunkt, Ihre Sichtweise über.
Vierter Punkt, stellen Sie Fragen statt Behauptungen anzustellen, selbst wenn das, was Sie zu behaupten haben, richtig ist, lässt es doch den Standpunkt, die Sichtweise anderer, außer Acht und ist nicht so leicht zu akzeptieren, als wenn auf eine Frage von dem anderen eine Antwort kommt.
Und Punkt fünf, Ergebnissicherung durch zusammenfassen und strukturieren.

Am Ende noch ein inspirierendes Zitat:
„Sprechen die Menschen nur von Dingen, von denen Sie etwas verstehen, die Stille wäre unerträglich.“ – Quelle unbekannt

14 – Interview Christiane Moston

14 – Interview Christiane Moston

Wertschätzender Umgang als Erfolgsbooster

Interview mit Christiane Moston

Oliver: Heute sind mir gegenüber die wunderbare Christiane Moston. Wir sind Kollegen und kennen uns schon seit fast drei Jahren. Wir haben auch schon zusammen Musik gemacht und uns gemeinsam im Design Thinking ausbilden lassen. Christiane ist Führungskräfte-Coach und ich freue mich sehr, dass Du heute hier bist. Weitere Infos können wir in den Shownotes veröffentlichen. Willkommen.
Christiane: Vielen Dank für die Einladung.

 

Von der Geschäftsleitung zum Führungskräftecoach

Oliver: Christiane, Du hast für Dich selber den Bereich Führungskräfte-Coaching als Schwerpunkte ausgewählt. Wie bist Du zu diesem Schwerpunkt gekommen?

Christiane: Ich bin selber Führungskraft gewesen und ziemlich ins kalte Wasser geschmissen worden. Das heißt, relativ zeitnah nach meinem Studium hatte ich die Chance, dass jemand in mich vertraut hat und gesagt hat, so Frau Moston, wir möchten Sie gerne in der Geschäftsleitung von unserem Unternehmen haben. Ich war ursprünglich da mal Referentin. Erst für die Geschäftsführung und habe mich dann bisschen beweisen können. Und im Rahmen einer Umstrukturierung bin ich in die Geschäftsleitung einer neuen Gesellschaft erkoren worden, wenn man das so sagen darf. Also wie gesagt, ich bin unerfahren zur Führungskraft geworden und habe dadurch relativ viele Fehler gemacht. Ich habe schmerzlich gelernt, wie es ist, wenn man nicht begleitet wird auf dem Weg zur Führungskraft oder auch selber gar nicht so recht weiß, was man da tut.
Oliver: Die qualifizierten Fachkräfte, denen vertraut man gerne irgendeine Verantwortung an und das setzt man dann gleich mit Führung. Ist Dir das auch so gegangen?

Christiane: Ja genau. Ungefähr so war das. Sie sind ja Rechtsanwältin, da komme ich ursprünglich her, Sie müssen das ja können. Hier ist die Rechtsabteilung, hier ist die Personalabteilung, Frau Moston, bitteschön.
Oliver: Das ist mir auch mal so gegangen. Das stirbt irgendwie nicht aus.

Christiane: Das ist erstmal auch sehr schön. Da spürt man das Vertrauen in sich. Und da sind andere Menschen, die schon weiter sind in ihrem Leben, die sagen, Sie können das. Und dann möchte man das ja auch und dann geht’s los.
Oliver: Schmeichelt einem ja auch. Wer ist man denn, dass man sowas ablehnt und dann sitzt Du in dem Salat und könntest eigentlich gut Hilfe gebrauchen. Und das ist die Rolle, die Du dann für Dich erkannt hast, dass die für Dich gut passen könnte.

Christiane: Richtig. Ich möchte anderen helfen, diese Fehler nicht machen zu müssen, indem ich sie ihm begleite auf ihrem Weg und unterstütze auf ihrem Weg zur Führungskraft.

Oliver: Wie ist denn das gegangen? Du hast Dich ja beruflich erfolgreich bewiesen. Was hat Dich dann bewogen, die Seite zu wechseln, wenn Du doch beruflich erfolgreich warst und nicht da weiterzumachen?
Christiane: Das ist auch so ein Erlebnis, was ich hatte. Also ich war in dem, was ich da tat, nicht schlecht. Keine Frage, sonst hätte ich das nicht mehrere Jahre gemacht. Aber ich habe mich damit nicht wirklich wohl gefühlt. Es gab mehrere auslösende Ereignisse, die mich bewogen haben, über meine Entwicklung nachzudenken. Wie gesagt, ich war in der Geschäftsleitung. Und in der Position, in der ich war, wurde ich häufig dazu genutzt, unpopuläre Entscheidungen durchzusetzen. Und hatte relativ schnell, leider muss ich heute sagen, den Spitznamen Klinge Moston. Personal und Recht, da kannst Du Dir vorstellen, was man da tut. Und damit habe ich mich überhaupt nicht wohl gefühlt, weil das nicht meiner Persönlichkeit, meinen Wertvorstellungen entspricht. Und darüber kam ich natürlich ins Nachdenken. Ich habe mich gefragt, will ich das wirklich mein Leben lang tun? Und die Antwort war ganz klar nein.
Oliver: Das ist auch eine Rolle, die Du nicht einfach so abstreifen kannst. Ich bin ja selbst auch Personaler gewesen, hab solche Prozesse auch mit einleiten müssen. Das konnte ich auch, gar keine Frage, aber ich hatte dankenswerterweise einen Justiziar an meiner Seite, der dann die böse Nachricht überbracht hat. Der hatte zwar nicht so einen klangvollen Spitznamen wie Du, aber es war schon so, wenn er in eine Niederlassung von uns kam, Oh Gott, wen triffts heute? Vor allem in Phasen, wo man wirklich Personal abbauen musste aus betriebswirtschaftlichen Gründen.
Dann hat man in so einer Rolle kaum die Möglichkeit, Beziehungen aufzubauen. Den Sensenmann, den nimmt ja auch keiner mit offenen Armen auf.
Und dann hast Du den Punkt gefunden, zu sagen, jetzt gehe ich auf die Seite der Guten?

Christiane: Auf die helle Seite der Macht…nein, so würde ich das gar nicht beschrieben. Aber ich habe gefragt, was ist für mich wichtig, was sind meine Werte? Und für mich war dann ganz klar, ich möchte andere unterstützen, nicht in diese Position oder in diese Situation zu kommen, in der ich war. Stattdessen sich zu reflektieren und zu sagen, was ist für mich eigentlich wichtig und wie kann ich authentisch führen, so dass es mir besser geht als mir damals eben ging.

Oliver: Wenn wir mal ein bisschen reinschauen, wie das geht. Warum das ein Herzensthema ist, kann ich ganz gut nachvollziehen. Es ist ja nicht nur einfach damit getan, dass man jemanden an die Seite setzt, sondern man muss es ja noch irgendwie schaffen, dass ein Klient, den man coacht, sich öffnet und auch die Augen seinen Themen gegenüber öffnet. Wie gehst Du da vor? Wie machst Du Deinen Erfolg?

 

Coaching mit Persönlichkeitsprofilen

Christiane: Wie mache ich meinen Erfolg? Das ist eine spannende Frage. Also rein technisch arbeite ich mit Persönlichkeits-Profilen, die ich mit meinen Führungskräften ausfülle, also die Führungskraft füllt die selber aus. Persönlichkeitsprofile sind natürlich sehr hilfreich dafür, erstmal sein eigenes Verhalten und seine eigene Persönlichkeit zu reflektieren. Und dann, wie eine gemeinsame Sprache mit mir als Coach oder auch mit anderen zu sprechen, die ähnliche Profile genutzt haben, um zu verstehen, wie ticke ich eigentlich und wie ticken andere. Und das ist immer ein ganz guter Zugang, weil es sich ein bisschen fachlicher anfühlt, als wenn ich mich jetzt zu jemanden setzen und einfach nur fragen würde, wie geht’s Ihnen heute. So können wir über etwas sprechen, indem die Führungskraft, mit der ich dann arbeite, ihr Verhalten gut reflektieren und ihre Persönlichkeit gut reflektieren kann.
Das ist so der erste Schritt in meinem Coaching-Prozess.

Oliver: Das erlebe ich auch in der Arbeit mit Teams. Ich habe da einen ganz anderen Rahmen, aber ich arbeite auch ganz gerne mit diesen Modellen. Ganz besonders, wenn man dann auch das Ganze noch mit einer Aufstellung im Raum besser sichtbar machen kann, wo die Unterschiede zwischen Persönlichkeiten liegen. Und dann fangen die Teilnehmer regelmäßig an, über etwas zu reden, wo Du vorher nicht sagen konntest, ja erzähl doch mal. Da kämen die nie mit raus, weil sie es gar nicht sehen. Diese Modelle machen Dinge sichtbar und öffnen etwas. Und wie Du sehr schön sagst, dieses „wir reden über ein Thema“, was dann wundersamerweise zu uns passt und auch ein bisschen erklärt, warum wir an der einen oder anderen Stelle eine Herausforderung haben.

Worin besteht denn der Erfolg? Woran siehst Du, dass Du erfolgreich arbeitest?
Christiane: Ich bekomme natürlich Rückmeldungen. In der Regel begleite ich Führungskräfte ja nicht nur für zwei Stunden, sondern über einen längeren Zeitraum, also mehrere Monate, in denen wir uns dann regelmäßig treffen. Und die Erfolge stellen sich sehr schnell ein in dem Moment, wo man diese Profile erarbeitet, öffnen sich für die Führungskräfte, ich möchte fast sagen, Horizonte, weil sie auf einmal verstehen, warum Menschen unterschiedlich sind.
Und weil wir sehr schnell darauf kommen, dass es darum gehen muss, wertzuschätzen, dass jemand anders ist als ich. Dazu kann ich eine kurze Geschichte erzählen.
Ich hatte eine Führungskraft Anfang-Mitte 40. Er ist schon länger Führungskraft gewesen in ähnlicher Roller wie ich, nämlich als Justiziar.
Er hat eine Assistentin und er war nicht so ganz zufrieden. Sie kamen irgendwie nicht übereinander, als würden sie ein bisschen unterschiedliche Sprachen sprechen.
Wir haben dann sein Profil erhoben. Und es wurde sehr schnell klar, dass er sehr sachlich orientiert ist, sehr faktenorientiert, was als Justiziar auch sehr sinnvoll ist. In der Zusammenarbeit haben wir festgestellt, dass die Assistentin hingegen, was für eine Assistentin sehr gut ist, sehr menschenorientiert ist. Er eher introvertiert, sie eher extrovertiert. Und er hat verstanden, dass er sie völlig anders behandeln sollte, um sie zu fördern, als er selbst behandelt werden möchte. Er hat dann einfach begonnen und hat morgens z.B. Guten Morgen gesagt und sie gefragt, wie es ihr geht.

Eine Coaching-Sitzung später kam er dann und sagte, Sie glauben nicht, was passiert ist, Frau Moston. Es ist so viel besser geworden. Also die war früher schon engagiert, diese Assistentin, aber irgendwie hat es nicht so funktioniert. Aber jetzt konnte er sie kaum noch bremsen. Es war so schön und er war so glücklich. Und er hat gesagt, das ist ja eigentlich ganz einfach. Ich musste einfach nur verstehen, dass nicht alle so behandelt werden wollen wie ich es will. Das ist ein Erfolg, den man ja sehr schnell messen kann.
Oliver: Das ist in solchen Situationen auch für denjenigen, der sich von Dir begleiten lässt, leichter nachvollziehbar, was ist da passiert und was war es für mich Wert.
Was bedeutet für dich Teamarbeit?

 

Christiane Moston über Teamarbeit

Christiane: Das knüpft eigentlich an das, an was ich gerade schon gesagt habe. Also für mich bedeutet Teamarbeit wertzuschätzen, dass Menschen unterschiedlich sind und unterschiedliche Stärken haben. Und diese Stärken dann maximal im Team zu nutzen. Also jeden so einzusetzen, wie er es eben am besten kann, ihn aber auch in Ruhe zu lassen, wenn es braucht. Und dann diese Energien, die sich daraus ergeben, zu nutzen. Das ist für mich Teamarbeit.
Oliver: Wenn Du einen Zusammenhang zwischen Deiner Tätigkeit und dem, was ein Team erfolgreich macht, herstellen solltest, worin sieht Du den? Vielleicht machst Du es ja auch regelmäßig in Deiner Arbeit.
Christiane: Regelmäßig ja. Führungskräfte gehören immer in ein Team. Der Führungskraft als Teil des Teams oder als vielleicht auch Kopf des Teams, je nachdem wie die Strukturen sind, klarzumachen, dass durch die gegenseitige Wertschätzung der Erfolg gesteigert wird. Und die Führungskraft zu unterstützen, die Teammitglieder auch darin zu bestärken, die Unterschiedlichkeiten, Diversität im Team zu schätzen. Team und Führung gehört ganz eng zusammen.
Oliver: Was ist Dein eigenes schönstes Teamerlebnis?
Christiane: Da kann ich so ein bisschen zurückgehen auf meine Erfahrungen damals. Ich habe Dir ja gesagt, ich bin so ins kalte Wasser geschmissen worden. Klinge Moston, es sind einige unschöne Erfahrungen passiert, aber letztendlich war es dann doch so, dass ich eine Abteilung hatte, ein Team hatte, und wir mussten recht plötzlich eine Zertifizierung bewältigen, wie das manchmal in Unternehmen so ist. Da kommt der Kunde und sagt, so, wenn Sie jetzt das und das nicht tun, dann arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann haben es wirklich geschafft, relativ unerfahren eine Zertifizierung zu bestehen und zu bewältigen im Team, weil wir genau das getan haben. Nämlich geschaut haben, wer kann was am besten? Wir haben wenig Zeit und dann die Stärken zu nutzen, auszuschwärmen und mit einem guten Ergebnis zurückzukommen. Das war ein wirklich schönes Teamerlebnis.
Oliver: Hast Du da etwas mehr Deinen eigenen Vorlieben, Wertevorstellungen, Talenten folgen dürfen?

Christiane: Ja. Das war freies Thema, das hat vorhin Unternehmen noch keiner gemacht. Wie gesagt der Kunde kam und sagte, wenn Ihr jetzt diese Zertifizierung nicht macht, arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann hat die Geschäftsführung und sagte, Moston, bitte tun Sie, was auch immer Sie können. Sie haben das Budget, die Zeit und die Mitarbeiter, die Sie brauchen. Und dann konnte ich natürlich in meinem Rahmen so wirken, wie ich mir das vorstellen würde ohne diese Restriktionen, die ich sonst hatte. Und das war wirklich schön.

 

Zum Top-Perfomer ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement

Oliver: Christiane, Deinen Schwerpunkt nennst Du selbst Führungskräfte-Coaching. Was ist denn Dein Fokus in dem Bereich?
Christiane: Ich helfe Führungskräften dabei, selbst schwierige Mitarbeiter zu Top-Performern zu machen. Und das ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement.
Du warst selber Führungskraft, Du hast eine Idee, was ich damit meine, oder?

Oliver: Ja, ich weiß auch wie man Mikromanagement macht und habe ziemlich viele Probleme, bei denen wir unseren Klienten helfen auch selber gemacht. Ich hätte Dich damals auch gut brauchen können. Was ist denn Dein wichtigster Tipp für Teamarbeit?
Christiane: Eigentlich macht das das Bild rund. Wertschätzung anderer Persönlichkeiten, anderer Stärken, also zu verstehen, nur weil jemand anders ist, heißt das nicht, dass es schlecht für mich, für meinen Erfolg ist. Sondern, dass es sogar zum Erfolg beitragen kann, diese Unterschiedlichkeiten wertzuschätzen.
Oliver: Was würdest Du Dir von einem Team wünschen? Wir sind zwar als Trainer eher Einzelkämpfer, aber finden uns ja immer wieder in Kooperationen zusammen. Wenn wir uns in solchen Kooperationen als Team, vielleicht auch als dauerhaftes Team verstehen sollen und Du sollst daran Lust haben, darin mitzuarbeiten. Was wünscht Du Dir von so einem Team?

Christiane: Den offenen Umgang, auch Möglichkeiten zum Diskurs, also auch mal Dinge ansprechen zu können ohne gleich zu vermuten, dass irgendetwas bösartiges dahintersteckt. Also, offene Arme, Wertschätzung, im Prinzip genau das, was ich gerade schon zur Teamarbeit gesagt habe.

 

Zum Schluss noch etwas Persönliches

Oliver: Ich frage gerne, auch weil ich neugierig bin, wenn Du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, Welches wäre das und warum?

Christiane: Das ist jetzt ein bisschen persönlicher. Es ist tatsächlich ein Kochbuch und zwar nennt sich das „Vegan for fit“. Ich lebe, wenn ich die Möglichkeit habe, und das ist als Trainer und Coach nicht immer so einfach, vegan. Das spannt für mich aber auch ein Bogen, weil ich systemisch denke und weil ich denke, dass wir nicht nur als Menschen irgendwie alle verbunden sind, sondern auch die anderen Lebewesen auf unserem Planeten. Und dieses Buch hat mir geholfen vegane Ernährung kennenzulernen. Und deswegen scheue ich mich nicht davor, dass auch anderen zugänglich zu machen. Es ist trotzdem ganz lecker das Essen und man kann sich toll ernähren.

Oliver: Ich habe bisher den Zugang dazu nicht gefunden, aber die Bilder sind eigentlich sehr animierend (#grasundsteine). Vielen Dank, dass Du heute da warst.

Christiane: Danke, dass ich hier sein durfte.

 

12 – Mitdenken ist Trumpf

12 – Mitdenken ist Trumpf

Mitdenken ist Trumpf

Wie Sie die Aufmerksamkeit der Teams für Prioritäten erhöhen

 

Nicola: Herzlich willkommen zu Effektiv und Innovativ im Team. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer.

Heute haben wir das spannende Thema Mitdenken ist Trumpf – Wie Sie die Aufmerksamkeit der Teams für Prioritäten erhöhen. Das passt für mich wunderbar zur letzten Folge. Wenn ich mitdenken höre, steckt für mich da auch gleich das selber denken drin. Also im Sinne von: Was wichtig ist, soll das Ergebnis des eigenen Denkens sein.

Ich hatte gerade letzte Woche ein Seminar zum Thema Führungskräfte-Entwicklung. Und da hatte ich eine Situation, die mich sehr nachdenklich gestimmt hat. Ein Abteilungsleiter war mit zweien seiner Teamleiter dabei. Dann haben wir eine Übung mit Brainstorming gemacht. Und die drei haben zusammengearbeitet. Was ich dann beobachten konnte, da war ich ein bisschen zwischen Lachen und Weinen. Die Übung sollte in Stillarbeit durchgeführt werden, es durfte also nicht gesprochen werden. Alle haben fleißig Post-its geschrieben und dann habe ich beobachtet, wie die beiden Teamleiter jeweils immer ihrem Abteilungsleiter ihre Ideen, die sie auf Post-its geschrieben hatten, quasi zur Genehmigung vorgelegt haben. Er hat dann entweder mit dem Kopf geschüttelt oder so eine „ist schon gut“ Handbewegung gemacht. Und ich dachte mir nur, oh weia, wenn die so miteinander arbeiten, dann ist mitdenken eher nicht so gefragt.

Oliver: Ja, und dann fragen sich die Führungskräfte, warum ihre Mitarbeiter, ihre Teams nicht selber mitdenken. Das erlebe ich häufig, dass genau das beklagt wird, dass Führungskräfte im Grunde alles selber machen müssen und dass ihre Mitarbeiter zu wenig mitdenken.

 

Warum es sinnvoll ist, dass alle im Team mitdenken

Oliver: Dann haben die Führungskräfte eigentlich dasselbe Problem, was wir beim Thema Prioritäten setzen auch schon hatten. Es hängt zu viel an uns selbst als Führungskräfte, wir müssen über Dinge entscheiden, wofür wir eigentlich viel zu gut bezahlt sind. Auf der anderen Seite ist das natürlich verführerisch. Wenn ich eine Entscheidung treffen darf, das gibt mir erstmal ein gutes Gefühl.

Nicola: Ja, da habe ich das Sagen, da habe ich die Macht.

Oliver: Ich bin wichtig, ich bewirke etwas, ich habe Einfluss. Das Macht-Thema ist da ein ganz häufiges.

Aber diejenigen, die geführt werden, werden auf die Art und Weise natürlich auch ganz systematisch dahin geführt, gar nichts mehr selber zu entscheiden, sondern alles hoch zu delegieren, was eigentlich tabu ist. Die Führungskräfte täten gut daran, ihr eigenes Verhalten mal dahingehend zu beleuchten, was ihr Verhalten auslöst.

Wenn ich an das Szenario mit den Post-its denke, dann geht das teilweise noch viel weiter. Oft sind es die Führungskräfte selbst diejenigen, die ihre Exzellenz damit unter Beweis stellen wollen, dass sie die besten Ideen beitragen. Und wenn mein Chef für mich deshalb so genial ist, weil er so gute Ideen hat, dann werde ich mich bald nicht mehr aufgefordert fühlen, selbst eine Idee beizusteuern.

Nicola: Zumal wenn das vielleicht noch mit einer Erfahrung verknüpft ist, nicht nur mein Chef hat sowieso die besten Ideen, aber alle Ideen, die ich beisteuern kann werden gleich erstmal abgeschmettert oder überhaupt gar nicht erst gehört. Dann werde ich das dreimal machen, wenn überhaupt, und dann werde ich schön brav meine Ideen für mich behalten.

Oliver: Na ja, ich habe ja gelernt, dass das System funktioniert und das, was ich beizutragen habe, ist nicht gefragt. Aber eigentlich ist das genau der Gegenstand der Klage so vieler Führungskräfte. Das ist es oft gar nicht unbedingt die Führungskraft selbst, die das zu verantworten hat. Wenn über lange Jahre jemand das so gelernt hat, vielleicht war der Vorgänger so drauf, das sind Dinge, die wir erstmal feststellen müssen, was für Muster sind da. Und diese uns erst bewusst machen müssen. Wenn man das schon lange so gelebt hat und jetzt soll das auf einmal anders sein, muss es auch gelernt werden. Aber dafür brauchen wir ein sehr konsequentes Vorgehen, sonst werden wir nichts erreichen.

Nicola: Lass uns doch noch mal einen Schritt zurückgehen. Warum ist es denn eine gute Idee, wenn ich ein Team habe, das selber mitdenkt?

Oliver:  Wir haben einfach eine sehr hohe Arbeitslast zu bewältigen. Und Dinge, die ohne nachzudenken gemacht werden können, das können auch Roboter und Maschinen tun. Wir werden auf die Dauer, ein Employability-Thema haben. Das es überhaupt nur Sinn macht, sich als Arbeitskraft sich am Arbeitsmarkt anzubieten, wenn ich etwas anzubieten habe, was mit eigener Entscheidungskompetenz, mit wirklich menschlicher Qualität zu tun hat. Damit meine ich jetzt nicht so sehr emotionale Dinge, sondern wirklich das, was nicht so einfach reproduzierbar ist, sondern was den menschlichen Unterschied macht. Dazu gehört sicherlich auch die Entscheidungsfreiheit, ein Bewusstsein für Bedeutung. Damit knüpfen war im Grunde nahtlos an die Themen Ziele und Prioritäten an, die wir im Podcast schon behandelt haben.

Nicola: Wenn ich nicht selber für mich denken und in der Folge auch für das Team nicht mitdenken kann, dann wird es ziemlich schwierig sein, meine eigenen Ziele zu formulieren und diese mit dem Team abzustimmen. Und das gleiche gilt für die Prioritäten eins zu eins.

 

Transparenz in der Organisation

Oliver: Es ist also eine gute Idee, sich mal selbst zu überprüfen, was für eine Führung man eigentlich selber ausübt als Führungskraft. Aber auch für jedes einzelne Teammitglied kann man mal drüber nachdenken, wie gehen wir mit Informationen um. Einer der wichtigsten Punkte für mich am Anfang, das brauchen wir heute mehr denn je, ist Transparenz in der Organisation. Und das bedeutet nicht, dass wir jedes kleine Firmengeheimnis auf die Website schreiben, sondern das bedeutet einfach, wesentliche Informationen, die für unser Zusammenspiel gebraucht werden, verfügbar machen. Das braucht eine gute Struktur, weil wir heute eine große Informationsfülle haben. Einfach nur die Archive aufzudecken, das reicht natürlich nicht.

Aber Informationen meint eben auch das, was für uns jetzt aktuell Bedeutung hat. Da gehts dann auch weiterhin zum Thema Ziele. Was wollen wir eigentlich erreichen? Wie kommen wir zu unseren Prioritäten? Welche Prioritäten haben wir eigentlich zum Schluss abgestimmt? Brauchen wir da eine Veränderung? Solche Prozesse transparent zu machen ist ganz wichtig. Und auf dem Weg dahin dann auch sichtbar zu machen, welche Ergebnisse haben wir eigentlich. Ich bin immer wieder erstaunt, wie wenig dafür gesorgt wird, weil das für so selbstverständlich gehalten wird.

Transparenz schaffen ist natürlich auch eine Frage der Kommunikationskultur.

Also nicht davon auszugehen, dass alle Dinge klar sind, sondern, und das ist das zweite Element der Führungsarbeit, dass wir kritisch überprüfen sollten, ob wir einen regelmäßigen Austausch fördern. Das heißt, auch eine offene Kommunikationskultur zu haben. Das eine haben wir schon mal im Zusammenhang mit Prioritäten gehabt, der Austausch in Daily Standups z.B., also die Leute zusammenzuführen und über die wesentlichen Dinge zu reden. Keine Werbung für noch mehr Meeting-Zeit, sondern quality time in den Meetings zu machen und auf die Dinge zu fokussieren, die wesentlich sind.

Nicola: Beim Thema regelmäßiger Austausch und Kommunikationskultur denke ich auch an das, was wir beim Thema Ziele besprochen haben. Diese Kick-off-Veranstaltung im Team, um Ziele zu definieren. Denn die müssen irgendwann mal kommuniziert werden. Es ist ja schön, wenn die in so einer Veranstaltung erarbeitet und vereinbart werden. Für mich wäre es ein bisschen heikel oder risikobehaftet, das dann einfach so stehen zu lassen und nicht in den Arbeitsalltag mit hinein zu transportieren.

Oliver: Am Anfang ein Ziel zu vereinbaren und hoffnungsvoller Weise nicht nur einfach vorzugeben und zu kommunizieren, ist das eine. Und daneben, ganz im Sinne von immer wieder Prioritäten neu ordnen, immer wieder darüber sprechen, was tun wir gerade dafür. Tun wir das Richtige dafür? Und das sichtbar zu machen, diese Art von Transparenz, diesen Einblick in den Prozess. Wo sind wir da auf dem Weg?

Das eine ist, regelmäßig reinzuschauen. Die Daily Standups sollten aber nicht in erster Linie Zeit kosten. Wenn Informationsverteilung Zeit kostet, dann ist das selten eine gute Idee, weil davon haben wir so wenig. Aber was gerne außer Acht gelassen wird ist das eins zu eins Gespräch.

 

Das eins-zu-eins Gespräch als Möglichkeit zu regelmäßigem Austausch

Nicola: Im Sinne eines Mitarbeitergespräches?

Oliver: Ja, aber ich meine jetzt nicht dieses hoch angesiedelte, einmal im Jahr durchgeführte und manchmal mit sogenanntem Feedback, eigentlich Beurteilungs- oder Kritikgespräch, sondern eins zu eins heißt, regelmäßig mit den Leuten sprechen, wie sie sich selbst sehen und meint, ihren individuellen Beitrag abzufragen.

Das Daily Standup hat dafür den Raum nicht. Da kannst Du ganz kurz einen Einblick geben, wo Du meinst, dass Du stehst. Aber Sinnfragen und Prioritäten zu klären oder zu verändern, das kann man im Daily Standup nicht leisten.

Die Führungskräfte machen das und nach meiner Erfahrung viel zu wenig, dass sie sich einzeln ihre Mitarbeiter nehmen in regelmäßigen Abständen und das noch mal abfragen. Wir kommen dann auch noch zu weiteren Dingen, wie wir mit Mitarbeitern kommunizieren. Aber ein eins zu eins Gespräch, nicht immer nur auf dem hohen Sockel, sondern wirklich zu sagen, das ist etwas, was der Ziel-Orientierung, der Prioritätensetzung dient und letztlich auch einen besseren und qualitativ höherwertigen Ergebnis führt. Das wird zu wenig erkannt.

Nicola: Du meinst also so eine Art nicht-standardisiertes, aber regelmäßiges Gespräch, was nicht so hoch aufgehängt ist, wie ein Mitarbeitergespräch mit Bewertung und allem, was sonst noch so dazu gehört. Eher in einem formellen oder eher in einem informellen Rahmen? Kannst Du das noch ein bisschen ausführen?

Oliver: Es sollte nicht in der Kaffeeküche stattfinden. Informell sehe ich eher ein bisschen kritisch. Es geht wirklich darum, zu zeigen, zu signalisieren, das, was Du siehst, was Du als Beitrag zu leisten hast, ist mir wichtig, von der Führungskraft ausgehend. Natürlich sollten die Themen sollten schon soweit klar sein, was sind gerade unsere Prioritäten. Ein bisschen Formalisierung braucht das auf jeden Fall. Es sollte keinen zu engen Rahmen haben und es muss jetzt auch nicht auf einen bestimmten Zeitraum ausgedehnt werden. Aber das Gespräch zur Klärung darüber, ob wir irgendetwas zu besprechen haben, was es an Feststellungen gibt, ob wir über die Prioritäten über Zielausrichtung o.ä. neu sprechen müssen, ist immer hilfreich.

Wenn von jemanden in den Daily Standups permanent nichts kommt oder permanent irgendetwas kommt, sind das so Anlässe, die sollten mich auf jeden Fall drauf bringen. Aber bitte nicht nur mit denjenigen, die sich in irgendeiner Form auffällig verhalten, sondern für Ausgewogenheit im Team sorgen. Also wirklich mit allen sprechen, um einen guten Überblick zu haben, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Denn ich mag als Führungskraft den besten Überblick haben, weil ich die besten Beziehungen und die beste Einsicht in verschiedene Bereiche habe, aber ich habe nie das gesamte Bild.

Nicola: Nach welcher inneren Struktur kann so ein Mitarbeitergespräch oder so ein Gespräch, wenn es kein Mitarbeitergespräch im engen Sinne ist, ablaufen?

Oliver: Ich würde die Struktur solcher Gespräche gar nicht so eng fassen, aber so ein paar ganz grundsätzliche Kommunikationselemente genau in diesem Rahmen auch üben.

 

Fragen Sie!

Oliver: Und das erste ist, kann ich gar nicht oft genug betonen bei Führungskräften, fragen Sie!

Führungskräfte, weil sie die Fragen gestellt kriegen, haben so einen „ich weiß es, ich gebe Antworten“-Modus. Aber wir kümmern uns zu wenig um die richtigen Fragen, weil wir so fixiert auf die richtigen Antworten sind. Fragen Sie nach der Sicht Ihrer, wäre etwas, was ich jeder Führungskraft immer wieder ins Gebetbuch reinschreiben möchte. Denn die Sicht der Teammitglieder ist mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas, was ich als Führungskraft nicht im Blick habe. Und selbst die Teammitglieder untereinander tun gut daran, sich das öfter mal gegenseitig auszutauschen, um einfach die verschiedenen Sichtweisen, die auch aus der Unterschiedlichkeit von Typen kommen, miteinander zu verknüpfen und so zu einem besseren Gesamtbild zu kommen.

Nicola: Da sind wir wieder beim Thema Kommunikationskultur. Wenn ich es schaffe, verschiedene Sichtweisen auf das gleiche Thema in einem Raum nebeneinander stehen zu lassen, dann habe ich auch schon ganz viel im Hinblick auf Teamkultur geschafft. Dann ist das Vertrauen und die Offenheit da, dass diese Unterschiedlichkeit sein darf und dass sie sogar begrüßt wird. Wenn von der Position der Führungskraft immer wieder die Frage danach kommt. Dann ist natürlich auch wichtig, dass mit diesen Innenansichten der Teammitglieder auch etwas passiert.

Oliver: Damit wird auch die Grundlage dafür geschaffen, dass wir eine Kultur haben, wo Ideen willkommen geheißen werden. Fragen Sie nach Ideen, fragen Sie nach Lösungsansätzen. Fragen Sie danach, bringen Sie die nicht selber. Lassen Sie wirklich dem Team seinen kreativen Raum. Wenn ich das mit dem Team gut erarbeitet habe, worauf wir hinauswollen, was das Ergebnis sein soll, dann kann man das Spielfeld soweit öffnen, zu sagen, die Spielzüge, die wir darin machen, die sind dem Team überlassen, wenn sie erfolgreich sind. Denn das Team ist in der jeweiligen Situation. Dabei muss der Ball ganz klar nicht ins eigene Tor, sondern in das des Gegenübers. Das weiß jeder. Deshalb darf ich auch der Kompetenz des Teams vertrauen und dazu ermutigen. Aber bitte nicht so wie ein DSDS Juror, Du kriegst jetzt eine Haltungsnote nur für Idee. Das würde natürlich alles im Keim ersticken. Auf die Art und Weise würde gar nicht mehr Wert gelegt auf den Beitrag, den ich Teammitglied leisten könnte, wenn ich sowas als Mitarbeiter erfahre.

 

Erwartungsklärung schafft Klarheit

Oliver: Damit wir das ganze einordnen können, müssen wir auch zum Thema machen, was sind Erwartungen. Erwartungen sind die Quellen von Enttäuschungen. Aber nur in dem Fall, wenn wir sie im Geheimen hegen. Das heißt, wenn wir mit unseren Erwartungen rumlaufen und dann immer schön begründen, warum wir enttäuscht sind. Dann ist das nichts Wertvolles. Erwartungen, die ich an andere habe, zu kommunizieren, gibt dem anderen einen Orientierungsrahmen dafür, wonach er sich richten muss. Und Du kennst das aus dem Seminarbetrieb genauso wie ich. Wir fragen immer am Anfang nach, was muss hier passieren, damit das für Euch eine gute Veranstaltung ist. Dann kriegen dann ganz wertvolle Hinweise, was eigentlich für die Teilnehmer die Themen sind.

Nicola: Das spannende bei dieser ersten Seminareinheit ist, dass ich nicht nur die Erwartungen bekomme, was erwarten die eigentlich von mir, sondern auch, was erwarten die voneinander gegenseitig. Und dann sind wir schon wieder mitten im Thema Teamkultur, Gesprächskultur, wie wollen wir eigentlich miteinander umgehen, wie wollen wir miteinander kommunizieren, was ist ein No-go. Und es ist etwas, worauf wir uns im Seminar-Betrieb immer wieder beziehen können. Hier habt Ihr es formuliert, da steht es. Meistens steht dann sogar schriftlich auf einem Kärtchen oder Post-it z.B. respektvoller Umgang. Und wenn dann der erste anfängt, mit irgendwelchen vor Sarkasmus triefenden Kommentaren, ist das sehr schnell einzufangen.

Oliver: Wenn man sichtbar macht, was die einzelnen Erwartungen sind, dann wird auch ganz schnell so ein Gedanke, es geht für uns um etwas, das für uns als Gruppe eine Bedeutung hat und nicht nur die Erwartung von jemand anderem, was von der Unternehmensleitung oder von der höheren Hierarchie erwartet wird.

Natürlich sind die auch mit drin. Sie werden aber ganz anders anerkannt, wenn wir noch unsere eigenen Erwartungshaltungen mit reinbringen. Dann wird aus der ganzen Sache eher eine Dynamik. Wenn es nicht mehr nur darum geht, die Erwartung von Fremden zu erfüllen, sondern auch unsere eigenen Vorstellungen damit zu verknüpfen. Dann wird man nämlich viel häufiger, als man es für möglich hält, feststellen, dass es Schnittmengen gibt. Das wir eigentlich dasselbe oder in großen Teilen dasselbe wollen.

Nicola: Und es zeigt auch, dass alle Erwartung aller Teammitglieder, die der Führungskraft eingeschlossen, gleich viel Wert sind und dass sie gleich viel Raum bekommen. Das führt zu einer Teamdynamik, wo dann auch tatsächlich jeder zum Zug kommt. Und dann sind wir wieder dem Thema Motivation, Verantwortung übernehmen und solchen Effekten.

 

Feedback geben

Oliver: Und du hast das Thema Kommunikationskultur angeführt. Wenn ich es jetzt noch schaffe, nicht nur am Anfang zu fragen, was sind die Erwartungen, sondern zwischendurch auch ein Feedback zu geben, bin ich noch einen Schritt weiter. Sowohl ein kritisches Feedback, Du wirst gerade, wie im Beispiel genannt, den gemeinsam aufgestellten Regeln nicht gerecht oder Du bist nicht auf dem gemeinsam vereinbarten Weg zum Ergebnis. Als auch die Bestätigung, das war jetzt aus meiner Sicht ein großer Schritt in die richtige Richtung. Nicht so wie in Süddeutschland, wo es häufig heißt, nicht geschimpft ist schon gelobt genug. Feedbackkultur im Sinne von beiden Dingen. Das empfehlen wir Führungskräften. Aber auch in der Teamkultur ist das eine tolle Sache, weil wir auf die Art und Weise immer wieder den Fokus darauf lenken, worum es eigentlich in unserer Zusammenarbeit geht.

Da geht es nicht alleine darum, dass wir alle ein gutes Miteinander wollen. Das menschliche Wohlfühlen ist natürlich hilfreich, aber das machen wir nicht zum Selbstzweck im betrieblichen Zusammenhang, sondern um bessere Ergebnisse zu erreichen.

Eine offene Feedbackkultur zeigt sowohl auf, wenn ich etwas richtig gemacht habe und

ebenso, wenn es nicht so richtig rund läuft.

Nicola: Wenn man das im Team regelmäßig macht, dann werden die einzelnen Teammitglieder sehr unterschiedliche Dinge in ihrem Feedback verpacken. Da haben wir schon wieder die unterschiedlichen Sichten und die unterschiedlichen Wahrnehmungs-Perspektiven und das kann ja für jeden einzelnen sehr empowering sein.

Oliver: Einen Effekt, den man nie unterschätzen darf. Wir erleben das häufig in Trainings, dass es Teilnehmer gibt, die sich gerne zurückziehen, die in einer reinen Beobachterrolle und damit auch in der Unsichtbarkeit versinken. Wenn dieses Verhalten registriert wird, wenn das auch von Leuten angesprochen wird, und wenn diejenigen, die sich vielleicht tendenziell eher zurückziehen, dazu aufgefordert sind, zu sagen, wie es denn Deine Sicht der Dinge, wie ist Dein Beitrag? Dann wird ein Bewusstsein geschaffen dafür, dass mein Verhalten, nicht irgendwie beliebig, sondern wichtig ist. Das macht einen Unterschied, weil gesehen wird, was ich tue. Dann wird man auch ganz anders ermutigt und motiviert sein, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten oder seinen Beitrag zum Ergebnis zu leisten.

Damit haben wir eine ganze Menge Beiträge und Ideen dazu, wie wir die Aufmerksamkeit für Prioritäten im Team erhöhen.

 

Zusammenfassung

Nicola:

  1. Sorgen Sie für Transparenz im Hinblick auf Ziele, Ergebnisse, Informationen und Prioritäten.
  2. Fördern Sie regelmäßigen Austausch.
  3. Fragen Sie nach der Sicht der Teammitglieder und nach Ideen für Lösungsansätze.
  4. Klären Sie die Erwartungen, Ihre und die Ihrer Teammitglieder.
  5. Geben Sie Feedback und ganz wichtig, holen Sie Feedback ein.

 

Zum Abschluss das inspirierende Zitat diesmal von Oscar Wilde.

„Auf seine eigene Art zu denken ist nicht selbstsüchtig. Der nicht auf seine eigene Art denkt,

denkt überhaupt nicht.“

 

02 – 5 Wege Vertrauen im Team zu schaffen

02 – 5 Wege Vertrauen im Team zu schaffen

Heute geht es darum Vertrauen im Team zu schaffen. In einem meiner ersten Projekte hatte ich das große Vergnügen, an einem spannenden Führungskräfteprogramm teilzunehmen.Und bei der Vorstellung der Gruppe – es handelte sich um ein sogenanntes Führungskräfte Basisprogramm – kam die erste Überraschung. Meine Teilnehmer in dieser Gruppe hatten einen Altersdurchschnitt über 50. Das hatte ich mir ehrlich gesagt nicht so vorgestellt bei einem Basisprogramm.

Aber ich bin so wie üblich und im Programm vorgesehen in die Gruppe gestartet mit der Frage: „Wie läuft’s denn in Ihrem Team in der Führung?“ Und da hat man sich sehr zufrieden gezeigt. „Eigentlich ganz gut.“ hieß es da, „Wir haben eine offene Arbeitsatmosphäre, die Leute wissen, was sie zu tun haben. Aber man hat ja immer so seine Pappenheimer.“ „Moment, Pappenheimer? Was meinen Sie denn damit?“ „Ja das sind so Leute, die schlurfen halt so über den Hof, machen ihren Dienst nach Vorschrift haben so ihre Marotten und Defizite.“ Und meine Frage war dann: „Warum glauben Sie, verhalten die sich so?“ Schulterzucken. Nächste Frage: „Was ist denn diesen Mitarbeitern an ihrer Arbeit wichtig? Warum könnten die Spaß an ihrer Arbeit haben? Was könnte deren Motivation sein?“ Es stellte sich heraus, dass über solche Fragen in der Regel nicht geredet wurde. Sie konnten zwar Probleme erklären, aber Fehler, die passieren, da wurde nicht offen drüber geredet. So etwas wird nicht angesprochen. Diese Mitarbeiter fragen auch nicht, Hilfe nehmen sie nicht an. Stattdessen hat man viele Beobachtungen machen können, wie die Fehler kaschiert werden durch diese sogenannten Marotten und Verhaltensweisen. Vielleicht sogar bis hin zu Vertuschungsversuchen. Man verbirgt eher, was nicht so richtig gut läuft. Wenn noch irgendwas angesprochen wird, dann hat man immer gute Erklärungen. Dieses Bild ist recht typisch für Teams die nicht ihr volles Leistungspotenzial entfalten. Patrick Lencioni, ein amerikanischer Autor, hat ein schönes Buch dazu geschrieben, in dem er fünf Dysfunktionen eines Teams benennt. Und das Bild, das sich hier zeigt, ist sehr typisch für die erste Dysfunktion, die er beschreibt: fehlendes Vertrauen. Wichtig: Vertrauen ist ein Begriff, der viel ge- und vielleicht auch missbraucht wird. Patrick Lencioni macht in seinem Ansatz ganz klar: es geht nicht um „Friede Freude Eierkuchen“ und irgendwelche künstliche Harmonie im Team. Und das halte ich für ganz wichtig. Denn viele Teams, die ich kennenlerne, die ich danach frage: „Wie steht’s denn in eurem Team eigentlich um das Vertrauen?“ sagen ganz selbstbewusst und voller Überzeugung_ „Das ist bei uns überhaupt kein Thema. Wir können uns aufeinander verlassen. Patrick Lencioni meint allerdings einen Faktor der noch etwas kritischer betrachtet werden kann. Er sagt, Vertrauen im Team bedeutet, dass ich davon ausgehen darf – und das auch tue – dass die Absichten der anderen positiv sind. Alle im Team tun, was sie tun, aus einer positiven Motivation, weil sie etwas erreichen wollen. Aus dieser Haltung heraus kann ich mich in diesem Thema wohlfühlen, kann offen sein und muss nicht immer auf „Nummer sicher“ gehen. Was ich als Haltung häufig höre: Vertrauen ist gut… Und vielleicht ist Ihnen jetzt auch in den Sinn gekommen, das fortzuführen, was ich auch so häufig höre: „… Kontrolle ist besser! Vertrauenswürdigkeit muss erst unter Beweis gestellt werden.“ Das heißt eigentlich: das Gegenteil von Vertrauen wird bevorzugt. Daraus bilden sich Verhaltensweisen aus die zum Vertrauensverlust führen weil wir uns eher kontrolliert und dann vielleicht sogar potentiell angegriffen fühlen. Wenn so ein Erleben im Team vorhanden ist, dann entwickelt sich schnell ein Schutzverhalten und ein Rückzug aus einer sonst möglicherweise offenen Zusammenarbeit, um sich vor Vorwürfen und vor persönlicher Abwertung zu schützen (Wir sind ja doch alle immer auf der Suche nach Wertschätzung und Anerkennung) und vor möglichen Sanktionen, Strafen, Kürzungen keine Ahnung was sonst noch so an Ideen im „Sanktionskoffer“ von Führungskräften oder von Unternehmen vorhanden ist. Dieses Verhalten ist Schutz und Rückzugsverhalten. Es bindet Ressourcen, Zeit und Geld. Ich muss ja mehr kontrollieren. Finde auch keine kostensparenden Wege. Das bremst Produktivität. Man kann sich ja leicht vorstellen: dieser schlurfende Mitarbeiter, der als Beispiel genannt worden ist, arbeitet nicht so zackig und zügig, wie man es von jemandem, der engagiert ist, erwarten könnte. Unter dem Strich kostet es sehr viel Geld, wenn wir mit unserem Verhalten anderen gegenüber diese Muster bevorzugen oder entwickeln. Stephen M.R. Covey stellt in seienem Buch „Schnelligkeit durch Vertrauen“ die Behauptung auf das Vertrauen ein messbarer ökonomischer Faktor ist. Er vertritt die These, dass Vertrauen im Team Effizienz steigert und Kosten senkt. Und das passt auch zu der Beschreibung von Patrick Lencioni, der sagt: ein Team, das sich gegenseitig vertraut, kann davon ausgehen,

  • dass Schwächen nicht ausgenutzt werden,
  • dass ich alle gut aufgehoben fühlen,
  • dass sich alle auf ihre Aufgaben konzentrieren können,
  • dass man eine konstruktive Feedbackkultur pflegt und
  • dass jeder den Mut hat, um Hilfe zu bitten.

Jeder hat in einem solchen vertrauensvollen Team, das eben nicht unter der Dysfunktion „Fehlendes Vertrauen“ leidet, Verständnis für den anderen.

Egal ob ich es von der ökonomischen Seite oder vom Miteinander her betrachte: es ist wünschenswert, Vertrauen als eine verlässliche Grundlage für eine gute Teamleistung zu haben. Und deshalb stelle ich gerne fünf Wege vor, wie Vertrauen aufgebaut und nachhaltig gesichert werden kann.

Weg Nummer 1: Geben Sie Persönliches Preis
Was ist damit gemeint? Sie sollen nicht Ihr Innerstes nach außen kehren und ihr Privatleben in einer epischen Breite präsentieren. Aber es ist schon ein interessanter Punkt, was Sie mögen oder was Sie gar nicht leiden können, weil es sie persönlich charakterisiert. Allerdings auch sehr hilfreich dazu zu sagen, warum Sie bestimmte Dinge nicht leiden können. Dahinter steckt meist, dass ein eigener Wert verletzt wird. Aber auch was machen Sie gerne und was nicht, charakterisiert. Man hat ja nicht alles gleich gern in seinen Aufgaben, hat so seine Favoriten und die Dinge die eher unangenehmen sind. Das hängt damit zusammen, wohin wir glauben gut zu sein – oder eben doch nicht so gut zu sein. Was sind Schwächen und was sind Stärken in der eigenen Person? Vielleicht erinnern Sie sich an das ein oder andere Vorstellungsgespräch, dass Sie absolvieren durften, dass üblicherweise auch nach Stärken und Schwächen gefragt wird. Und das ist in den meisten Fällen – zumindest habe ich das in der Praxis so gehandhabt – nicht dazu gedacht, jemanden bloßzustellen auf der Seiten der Schwächen, oder zu prüfen ob Sie ein Angeber sind. Sondern eher die Frage, wie bewusst man sich ist über das was man gut kann und was man nicht so gut kann und welche Konsequenzen man daraus ableitet. Eine Schwäche so darzustellen, als wäre es eigentlich gar keine Schwäche, ist dabei nicht hilfreich. Aber eine Schwäche darzustellen und gleichzeitig dazu zu sagen, wie man damit umgeht damit sie einem nicht gefährlich wird, macht doch sehr viel sichtbarer oder nachvollziehbarer, warum jemand in einer bestimmten Weise kommuniziert oder handelt oder auch seine Entscheidungen trifft. Und dadurch wird viel leichter das erkennbar, was wir in Lencionis Vertrauensdefinition wiederfinden: wohin die guten die positiven Absichten also die Motivation von jemandem also von Ihnen oder von mir besteht. Hatten Sie also damit nicht hinterm Berg, was sie persönlich charakterisiert, sondern lassen Sie es erkennen. Es macht sie einfach nachvollziehbar.

Weg Nummer 2: Gehen sie offen und konstruktiv mit Fehlern um.
Stehen sie vor allem auch zu ihren eigenen Fehlern, die sie machen. Das bezieht sich auch auf den Umgang mit Schwächen, wie soeben beschrieben. Aber es geht um tatsächliche Fehler, die Sie machen, und die Entscheidungen, die Sie treffen. Klar, keiner wünscht sich Fehler. Damit auf die Werbung zu gehen und zu kokettieren ist sicherlich nicht angebracht, aber: Fehler haben auch etwas Positives. Sie bieten die Gelegenheit zu lernen. Und in ganz extremen Fällen sind Fehler sogar die Grundlage für Innovationen und neue Produkte gewesen oder haben neue Wege eröffnet. So sollen die berühmten Post-Its von 3M eigentlich eine Fehlentwicklung eines ganz anderen Produktes gewesen sein. Und angesichts dieser Erfolgsgeschichte müsste man sich ja fast fragen, ob man nicht mehr Fehler so für wünschenswert hält. Aber natürlich sind Fehler vermeidenswert. Insbesondere in qualitäts- oder sicherheitsrelevanten Bereichen dürfen eigentlich keine Fehler passieren. Trotzdem passieren sie. Im Umgang mit ihnen liegt das Potential. Behandeln Sie Fehler so, dass Sie akzeptieren, dass sie aufgetreten sind – ohne sie gutzuheißen – aber dann darauf hinarbeiten, die Fehler in Zukunft zu vermeiden, anstatt erst einmal „Schwarzer Peter“ zu spielen. Da gehen Schuldzuweisungen durch den Raum. Man sucht denjenigen, an dem man das ganze fest machen kann und dabei wird Vertrauen zerstört. Schulzuweisungen liefern dabei gar keinen Beitrag zur Problemlösung, außer dass ich denjenigen identifizieren könnte, den ich dafür zuständig sehe. Aber damit aktiviere ich nicht das Potential im Team zur Problemlösung. Besser ist die Fragestellung: „Was brauchen wir? Was können wir tun, um den Fehler abzustellen oder in Zukunft zu vermeiden“ Sobald ich die Frage in diese Richtung lenke, habe ich eine Chance, dass die Offenheit im Team wächst, Probleme auch früh fertig anzusprechen und um Unterstützung anzufragen. Wir erinnern uns an die Führungssituation eingangs: diese Art der Offenheit hatte ganz offensichtlich nicht geherrscht. Und das, was meine Führungskräfte dann auch beim tieferen Betrachten ihrer Führungssituationen und im Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter herausgefunden haben, war dass die in bestimmten Situation einfach nur „Frust geschoben haben“, weil sie ihre Probleme nicht lösen konnten und einfach nicht die Offenheit gespürt haben, dass sie irgendwoher Unterstützung und Verständnis bekommen könnten. Die haben sich eher geschämt, dass sie nicht in der Lage waren das Problem zu lösen. Und dabei gibt es ja eine Unzahl von Problemen, die wir nicht alleine lösen können, sondern nur arbeitsteilig im Team. Also brauchen wir diese Offenheit!

Weg Nummer 3: Erst verstehen, dann verstanden werden
Von Stephen Cover (dem Vater des schon erwähnten) stammt dieser Grundsatz als Teil der sieben Wege zur Effektivität. Ich bekomme häufig in, (Kommunikations-) Trainings die Frage gestellt: „Wie kann ich mein Gegenüber dazu bringen, dass er meiner Meinung zustimmt? Dass er tut, was ich von ihm erwarte?“ Entsprechend der Offenheit aus dem Weg Nummer 1 empfehle ich an der Stelle auch genau diese Offenheit bei diesen anderen erst einmal zu fördern. Und das heißt, nicht zuerst mit meinem Thema zu kommen, sondern Interesse am anderen zu zeigen. wir arbeiten häufig mit Persönlichkeitsmodellen. Sie dienen uns dazu, sich selbst zu verstehen. Und häufig schauen wir dann auf Konstellationen, in denen sehr unterschiedliche Profile aufeinander treffen. Die Versuchung ist groß, dass man dann schnell erklärt, warum es mit dem einen und dem anderen nicht klappt, anstatt sich zu fragen: „Was braucht eigentlich diese Andersartigkeit bei dem anderen? Wie können wir gut zusammen kommen?“
Und wir beobachten dabei auch häufig, das diese Erklärung, wie der andere ist, sehr schnell gefunden wird, ohne dass man ihn überhaupt gefragt hat und ihm richtig zugehört hat. „Erst verstehen, dann verstanden werden.“ heißt Fragen stellen. Denjenigen befragen, den wir nicht verstehen, von dem wir etwas wollen: „Was ist ihm wichtig?“ Zuhören und reflektieren was wir da hören. Das ist vor allem wertvoll bei Kritik, die aufkommt. Kritische Bemerkungen können Personen betreffen aber auch pures „Gemeckere“ sein, was im ersten Moment unkonstruktiv wirkt. Aber sobald mich interessiert, wieso derjenige eigentlich meckert, sollte ihn fragen anstatt mir das selber zu erklären. Dasselbe gilt für Konflikte und für alles, was wir so überraschend oder unerklärlich im Verhalten von anderen finden. Je stärker andere sich angesprochen fühlen – im Sinne von „da interessiert sich jemand für mich, für meine Motive und Beweggründe“ – desto mehr wächst die Bereitschaft, sich aufeinander einzulassen. Und als schöner Nebeneffekt, wenn diese Offenheit dann stattfindet und wir unterschiedliche Werte, Stärken und Schwächen aufdecken, wird es auf einmal zum Kinderspiel, sehr viel leichter jedenfalls, Aufgaben aufzuteilen, und zwar so dass jeder das macht, was ihm am ehesten entspricht.

Weg Nummer 4: Walk your Talk
Sorgen Sie für Übereinstimmung von Reden und Handeln. Das Beispiel hierfür stammt auch wieder aus meinem Seminaralltag: wir fragen am Anfang grundsätzlich ab: „Was ist mir wichtig in dem Seminar? „Was soll in den Tagen, die wir gemeinsam verbringen, stattfinden oder wäre eine wichtige Grundlage für eine gute Zusammenarbeit?“ Darauf kommt mit Regelmäßigkeit „ehrlicher Umgang miteinander“, „Offenheit für andere“ und „Offenheit für das Thema“. Das ist ja erst einmal sehr erfreulich. Da freuen wir Trainer uns sehr, wenn man Offenheit für das Thema mitbringt und vor allen Dingen auch Offenheit im Sinne von ich sage ehrlich etwas zu dem, was ich da höre. dann kann man nämlich gut drauf eingehen und damit umgehen. Was wir dann leider sehr häufig erleben, ist ein Verhalten, das diesen Äußerungen so gar nicht zu entsprechen scheint. Meinungen werden hinterm Berg gehalten. Das merken wir dann am letzten Tag in einem Feedback, das vielleicht schon zwischendurch hätte gegeben werden können und uns vor einigen die Möglichkeit gegeben hätte, auf Kritik und Bedürfnisse einzugehen, gegebenenfalls Programmpunkte anzupassen. Aber auch untereinander in Teams wird nicht offen und ehrlich gesprochen. Aus Gründen zwar, aber wir sehen: da sagt jemand, er will Ehrlichkeit und Offenheit, und verhält sich selber nicht ehrlich und offen. Was passiert? So ein abweichendes Verhalten, etwas anderes zu tun als man sagt, ist Gift für Vertrauensaufbau. Es erzeugt Skepsis und Zurückhaltung. Besser lassen sie Ihre Handlungen und Entscheidung an Ihren Aussagen messen. Jemanden, der sagt „Ich will Ehrlichkeit und Offenheit im Seminar“, fordern wir auch auf zu liefern, ehrlich und offen zu sein. Und wenn Sie das zum Grundsatz ihres eigenen Handelns machen, werden sie schnell feststellen, dass sich eine verlässliche Vertrauensbasis bildet. Sie werden ernst genommen. Man erkennt ihre Integrität und ihr Vertrauen. Das Vertrauen in ihre Person wächst. Wenn Sie sagen, dass Sie verstehen wollen, dann hören sie zu und widerstehen der Versuchung, dem Gegenüber mit „ja aber“ dann doch von Ihrem Standpunkt zu überzeugen, anstatt wirklich zu sagen: „Ich will verstehen, und ich mach erst weiter, wenn mein Gegenüber auch gemerkt hat dass ich ihn verstanden habe.

Weg Nummer 5: Halten sie ihre Zusagen und Versprechen ein
Vielleicht eine Selbstverständlichkeit, werden sie denken. Aber wir hören in unserer Arbeit mit Teams: „Die Commitments werden nicht eingehalten, obwohl es ausdrücklich gegenseitig vereinbart war.“, wenn es darum geht was läuft nicht so richtig. Z.B. Terminvereinbarung: da wird in einem Maschinenbauunternehmen für eine Anlage eine Teileliste disponiert. Die werden bestellt und dann kommen Lieferzeiten rein. Das ganze wird in eine Datenbank eingetragen und dann steht da Termine. Die hat der Einkauf der Produktion zugesagt: Dann habt ihr die Teile!“ Und was passiert in der Praxis häufig? der Lieferant ist säumig. Und das war vielleicht sogar absehbar. Man hat es nur nicht so richtig verfolgt und die eingegebenen Daten angepasst. Seitens einer Produktion, die mit diesen Daten arbeiten soll, oder eines Managements, das sich auf solche Aussagen von Liefertermin verlassen will und muss, wird das natürlich sehr kritisch gesehen. Wenn das wiederholt passiert, vertraut irgendwann niemand mehr auf Terminzusagen. Und auch wenn es Gründe gibt, das Vertrauen geht erst einmal verloren. Es sei denn, Sie machen sich ein paar Grundsätze zu eigen, die Ihnen ermöglichen, Ihre Zusagen und Versprechen einzuhalten. Das beginnt damit, solche Termine bzw. Zusagen vorausschauend geplant werden. Dass Sie mögliche Probleme im Voraus identifizieren und abschätzen. Im Zweifel sagen Sie öfter mal „Nein“. Damit haben manche Menschen Probleme, denn „nein“ bedeutet Zurückweisung des anderen oder eine Respektlosigkeit. Und das kann man doch nicht machen, oder? Also versucht man es doch lieber wenigstens. Das Problem mit dem „ja“ ist allerdings, dass ich zu dem hinterher nicht stehen kann, was in vielen Fällen absehbar war, Damit enttäusche ich viel mehr als ich mit einem klaren „nein“ als Schaden hätte verursachen können. Denn jedes „nein“ bedeutet letztlich auch ein „ja“, z.B. zu Ihrer Glaubwürdigkeit, die Vertrauen stützt. Stattdessen sollten Sie mutig sein und Probleme frühzeitig adressieren.
Wenn es doch einmal zu einer Zusage gekommen ist und absehbar wird, dass sie nicht eingehalten werden kann, dann sollten Sie Überraschungen vermeiden und frühzeitig in die Kommunikation gehen. Machen Sie klar: „Das war zwar der ursprüngliche Erwartungswert. Er kann aber aus Gründen nicht eingehalten werden. Die Planungen müssen angepasst werden. Man kann sich dann so früh wie möglich darauf einstellen was die Konsequenzen sind. Diese Nichteinhaltung aber bitte nicht einfach nur erklären warum, sondern immer in die Lösungsorientierung gehen und das Problem nicht abschieben. Ich fasse noch mal zusammen:

5 Wege um Vertrauen aufzubauen
1. Seien Sie offen und geben sie auch mal Persönliches Preis.
2. Stehen Sie zu Fehlern und zeigen Sie, wie Sie daraus lernen.
3. Erst verstehen dann verstanden werden.
4. Walk your Talk: leben sie ihre Werte vor und seien Sie in diesem Sinne Vorbild.
5. Machen sie Zusagen und Versprechen mit Bedacht und halten Sie sie ein.

Welche Erfahrung haben Sie gemacht, was Vertrauen schafft und erhält? Welcher Weg ist besonders interessant, wichtig oder auch herausfordernd für Sie? Was beschäftigt sie in diesem Thema? Ich freue mich auf Ihre Fragen Kommentare und Anregungen an fragen@oliver-beyer.de oder direkt unter diesem Artikel.

Und zum Schluss noch das inspirierende Zitat, diesmal von Erich Kästner
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“

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