16 – Interview Beate Hagedorn

16 – Interview Beate Hagedorn

Führen(d) mit Persönlichkeit

Interview mit Beate Hagedorn

Heute sitzt bei mir meine liebe Kollegin und Freundin Beate Hagedorn, der ich viel zu verdanken habe. Vor allen Dingen in meiner Anfangszeit als selbständiger Trainer hatte ich, dank ihr, die Gelegenheit in einigen sehr interessanten Großprojekten mitzuarbeiten und unfassbar viel zu lernen. Beate ist zertifizierte Business Trainerin, Coach und Beraterin.

Sie ist Gallup zertifizierter Stärken-Coach und sie ist ausgebildete Keynote-Speakerin. Ihre frisch erneuerte Website verlinken wir natürlich, für weitere Infos, in den Shownotes.
Herzlich Willkommen Beate. Schön, dass du da bist.“
Beate Hagedorn: „Hallo Oliver, grüß dich.“

Spezialisierung von Beate Hagedorn

Oliver Beyer: „Beate, dein Thema ist Personalleadership. Wie bist du zu diesem Thema, zu diesem Schwerpunkt, in dem du arbeitest, gekommen?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube in Leadership steckt ja das Wort „Führung“ und das hat mich eigentlich schon in meinem Studium fasziniert und war schon Prüfungsthema in meinem Examen. Mir war schon früh klar, ich möchte Führungskraft werden. Ich habe nach meinem Studium ein klassisches Marketing-Vertriebs-Traineeprogramm absolviert und habe sehr viele unterschiedliche Unternehmenskulturen erlebt. Dann habe ich im Alter von Anfang 30 disziplinarische Führungsverantwortung bekommen. Und fortan war ich dann Führungskraft.“

Oliver Beyer: „Okay, dass muss dir etwas gegeben haben, weil du hast das heute immer noch als Thema und sogar im Kern deiner Tätigkeit.“

Beate Hagedorn: „Auf der einen Seite fasziniert mich die Zusammenarbeit mit Menschen, überhaupt mit Menschen zusammenzuarbeiten und im unternehmerischen Kontext ist das, obwohl, es klingt eigentlich viel zu technisch, die wichtigste Ressource, die wichtigste Quelle von Erfolg, die Unternehmen haben können. Menschen individuell abzuholen oder mit denen in einer Art und Weise zusammenzuarbeiten, dass sie ihr volles Potenzial entwickeln können und sich dabei auch wirklich selbst verwirklichen können, hat mich immer schon fasziniert.“

Persönliche Erfahrungswerte als erfolgreiche Führungskraft

 

Oliver Beyer: „Du hast ja heute als Trainerin Erfolge. Wie bist du als Führungskraft erfolgreich geworden?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube ein Thema liegt auch selber in meinen eigenen Talenten. Die Talentkombination, die ich habe, und auch damit verbunden, mein Anspruch, dass große Ganze zu sehen. Die Wirkzusammenhänge, die da sind in der Führungsarbeit. Führungsarbeit ist wahnsinnig komplex und gerade heute im digitalen Wandel, wo Entwicklungsprozesse, Veränderungsprozesse sich immer schneller vollziehen. Es ist wahnsinnig wichtig das Ruder in der Hand zu behalten, in dieser stürmischen See und eben nicht sich überrollen zu lassen, von irgendwelchen Tsunamis, von irgendwelchen Wellen, sondern ganz bewusst zu erahnen, was auf einen zukommt und die ganzen Zusammenhänge frühzeitig zu erkennen. Nicht darauf zu reagieren, sondern im Vorfeld gerüstet zu sein und ich glaube diese ganzheitliche Sichtweise, die hat mich dann auch in meiner Führungsarbeit geprägt.“

Zeitdruck als Qualitätskiller

Oliver Beyer: „Viele Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, denen täten das eigentlich Not diese Sichtweise mal zu erkennen in ihrer Notwendigkeit und ihre Bedeutungen. Wie sind deine Erfahrungen ?“

Beate Hagedorn: „Tatsächlich im Moment empfinde ich auch in meiner Arbeit als Coach, dass gerade die Häufigkeit und die Schnelligkeit einzelner Veränderungsprozesse sehr viel mit den Menschen macht. Auch wenn man sich Statistiken anguckt, die Zahl von Erschöpfungszuständen, Burnouts, oder ich erlebe auch, wenn ich in Unternehmen reinkomme, dass die Menschen sogar anders atmen, weil da ein unheimliches Tempo dahinter ist. Getrieben sein von einem Meeting ins nächste zu hetzen, dass dann schon im Sinne von zu spät sein, weil das eine Meeting noch nicht abgeschlossen oder überzogen wurde, man sich auf das nächste gar nicht vorbereiten konnte, weder Agenda angucken, noch genau schauen, was ist meine Rolle in dem Thema. Ja und insofern auch was die Themen Effektivität und Effizienz anbelangt, sowie Work-Life-Balance. Also auf die eigenen Ressourcen achten. Zu schauen, wie anstrengend ist das jetzt für mich oder ist es noch gut für mich. Ich empfinde das teilweise als Disbalance.“

Von der Führungskraft zur Trainerin

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja, wie ich auch, wie die meisten guten Trainer, die ich so kenne, eine berufliche Vergangenheit, die vor deinem Trainer Dasein da war?

Wie ist es dazu gekommen, dass du aus deiner Führungskarriere den Switch zum Trainer, zu der Trainerlaufbahn gemacht hast?“

Beate Hagedorn: „Mir hat meine Führungsrolle in Unternehmen immer wahnsinnig viel Spaß gemacht und ich habe mir auch nach oben keine Grenzen gesetzt. Ich wollte es mir auch beweisen, dass ich ganz oben mitmischen kann. Ich bin auch wirklich stolz drauf, dass ich es bis auf die Vorstandsebene geschafft habe in einem internationalen Kontext, auch aus dem deutschen System heraus in Brüssel gearbeitet habe und dafür den Bereich EMEA Brand-Marketing-Management in der Vorstandsfunktion verantwortlich war, was ich wahnsinnig spannend fand. Internationalität, Multikulti, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten und dann noch mit dem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund.

Diese Menschen, diese Potenziale zusammenzubringen, das hat wahnsinnig Spaß gemacht. Kann ich gar nicht anders sagen. Natürlich zahlt man auch einen Preis. Ich habe sehr viel investiert, vielleicht auch in der Rolle als Frau auf dieser Ebene. Wenn man sich Statistiken anguckt wie da die Verteilung ist, im Vergleich zu vor 10 – 15 Jahren, wo es auch noch bisschen anders aussah, bin ich da sehr stolz.

Der Preis war auch relativ hoch. Bei mir waren es einige persönliche Erlebnisse, die auch einschneidend waren. Zum Beispiel der Verlust, der Tod meiner Schwester, die mit 49 Jahren an den Folgen eines Schlaganfalls verstorben ist. Der einen vielleicht auch noch mal sensibilisiert hat zu gucken, so schön das ist und so viel Spaß das auch macht, es gibt auch noch andere Bereiche im Leben. Der war mein heutiger Mann. Wir haben uns in Osnabrück kennengelernt und allein die Situation, dass er jedes Wochenende eine Strecke von 450 km gefahren ist, hat ein Umdenken auch noch mal erforderlich gemacht, im Sinne von, wie organisieren wir uns jetzt.“

Oliver Beyer: „Das heißt, der Anlass selber war eigentlich nicht den Beruf aufgeben zu wollen oder bewusst auf das Trainer-Dasein zuzusteuern, sondern da war noch mal ein äußerer Anlass.“
Beate Hagedorn: „Jaein, das waren 2 Punkte. Es war schon immer so, dass, wenn ich selbst an Trainings teilgenommen habe, habe ich immer neidisch zu den Trainern geguckt. Auch in meiner Marketingvertriebsfunktion, habe ich unteranderem Vertriebsschulung gehalten, das hat mir auch immer viel Freude bereitet. Während meine anderen Kollegen aus dem Produktmanagement teilweise Sorge hatten, dass sie vom Vertrieb demontiert wurden. Fand ich das immer eine tolle Herausforderung, dem Vertrieb genau das zu geben, was er brauchte, damit sie erfolgreich sein konnten. Da diese echte Zusammenarbeit, auch dieses Team, wo wir vielleicht bei deinem Thema sind, erfolgreich macht. Um letztendlich nicht nur, jeder Abteilung, sondern die Abteilung als Team gemeinsam einen unternehmerischen Mehrwert kreiert. Wo der Mehrwert des Unternehmens nicht nur der Gewinn ist, wie börsenorientierte Unternehmen, die klassische double-digit-growth oder dergleichen,  sondern Mehrwert für die Gesellschaft, sodass der Endverbraucher tatsächlich einen Nutzen hat und somit auch die Unternehmung eine Existenzberechtigung. Und dies dann im Vergleich mit Markt, mit Wettbewerb oder im Markt in welchen Märkten man arbeitet. Ich habe da wieder diese Ganzheitlichkeit gesehen und die große integrative Verantwortung, die Führungskräfte haben.“

Oliver Beyer: „Und dafür gab es offensichtlich auch einen Markt für Trainer, wenn ich mir angucke, du bist heute erfolgreich für mehrere große Konzerne, in der Vergangenheit schon, da, wo wir zusammengearbeitet haben, tätig gewesen. Auch deine jetzigen Kunden haben offensichtlich ein Interesse daran ihre Führungskräfte in diese Sichtweise einzuführen. Anders könnte ich mir jetzt diese Popularität, den Erfolg schwerlich erklären.“
Beate Hagedorn: „Jetzt werde ich ein bisschen rot, weil Popularität- weiß nicht ob, dass wirklich populär ist. Allerdings glaube ich tatsächlich, der Erfolg, den ich habe, der ist zurückzuführen darauf, dass Unternehmen und auch die Führungskräfte mit denen ich zusammenarbeite, vielleicht auch die Relevanz erkannt haben wie wichtig es ist, A, diese ganzheitliche Denke bewusst wahrnehmen zu können und auch zu müssen, und auf der anderen Seite auch, meine Vorteile im Sinne von „ich habe es 20 Jahre selber gemacht, ich weiß wovon ich rede, ich komme aus der Praxis, für die Praxis“ und ich habe, glaube ich, noch ein ganz anderes tolles Talent, dass ich es schaffe auch sehr komplexe Sachverhalte für die Menschen mit denen ich zusammenarbeite, leicht nachvollziehbar, eingängig und merkfähig, durch interaktive Zusammenarbeit aufzulösen oder greifbar, fühlbar und spürbar zu machen.“

 

Persönlichkeitsmodelle: Wie sich nicht nur die Selbstwahrnehmung ändert, sondern die Stärke des Teams ganz neu entdeckt werden kann

 

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja schon mehrmals in dem Gespräch den Begriff der Talente erwähnt und nachdem ich das auch ein sehr faszinierendes, sehr wertvolles Thema finde, mit dem ich auch schon viel gearbeitet habe. Magst du vielleicht unseren Zuhörern ein bisschen was über diese Talente Thema erzählen?“

Beate Hagedorn: „Ja ich weiß gar nicht genau wie ich draufgekommen bin, aber die Frage, die mich auch in meiner Führungsrolle immer berührt hat, war „bin ich eigentlich wirklich eine gute Führungskraft, was brauche ich eigentlich noch alles, um eine gute Führungskraft zu sein?“ Und ich war eigentlich immer auf der Suche nach entsprechenden Möglichkeiten. Als Führungskraft setzt man sich natürlich mit allen möglichen Persönlichkeitsmodellen auseinander. Hoffentlich. Macht vielleicht nicht jeder, oder manche haben vielleicht immer noch Scheu davor. Ich tatsächlich durfte, so würde ich das bezeichnen, schon früh erste Tests machen. Wie Hbdi, Mbti.
Was ich immer erlebt habe, wenn ich mit Menschen zusammengearbeitet habe, dass die größte Hürde eigentlich ist das Gefühl zu haben in eine Schublade gesteckt zu werden. Das man stigmatisiert wird, dass man ein roter, blauer oder gelber Typ ist. Vielleicht mit ein bisschen Rosa Anteilen aber im Prinzip Schublade auf, Mensch rein und Schublade zu. Was auch in vielen Unternehmen tatsächlich, auch, weil Instrumente oftmals missbraucht worden sind, möglicherweise dann zu sehr negativen Geschmäckle bei Menschen führte. Insofern war mir wichtig dem Individuum gerecht zu werden und ich war wirklich auf der Suche nach Instrumenten, die das ermöglichen. Wo halt eben nicht nur vier Farben Sixteen-Fault-Modell oder 8 Farben oder dergleichen da sind, sondern wirklich die Individualität da ist. Da bin ich eines Tages dann auf den Gallup-Strength-Finder oder Clifton-Strength-Finder gestoßen.

Jedes Instrument hat sicherlich seine Existenzberechtigung, ist gut und wertvoll, man muss bloß schauen, was ich womit genau erziehen kann. Und da erlebe ich, dass der Clifton-Strength-Finder insofern toll und sinnvoll ist, weil die Wahrscheinlichkeit, nur die Arbeit mit 34-Talentthemen zusammen, welche Cluster von einzelnen Talenten sind, ähnlich gelagerte Talente. Jeder Mensch hat Top Talente. Die Wahrscheinlichkeit, dass du jemand triffst, der deine Top 5 Talente in der gleichen Reihenfolge hat, wie du, ist 1 zu 33 Millionen.“

 

In einer Maschine spielt die Stärke jedes einzelnen Zahnrads eine wichtige Rolle…

 

Oliver Beyer: „Das fand ich auch immer sehr, sehr interessant. An genau diesem Modell, dass die Individualität, der betreffenden Personen durch dieses, wir haben ja meistens mit den Top-5 Talenten gearbeitet, dieses Profil sehr, sehr schön zum Ausdruck kam. Und das selbst wenn Ähnlichkeiten bestanden haben, man doch in dieser Kombination erkennen konnte wie sich Menschen dann doch unterscheiden, dass sie eben nicht in ein und dieselbe Schublade, sei sie nun gelb, grün, rot oder blau, gesteckt worden sind. Sondern, dass man da sehr viel differenzierter sehen konnte, worin sich Menschen unterscheiden und vor allen Dingen, und dies finde ich den zweiten sehr, sehr interessanten Aspekt, wenn sie gut sind oder gut sein können.“
Beate Hagedorn: „Absolut, ja. Und das ist noch das wichtigere Kriterium finde ich, wenn man wirklich mit Talenten arbeitet und die, die wichtigste Ressource für den Menschen sind. Auch, wenn man sich die ältere Personalpolitik anguckt. Ging es hier oft darum, auch das erlebe ich heute noch in 360 Grad Feedbacks und dergleichen, dass man schaut, wo steht der Mitarbeiter, worin ist er gut, prima, fein. Gucken wir uns mal seine Schwächen an und fixen diese an.

Man weiß aber, dass wirkliche Höchstleistung tatsächlich aus der Förderung der Stärkung passiert, wenn die aber schon auf einem sehr guten, vielleicht überdurchschnittlichen Niveau sind, dann wird dort selten weiter geschult oder weiter trainiert oder die werden nicht weiterentwickelt. Dieses Bewusstsein zu schaffen, halt eben nicht permanent, gegen das anzukämpfen, was man vielleicht nicht so gut kann, statt vielmehr das zu aktivieren, worin man gut ist und auch da ist man bunt. Diese zu nutzen, zu gucken, was kann ich damit machen und dieses Bewusstsein, wenn ich weiß, dass ich stark bin, wenn ich dann irgendwann merke nur das ist eine Schwäche, dass mir irgendein Talent möglicherweise fehlt, was ich für eine spezifische Tätigkeit für eine spezifische Herausforderung brauche, dann kann ich das so schnell erkennen. Dieses Bewusstsein, und dann kann ich mir Hilfesysteme oder Partnerschaften heranziehen.“

Oliver Beyer: „Ja da wären wir dann bei dem Thema „Team“, was ich auch noch dazu sagen möchte aus meiner Vergangenheit als Personaler. Gott sei Dank erlebe ich immer mehr Unternehmen, die aufwachen, mittlerweile aber auch gezwungen vom Arbeitsmarkt sind sich stärker damit auseinanderzusetzen. Was kann ein Team, was kann ein Mitarbeiter vor allen Dingen auch tatsächlich leisten, weil man die Mitarbeiterressource selber heute nicht mehr so frei verfügbar am Markt bekommt. Vor ein paar Jahren haben uns Personaler noch alle möglichen Führungskräfte ausgelacht, als wir von Personalmangel gesprochen haben, vor allen Dingen von Fachkräftemangel.

Ich habe in dem Bereich für Bauingenieure gearbeitet. Da war da auch noch ein Studienengpass einige Jahre gewesen. Das heißt diesen Bereich hat es viel, viel früher getroffen. Aber heute sind wir ja international qualifizierte Leute am suchen, wie die Nadel im Heuhaufen. Es gibt die Menschen kaum noch und erst recht nicht, wenn wir uns auf den deutschen Arbeitsmarkt konzentrieren. Umso mehr erkennen die Firmen immer mehr die Arbeitgeber und Gott sei Dank auch die Führungskräfte, dass wir uns mehr mit unseren Mitarbeitern auseinandersetzen müssen. Und da tut ein Blick durch die Stärkenbrille Not. Anstatt die Leute immer nur zu schelten und damit Motivation zu zerstören.“

Beate Hagedorn: „Absolut, sehe ich ganz genau so.“

Persönliche Deifition: Teamarbeit

 

Oliver Beyer: „Was bedeutet denn Teamarbeit für dich?“

Beate Hagedorn: „Wir leben heute in einer hoch arbeitsteiligen Gesellschaft und die alten Zeiten, wo man so vielleicht einen Bäckermeister heranziehen konnte, der seine eigene Bäckerei hochgezogen hat, möglicherweise noch jedes Steinchen da zusammen gesammelt hat und von Infrastruktur, Gebäude, Befeuerung, Rezept und sowas alles selbst designt und gebaut hat. Diese Zeiten sind in vielen Bereichen vorbei. Gerade auch im Rahmen der Digitalisierung braucht man halt immer mehr Spezialisten, Fachkräfte, Experten. Das heute alles in einer Hand liegt, ist fast unmöglich.

Heißt, wir brauchen diese Experten, diese Spezialisten, die dann so andersartig sie auch sind und wo man vielleicht auch Befindlichkeiten hat, kann ich eigentlich nicht leiden oder der ist so komisch, mit dem möchte ich eigentlich nichts zu tun haben. Aber genau da liegt ja die Kraft des Teams, sich zu ergänzen mit seinen Ressourcen und Talenten.“

Oliver Beyer: „Personalauswahl nicht danach zu betreiben, die Leute auszuwählen die gut zu uns passen, vermeintlich weil sie genauso ticken wie wir, sondern diejenigen, die uns gut ergänzen würden, weil sie ebenso anders sind, auszuwählen. Aber, ich weiß nicht wie deine Erfahrung da ist, dass braucht auch Mut, braucht eine bewusste Sichtweise darauf und das braucht Mut zur Entscheidung, denn danach hat die Führungskraft sicherlich auch noch eine etwas stärkere Aufgabe, als nur jemanden aufzunehmen, der sich in unserer Saison sofort nahtlos einfügt.“
Beate Hagedorn: „Absolut. Ich bin tatsächlich von einem Unternehmen beauftragt worden die realisiert hatten, dass ich über die Gallup-Zertifizierung verfüge, eine Teammaßnahme durchzuführen und tatsächlich mit dem Clifton-Strength-Finder zu arbeiten. Dieses Team hatte ganz bewusst jemanden rekrutiert, der ganz anders war als das Team selber. Das Team selber, du kennst das Oliver, ich arbeite ja auch ganz gerne mit dem Riemann-Thomann-Kreuz oder der Wertelandkarte, das war sehr stark verortet im Nähe-Wechsel-Bereich. Also da war einerseits auf gleicher Augenhöhe sehr viel Kreativität, neugestalten, Konzipieren und Ideen entwickeln. Ja schier unfassbar, was da an Neuentwicklung alles da war. Und man hat sich super gut verstanden und ist sogar zusammen in Urlaub gefahren, dass zog sich weiter bis in den privaten Bereich.“

Oliver Beyer: „Also sehr starke Beziehungsdynamiken, die auch da waren“
Beate Hagedorn: „Absolut. Das ist ja grundsätzlich nichts Schlechtes für ein Team, wenn man sich untereinander kennt. Auch um die Stärken des anderen weiß und eng zusammenarbeitet. Aber da sie halt auch sehr reflektiert waren, was die Teamstruktur anbelangt, haben sie auch festgestellt ein bisschen, was fehlt uns, wir brauchen eigentlich denjenigen noch, der die PS auf die Schiene bringt. Wir haben die tollen Ideen, aber wir stellen selber fest, an der Durchführung tun wir uns schwer, das sind unserer Haupttalente und wir müssen unser Team erweitern, indem wir halt Durchführungstalente bekommen. Diese Menschen haben sie sich ganz bewusst ins Team reingeholt. Das war nicht leicht, aber, das war denen von vornherein klar. Dieses neue Teammitglied war allein von der Verortung in der Riemann-Thomann-Landkarte. Und hatte insofern sicherlich nicht ein leichtes Leben. Aufgrund der Persönlichkeit natürlich wieder, im Sinne von Durchsetzungsstärke, Klarheit, Analytisch und sowas, wusste das Teammitglied natürlich sehr stark was es wollte. Natürlich waren Konflikte vorprogrammiert.“
Oliver Beyer: „Ja, er wirkt natürlich erst einmal als Fremdkörper, so ein neues Teammitglied.“
Beate Hagedorn: „Genau.“

Oliver Beyer: „Und wie hat das Team das dann aufgefangen?“

Beate Hagedorn: „Naja es gab Reflektion, dass man die Teamdynamik begreift. Die haben selber drüber gesprochen. Offene Feedbackkultur mit wertschätzendem Feedback, also Einhaltung von Feedbackregeln. Durch diese Offenheit, was man ja auch in den Teamphasen sieht, wenn man eher so in der Norming-Phase ist, zu besprechen, wer kann was, wem drückt wo der Schuh und dass diese möglicherweise auch inneren Konflikte oder zwischenmenschlichen Konflikte offen angesprochen werden, die Befindlichkeiten dahinter thematisiert und man sich darauf einigt, Regeln vereinbart, wie man damit umgeht.

Diese sind für jedes Teammitglied gleichermaßen tragbar und letztendlich auch dem Teamziel. Wo wollen wir hin, was ist unsere gemeinsame Vision, was wollen wir gemeinsam erreichen? Sich darauf immer besinnt und in diesem Sinne zusammenkommt.“

Oliver Beyer: „Was hat ein Unternehmen, was hat eine Führungskraft davon, besonders stark auf Teamarbeit zu setzen?“

Beate Hagedorn: „Summa summarum, die Nutzung aller Talente, die im Unternehmen vorhanden sind, und diese für bestimmte Aufgabenstellungen, Herausforderungen, die da sind, diese Talente so zusammenzuführen, dass halt 2 + 2 nicht 4 sondern eher 5 oder 6 ist.“

Oliver Beyer: „Was ist dein schönstes Teamerlebnis, dass du in der Praxis erlebt hast?“
Beate Hagedorn: „Ich hatte tatsächlich eine Gruppe in Süddeutschland, die relativ hart anfing. Ich habe die Teammitglieder begrüßt und ich mache dann immer so eine kleine Vorstellungsrunde oder Warming-Up. Ich hatte eine Frage drin, die da lautete „Warum bin ich heute hier?“. Neun von zehn Teilnehmern sagten mir, „Weil ich muss“, „Ich will eigentlich gar nicht hier sein“, „Weil mein Schreibtisch läuft über und überhaupt diese ganzen Teamveranstaltung und wir-haben-uns-alle-lieb oder irgendwelche Übungen, das hat mit der Realität nichts zu tun. Ich möchte eigentlich nicht hier sein.“

Oliver Beyer: „Jetzt hast du aber von dem schönen Teamerlebnis gesprochen, also muss auch was passiert sein.“ (lacht)

Beate Hagedorn: „Was das Schöne war, es gab massive Konflikte. Konflikte zur Führungskraft, Konflikte untereinander, insbesondere auch da, ähnliches Beispiel wie eben. Bloß war das nicht im Vorfeld reflektiert worden, sondern man hat festgestellt, da ist einer, der ist so dermaßen der Exot, das ist einer, mit dem will man nichts zu tun haben. Er ist auch einer, der hat auch keine Lust, selbst wenn wir ihn Fragen, will der nicht noch mal nach Feierabend mit dabei sein oder überhaupt private Veranstaltung und sowas alles. Man kam nicht zusammen. Also dieses Team mit diesem einen Teammitglied. Die sind sich sogar Kaffeeküche aus dem Weg gegangen. Wenn er den Raum betrat, haben die anderen den Raum verlassen. Es war richtig verhärtet. Ja, auch mit dieser Stimmung, die da war, auch als Trainer muss ich sagen, das ist dann manchmal eine Herausforderung, wenn man mit so viel Unlust konfrontiert wird. Aber das ist für mich dann auch immer eine Herausforderung. Wir hatten nur sechs/sechs ein halb Stunden. Am Ende sind die Leute mit einem Lächeln rausgegangen und haben gesagt „Wow, das war jetzt richtig gut, wir kommen gerne wieder.“ Und das war das erste Mal, das haben sie auch im Feedback gespiegelt, das war das erste Mal, dass für sie ein Seminar oder einen Workshop, wirklich sinnvoll war, sie Spaß dran hatten und dann weitergebracht hat.“

Oliver Beyer: „Ja genau. Wohin weitergebracht, darauf wollte ich ganz gern hinaus. Außer dem Lächeln, was haben sie noch mitgenommen aus dem Teamuniversum?“

Beate Hagedorn: „Ich habe in dem Fall, nur mit der Wertelandkarte gearbeitet, mit der Wertelandkarte und natürlich verschiedenen Teaminterventionen. Bei der Wertelandkarte arbeite ich auch ganz gerne mal mit einer Selbstverortung. Ich erkläre diese beiden Achsen, die Zeitachse und dir Raumachse, dass jeder von uns von allem etwas hat, was Dauer- oder Wechseltalente, was Nähe- oder Distanztalente anbelangt. Da auch immer wieder unterstreiche, wir sind kunterbunt, aber wir haben eine Neigung mehr in die eine oder andere Richtung. Irgendwie habe ich es geschafft, die Teilnehmer neugierig zu machen und auch so viel Vertrauen aufzubauen, dass sie versucht haben sich selbst zu reflektieren oder sie sind in den Prozess der Selbstreflektion eingestiegen. Sie haben sich verortet und es hat sich halt ein sehr schönes Bild gezeigt, physisch da in diese Landschaft, in dieses Kreuz rein zu stellen. Und das ungeliebte Teammitglied stand ganz woanders, nämlich wirklich polarisieren oder konträr zu dem Rest der Gruppe. Als wir dann sehr stark mit den Werten gearbeitet haben und auch mit möglichen Talenten, die Teilnehmer selber raus gearbeitet haben, was wer gut kann und wer sich womit möglicherweise etwas schwer tut, haben sie halt diese wahnsinnige Kraft erkannt und, dass vielleicht Befindlichkeiten oder bestimmte Verhaltensweisen, die da waren, von der einen oder anderen Seite gar nicht persönlich zu nehmen sind. Sondern, dass es einfach in der Natur der Persönlichkeit liegt. Halt eben nicht bösadressiert gemeint ist, sondern zu den Stärken gehört. Auch wenn etwas negativ wahrgenommen wird, dass es eigentlich gar keine Schwäche ist oder eine Unart, sondern bestenfalls eine übertriebene Stärke oder vielleicht auch nur als solche wahrgenommen wird und gar nicht ist, weil ich halt eine andere Brille aufhabe.“

Oliver Beyer: „Also allzu viel des Guten. Was ich häufig in solchen Konstellationen dann auch feststellen und raus arbeiten kann, und zwar so, dass das Team es selber erkennt, dass diese Andersartigkeit dazu da ist und dazu gut ist die Löcher, die wir haben, zu stopfen. Da genau unsere Schwächen, unsere angreifbaren Flanken auf einmal zu schützen, weil da nämlich jemand ist, einen ganz anderen Blick auf das Szenario wirft und dadurch auch für das Team insgesamt eher ein 360° Blick zustande kommen kann. Der kuckt nämlich in ganz andere Richtungen, Löcher und Ecken als wir, wenn der so anders ist. Beate, jetzt heißt ja dein Slogan „Personal Leadership – Führen mit Persönlichkeit“ bzw. ich habe es noch ein „d“ unterschlagen, „Führend mit Persönlichkeit“. Vielleicht kannst du für unsere Zuhörer noch mal zusammenfassen, warum ich mich damit beschäftigen sollte und was das damit zu tun hat mit einem Team mehr zu erreichen?“

Beate Hagedorn: „Da spielen zwei Aspekte aus meiner Sicht eine ganz große Rolle. In seiner Führungsarbeit als Führungspersönlichkeit ernst genommen zu werden, glaubhaft zu sein, ist es halt wahnsinnig wichtig, dass man authentisch ist. Heißt, sich nicht verstellen, nicht irgendjemand sein zu wollen oder Verhaltensmuster an den Tag zu legen, von denen man glaubt sie führen zum Erfolg. Sondern zu gucken, wer bin ich selbst und wie kann ich meine Talente meine Ressourcen einsetzen, um die Herausforderung aufzugreifen und Höchstleistung zu verbringen? Der andere Aspekt ist, dass man sich seiner Talente oft gar nicht bewusst ist. Man ist ja mit sich groß geworden, die Persönlichkeit sagt man, ist schon bereits mit dem achten Lebensjahr abgeschlossen. Wir achten unsere Talente oft als was ganz Natürliches, ist doch ganz selbstverständlich, also normal. Talente sind was ganz Einzigartiges und diese Talente, auch als solche zu begreifen, zu erkennen was die sind, was die bedeuten und was dann unglaublich an Potential in jedem einzelnen Menschen steckt, das finde ich so unglaublich spannend. Das glaube ich ist auch so wahnsinnig effektiv für Teams. Und um jetzt noch mal deine Frage von Anfang einzufangen „was hat mich vielleicht auch so erfolgreich gemacht in meiner Tätigkeit, in meiner Rolle?“ Da ist es, glaube ich auch meine Neugierde auf Menschen und gerade da jeden so anzunehmen wie er ist. Diese Talente, die in jedem schlummern, zu erkunden, zu entdecken, frei zulegen.“
Oliver Beyer: „Zum Wachsen zu bringen.“

Beate Hagedorn: „Schönes Stichwort, wachsen. Kennst du die Anekdote vom Death Valley? Ich weiß nicht ob du davon gelesen oder gehört hast.“
Oliver Beyer: „Das Valley kenne ich von Karl May „Das Tal des Todes.“ (lacht)
Beate Hagedorn: „Ja absolut Tod. Tatsächlich dort regnet es jahrelang überhaupt nicht oder selbst wenn es mal regnet, das Wasser kommt unten nie an, weil es vorher verdunstet ist. Ich weiß es nicht mehr genau in welchem Jahr, das ist noch gar nicht so lange her, hat es richtig geschauert, richtig intensiv und im Prinzip ist diese tote Wüste richtig durchnässt worden. Es gab wirklich ein Phänomen im nächsten Frühjahr, dass nämlich dieses tote Tal vor Leben nur so erblühte. Ein Blütenmeer und Insekten, alles was man sich vorstellen kann, überhaupt kein Vergleich. Das heißt die Talente, die Stärken, die Ressourcen sind da, sie sind bloß ein bisschen vom Sand verdeckt, von scheinbar toter Erde verdeckt, man meint es ist tot, aber darunter schlummern wahnsinnige Potentiale.“

Oliver Beyer: „Also die passende Führung bringt das dann hervor, was in einem Mitarbeiter, den man vielleicht ansonsten eher abgeschrieben hätte, nicht zeigt, nicht sichtbar ist.“

Beate Hagedorn: „So würde ich das sehen. Deswegen auch wieder der Slogan oder die Anbindung „Führen mit Persönlichkeit“, die eigene Persönlichkeit anzuerkennen, sich dessen bewusst zu sein, aber auf der anderen Seite, auch durch dieses Nutzen der unendlichen Ressourcen und Potenziale die im eigenen Unternehmen sind, dadurch sich auch vielleicht ein Wettbewerbsvorteil oder sich einen besonderen Erfolg erschließen zu können.“

Oliver Beyer: „Wo wir an mein Thema anknüpfen, mehr Leistung und neue Lösungen zu erreichen im Team, wenn wir genau dahin kommen dieses versteckte, schlummernde zu wecken und hervorzubringen.“

Beate Hagedorn: „Ein toller Beruf oder?“
Oliver Beyer: „Der beste. Kommen wir zu den Abschlussfragen Beate. Ich habe dir diese vorher geschickt. Du durftest dich darauf vorbereiten. Was ist dein wichtigster Tipp für Teamarbeit? Was kannst du da unseren Zuhörern mitgeben?“

Beate Hagedorn: „Ein Team ist, wie wir eben schon gesagt haben, nicht die Summe seiner Einzelteile, sondern etwas größeres. Diese Wertschätzung, diesen Respekt vor der Andersartigkeit zu haben und zu schauen, dass man die erschließt und zusammenbringt. Wer kann mit seinen Talenten, in welcher Rolle den größten Beitrag zum Erfolg des Teams beitragen, zum Erreichen der gesteckten Ziele. Dies ist in meinen Augen das Wesentlichste.“ Oliver Beyer: „Wenn du, wir sind ja Einzelunternehmer, Solopreneure wie man so schön sagt, freischaffende Künstler oder was auch immer man so an Umschreibung gebrauchen könnte. Auch wir haben ja ab und zu eine Konstellation von Teamarbeit wo wir zusammenarbeiten. Was wünschst du dir von einem solchen Team in dem oder mit dem du gerne arbeiten würdest?“
Beate Hagedorn: „Ich glaube, dass es mich challenged, obwohl ich glaube mich vielleicht schon relativ gut zu kennen, weil ich sehr intensiv mit den Instrumenten arbeite, aber auch da noch immer mehr gekitzelt werde. Im Sinne von, was ist noch alles möglich und wie entsteht eigentlich eine gewisse Dynamik auch in meinem inneren Team und wie kann ich das auch noch zu mehr entwickeln? Im Prinzip ein lebenslanges Lernen und ich glaube, dass mich auch inspiriert wonach ich auch strebe. Jeden Tag ein Stückchen weiser zu werden, dass ich diese Herausforderung für meine Teamkollegen erfahre.“

Oliver Beyer: „Klingt nach einem ziemlich reifen Team indem du da unterwegs sein möchtest. Wenn du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, welches wäre das und warum?“

Beate Hagedorn: „Ich setze mich aktuell sehr intensiv mit Dr. Otto Scharmer, der am MIT lehrt, auseinander. Theorie U oder wenn du mich konkret nach dem Buch Titel fragst „Aus der Zukunft her führen“. Noch zwei Aspekte, die mich besonders faszinieren. Auf der einen Seite ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sehr stark auflösen will, dass wir die Verbindung verloren haben. Die Verbindung zur Umwelt, siehe, was alles heutzutage auf der Welt passiert, die verschiedenen Kennziffern, dass wir beispielsweise das 1,5-fache mehr an Ressourcen unserer Welt verbrauchen, als dass sie in der Lage ist sich selbst zu regenerieren. Dieser Wert wird im Jahre 2050 schon bei 4,0 liegen. Dass wir den Kontakt zu den anderen verloren haben, da arbeitet Dr. Otto Scharmer mit der Kennziffer, dass 2,5 Milliarden Menschen auf dieser Welt leben unterhalb der Armutsgrenze. Die Spreizung zwischen arm und reich wird immer größer. Wir haben sogar die Verbindung zu uns Selbst verloren. Die Anzahl der Suizide ist dreimal höher z.B. auf die USA bezogen als die Summe aller, gewaltsam hergeleiteten Tode. Dazu zählen auch die Kriege, in denen sich die USA befinden, Morde, Verkehrsunfälle und so weiter und so fort. Dreimal höher ist die Anzahl der Suizide. Es ist bestenfalls nochmal so eine Zeitungsnotiz von zwei Zeilen wert. Aber sich wirklich mit dem Thema Work-Life-Balance, mit dem Thema Erschöpfungszustände auseinanderzusetzen, gerät eigentlich in eine gewisse Disbalance. Es hat fatale Konsequenzen. Wenn wir schauen, was auch mit unserer Umwelt passiert. Viele führende Institute, Unternehmen beschäftigen sich mit dieser Frage „wie kriegen wir tatsächlich einen Wandel, schaffen wir es wirklich einen Wandel herzuleiten?“  Indem wir die Disruption, die ja immanent im Wandel ist trotzdem noch steuern und führen können. Sodass es eine gewollte Disruption ist und nicht, dass die Disruption in einem Ausmaße eintritt, dass wir nicht mehr managen können. Dieses Buch oder auch dieser ganze Ansatz, da kann ich auch übrigens die EDX mit der Lernplattform empfehlen, wo man online Seminare belegt kann, wunderschönes Tool. Gerade diese für uns Menschen oder für die Menschheit und unsere Umwelt, Tierwelt versucht Herangehensweisen zu finden, dass wir tatsächlich loslassen von unseren alten Gewohnheiten und unseren Komfortzonen. Schauen, was wollen wir eigentlich in der Zukunft, wie soll es in Zukunft aussehen und wie schaffen wir es auch mit den Ängsten, die wir in uns tragen, wie schaffen wir es wirklich uns diese Zukunft von der wir träumen für uns wirklich zu machen?“

Oliver Beyer: „Da schließt sich für mich gerade so bisschen der Kreis. Dieses ganze Gespräch in das wir eingestiegen sind, von deiner Seite aus mit dem Ganzheitlichkeitsbegriff, passt von daher wunderbar in die gesamte Thematik unseres Gesprächs, das mir großen Spaß gemacht hat. Eine Frage am Schluss noch, wie kann denn unsere Zuhörerschaft mit dir in Kontakt treten?“

Beate Hagedorn: „Ach am einfachsten ist es ja heutzutage in der digitalen Welt, zu googlen. Natürlich du hast das schon vorhin erwähnt, ich habe eine Webseite da sind meine ganzen Kontaktdaten drauf. Beate-Hagedorn.com. Da findet man mich, meine Telefonnummer und so weiter. Jeder Anruf, jede E-Mail ist willkommen.“

Oliver Beyer: „Dann freue ich mich mit Dir gemeinsam weitere interessante Projekte durchführen zu können und danke Dir sehr herzlich für das Gespräch.“
Beate Hagedorn: „Die Freude liegt auf meiner Seite, Oliver. Ganz herzlichen Dank für die Einladung.“

 

15 – Von der Pole Position starten

15 – Von der Pole Position starten

Von der Pole-Position starten

Wie ein kraftvolles Team-Kickoff gelingt

 

Nicola: Oliver, Du bist ja der Experte für Teamentwicklung. Wenn Du jetzt an Deine reichhaltige Erfahrung zurückdenkst, was sind so die erfolgreichsten oder erfolgversprechendsten Ansätze, damit genau das gelingt: ein kraftvolles Team-Kickoff?

 

Die Ausgangssituation eines Teams

Oliver: Ich bin ja kein Freund von Patentrezepten, deshalb orientiere ich mich gerne an dem, was an mich herangetragen wird, an den Bedürfnissen. Das was aber dann trotzdem wieder als eine generelle Linie erkennbar wird, ist, dass Teams immer wieder an denselben Problemen kranken. Erstmal untereinander ist man nicht besonders vertraut und man vertraut sich auch nicht. Also fehlt es an der Grundlage für eine gute Teamzusammenarbeit schon. Das heißt, einer der Aspekte ist es, sich besser kennenzulernen. Teammitglieder erscheinen oft unmotiviert. Ob sie es wirklich sind, steht auf einem anderen Blatt. Aber meine Auftraggeber schildern häufig Situationen, die damit zu tun haben, dass die Teams nicht so richtig an den Speck ran wollen und das Problem nicht erkennen wollen.
Dann stelle ich häufig fest, dass Ziele und Prioritäten unklar sind, also wohin die Reise gehen soll, wofür die eigentlich anpacken sollen, ist auch nicht klar und man weiß überhaupt nicht so richtig, was das Problem ist. Man sieht nur, so wie es jetzt gerade im Moment ist, ist es nicht wünschenswert und da kommen Auftraggeber dann auf die Idee, da könnt man doch mal eine Teamentwicklung machen.
Und da kommen dann so schräge Ideen, wie, wir machen mal einen Nachmittag irgendetwas oder wir treffen uns mal abends. Was häufig nicht sehr nachhaltig ist. Ein kraftvoller Kickoff braucht verschiedene Elemente, weil auch diese Themen, die ich gerade angesprochen habe, auf verschiedenen Ebenen liegen.
Um das zusammenzuführen, braucht es ein bestimmtes systematisches Vorgehen, das dann doch wieder in einer gewissen Einheitlichkeit daherkommt. Es gibt jetzt nicht das eine Konzept, das man quasi überall ausrollen kann, aber so ein paar Eckpfeiler muss man schon befolgen.
Nicola: Gibt es etwas, wo Du sagen würdest, das macht auf jeden Fall Sinn?

 

Geeignete Rahmenbedingungen: Der Ort

Oliver: Ja, der Auftrag hatte ja zum Gegenstand, etwas zu verändern in der Teamzusammenarbeit. Also glaube ich, erst noch mal auf die Rahmenbedingungen zu gucken, ist ganz wichtig. Damit meine ich woanders hinzugehen, den Ort zu verändern. Und wirklich auch für gute Rahmenbedingungen zu sorgen, dass man nicht im alten Trott bleibt.
Eine Teamentwicklung innerhalb der Räumlichkeiten des Unternehmens zu machen, halte von daher schon mal für gar keine gute Idee.
Nicola: Was könnten das dann für andere Umgebungen sein? Mir fallen jetzt natürlich so Incentives ein, wie, wir gehen in den Hochseilgarten, wir machen Wildwasser-Rafting… Hast Du das im Sinn?
Oliver: Zum Teil sicherlich. Es kommt ja darauf an, was man schon kennt in dem Unternehmen, wie neuartig so ein Herangehen ist und was man damit erreichen will. Ich habe Unternehmen kennengelernt, die haben eine sehr rasante Kultur.
Da darf ich nicht mit allzu ausgelatschten Pfaden kommen. Das sollte schon etwas sein, was im Idealfall für alle miteinander was Neues ist, damit man auch auf neues Denken kommt und neue Erfahrungen sammelt. All diese Dinge, die ein kraftvollen Kickoff ausmachen können. Es kann aber auch einfach mal eine andere Location sein, die jetzt nicht klassischerweise ein Seminar-Hotel ist, was auch eine ganz gute Empfehlung sein kann.
Das können auch einfach mal andere Niederlassungen sein, wenn die noch gänzlich unbekannt sind, das können irgendwelche symbolhaften Orte sein.
Irgendetwas, was das Denken, was Veränderungen anregt und was einfach einen guten Rahmen bietet, um zu sagen, wir lassen unsere Gedanken mal in eine ganz andere Richtung laufen.
Nicola: Was ist denn ein symbolhafter Ort im Hinblick auf Teamentwicklung?

Oliver: Das kommt immer sehr drauf an, welcher Art die Veränderung sein muss. Und was vergleichbar mit dem eigenen Tun ist oder was dazu eine Analogie darstellen kann.
Nicola: Ok, wenn ich jetzt an Effizienzsteigerung oder Arbeitsteilung denke, fällt mir als Liebhaber von gutem Essen natürlich die Profiküche rein.
Oliver: Das könnte zum Beispiel etwas sein. Das würde ich jetzt nicht einem Hotelbetrieb unbedingt raten, wenn es das Symbolhafte sein soll. Wenn es einfach mit darum geht, wir schauen uns mal bei namhaften Profiköchen an, wie die das so machen und es ist wirklich ein neuer Ansatz, dann passt das. Ansonsten würde ich eher im Sinne von Analogie irgendwo hingehen, wo es eben ganz anders gemacht wird.
Also wenn ich ein Sportartikelhersteller habe, dann ist das jetzt nicht besonders revolutionär, dass ich den auf irgendeine Sportstätte oder zu einer Sportveranstaltung einlade. Denn dann sind die Leute wieder in ihrem ganz normalen drin. Aber wenn ich die in eine Profiküche z.B. rein führe, dann hätte ich genau diesen Brückenschlag. Bei einem Küchenteam, da muss auch alles Schlag auf Schlag gehen, da muss sehr effizient gearbeitet werden. Und wenn das eine anspruchsvolle Küche ist, haben wir auch vielleicht das Thema Innovation, auf dem neuesten Stand sein, besser als andere sein, solche Themen mit drin.
Nicola: Wir brauchen auf jeden Fall einen neuen Ort, damit die alten Muster auch mal eine Möglichkeit haben, sich ein bisschen zu verändern und nicht immer nur in den gleichen Bahnen laufen, wie sie halt immer schon laufen. Der Meetingraum, den wir Montagmorgen immer benutzen, ist dann offensichtlich nicht der geeignete Ort, wenn ich mir wirklich mal etwas vertieft Gedanken machen will.
Oliver: Deshalb denke ich dabei auch an Tapetenwechsel. Tapeten sind ja häufig gemustert, zumindest wenn sie etwas älter sind. Da einfach für andere Rahmenbedingungen, eine andere Umgebung zu sorgen, das ist schon mal der erste Schritt in der Veränderung.

 

Geeignete Grundhaltung: Vertrauen schaffen

Nicola: Und was ist dann der zweite?

Oliver: Wir haben ja früher im Podcast schon mal drüber gesprochen, was Vertrauen für ein Team bedeutet. Das heißt, eine solche Maßnahme sollte unbedingt auch vertrauensbildende Maßnahmen enthalten. Wir sorgen am liebsten für Begegnungen der Führungskräfte mit ihrem Team und umgekehrt, aber auch der Teammitglieder untereinander. Und das ist egal, wie lange man sich schon kennt untereinander, immer wieder eine Empfehlung.
Denn gerade in langjährigen Beziehungen da leben sich Leute auseinander, wenn Menschen sich dann nicht mit großer Nähe begegnen im ganz normalen Alltag. Und wenn sich die Leute dann wirklich gründlich kennen, dann stell mal die Frage, warum macht Dein Schreibtischnachbar seiner Arbeit gerne oder nicht gerne.
Das geht auf eine persönliche Ebene, wo viele gar nicht mehr sagen können, was da eigentlich im Kopf los sein könnte, weil die es nicht wissen. Diese persönlichen Begegnungen haben im Arbeitsalltag immer weniger Platz, weil wir auf Effizienz getrimmt sind und deshalb geht es darum, einander gut kennenzulernen. Das ist der Grund, warum ich ganz gerne so spielerische Vorstellungsübungen machen, wie in der Porträt-Folge mit Dir. Als Akronym den Vornamen zu nehmen und zu diesen einzelnen Buchstaben Begriffe zu finden, zu den Du etwas erzählen kannst. Wenn das richtig produktiv läuft, dann kann man sogar sagen, nehmen wir den Buchstaben und belegen ihn doppelt und dreifach. Wichtig ist an der Stelle, dass wir nicht zu sehr in ein plattes beschreiben „technischer Daten“ wie das der Lebenslauf ausweist, verfallen, weil diese Art von Vorstellungsrunde ist einfach nur langweilig und da bleibt nichts im Kopf hängen. Wenn aber die einzelnen Teammitglieder dazu eingeladen werden, erzähl doch mal was über Dich und das durch so eine Methode. Da gibt es noch eine ganze Reihe anderer Möglichkeiten. Auf jeden Fall kommt man ins Erzählen und auf einmal erfährt man voneinander Dinge, die man vorher nicht gewusst hat.
Damit entsteht Nähe und ich kann den anderen auch in seinem Verhalten auf einmal ganz anders verstehen.
Nicola: Dann habe ich an der Stelle direkt meine Frage. Was ich so kenne für Teamevents,
das war mal eine ganze Zeit lang sehr beliebt, ist der Hochseilgarten. Und zwar Hochseilgärten, wo man nicht nur durchgeschleust wird, wo man gar nichts mehr selber machen muss, sondern wo es auch darum geht, das Teams bestimmte Distanzen nur gemeinsam überbrücken können, weil sie irgendwie sich ein Seil hin und her werfen müssen oder irgendwas balancieren müssen und das geht nur mit mehreren. Und dann habe ich es häufig erlebt, bzw. Teilnehmer haben mir berichtet. Ja, dann haben wir das gemacht und dann sind wieder heimgefahren.
Oliver: Ich glaube da darf man unterscheiden. Jetzt sind wir bei dem Punkt, den wir gerade angesprochen haben, für Begegnungen sorgen, das heißt, den anderen in einer solchen Situation erleben.
Wenn es dabei bleibt, gut. Dann haben wir uns mal gesehen, dann war es ein bisschen Gaudi, aber für Menschen, die jetzt weniger beziehungs- sondern mehr ergebnisorientiert sind, muss dann schon noch ein bisschen mehr kommen. Dann gibt’s natürlich auch anschließend die Möglichkeit, das mal zu reflektieren, was ist gerade passiert im Sinne unserer Zusammenarbeit. Was wäre eigentlich unser Ergebnis, unser Ziel gewesen, was wir hätten gemeinsam erreichen sollen? Was wäre ein Erfolg gewesen? Und das, was wir gemacht haben, war das überhaupt ein Erfolg?
Das ist sehr spannend, Teams dabei zu beobachten, wie sie ihre Arbeitsergebnisse diskutieren. Das zeigt dann auch sehr viel darüber, wie reif sie sind für einen solchen Teamentwicklungsprozess und wie viel Grundlage schon da ist. Das bedarf ein bisschen Analyse vorher, ein bisschen Fingerspitzengefühl in der Begleitung. Da kann man selber viel bei rausholen. Oder man kann eine reine Spaß-Veranstaltung draus machen und auch der will ich die Existenzberechtigung nicht absprechen. Für ein kraftvoll Kick-Off allerdings wäre mir das zu wenig.
Wir können ganz einfach ein Bierchen zusammen trinken gehen oder auf der Wiesn in München zusammen einen Tisch reservieren und die eine oder andere Maß Bier vernichten. Das ist auch ein gemeinsames Erleben, in das wir reinkommen, aber es geht ja hier erstmal darum, in einem gesamt Kick-Off zu starten und auszusagen, wir machen da jetzt etwas draus. Da ist das nur ein erster Schritt ,
Nicola: Und wenn ich mich an die Folge erinnere, wo wir über die Gegensätzlichkeit gesprochen haben, die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass auch in diesem Team, das da zu diesem Kickoff fährt, sehr gegensätzliche Typen sind. Die einen sind mehr ergebnisorientiert, die anderen sind vielleicht mehr beziehungs- oder Spaß orientiert. Ich finde es wichtig, wenn das Kick-Off für alle kraftvoll sein soll, dann muss auch für alle was dabei sein.

Geeigneter Inhalt: Eine klare Problembeschreibung

Oliver: Wenn wir von dem Kickoff im Sinne einer guten Teamentwicklung sprechen, dann ist aber auch egal für welchen Typen an der Stelle noch nicht genügend erreicht. Nur zusammen Spaß gemeinsam gehabt zu haben, das führt ja noch nicht zu einer besseren Zusammenarbeit. Das mag Hürden abbauen, aber wir haben noch gar nicht darüber gesprochen als Team, warum wir überhaupt zusammenkommen. Wir haben ein bisschen Spaß zusammen gehabt, wir haben einander vielleicht besser kennengelernt, warum soll das denn überhaupt nötig sein. Ich brauche als ein weiteres Element unbedingt auch eine klare Problembeschreibung. Das jedem, der dabei ist, auch klar ist oder dass er auch mal aus seiner eigenen Perspektive beschreiben kann, warum haben wir eigentlich allen Anlass, besser zu arbeiten.
Nicola: Wird diese Problembeschreibung vom Veranstalter oder vom Teamleiter oder von wem auch immer, vorher formuliert und mitgegeben oder ist es was, was sich das Team dann gemeinsam auf diesem Kick-Off erarbeitet?
Oliver: Es sollte nicht so weit vorgegeben werden, dass das Team das nicht noch selber mit Leben füllt. Was aber auch keine gute Idee ist, das Team einfach mal zusammen zu setzen und zu sagen, ihr wisst selber, dass das Team nicht so doll zusammenarbeitet. Jetzt redet mal drüber. Das reicht auch in nicht. Ein paar Punkte, die mir als Auftraggeber mitgegeben werden, helfen. Das kann ja durchaus auch die eine oder andere Hierarchie oben drüber sein oder die benachbarte Abteilung. Irgendjemand sollte schon dazu sagen, was seine Beobachtung ist. Aber das Team sollte auch aus eigener Sicht diese Beobachtungen ergänzen. Die Qualität verschiedene Sichten trägt unwahrscheinlich zum Gesamtverständnis bei. Jetzt nur eine Sicht von außen oder von oben oder von welcher Richtung auch immer zur Grundlage zu nehmen und zu sagen, da ist das Problem und daran arbeiten wir jetzt, würde zu kurz greifen. Damit kriege ich nicht alle an Bord. Um da ganz konsequent einen Perspektivwechsel auch mit einzubeziehen, ist es wichtig, dass außer den Anwesenden im Team auch noch die Stakeholder miteinbezogen werden. Also die, die von dem, was unser Team als Problem möglicherweise erzeugt und selber gar nicht sieht,
aber was aus deren Sicht passiert, betroffen ist. Das können Schnittstellen sein oder die Frage aus der Praxis, für wen arbeiten wir eigentlich. Wenn wir innerhalb eines Ablaufs als Abteilung eine Folge-Abteilungen im Prozess bedienen und die können mit unseren Ergebnissen nicht arbeiten oder die werden da nur unzulänglich bedient, dass man das z.B. auch noch miteinbezieht. Also den Anlass von außen für die Teamentwicklung, der gehört auf jeden Fall mit rein und dann prüfen wie vollständig diese Sicht ist. Und vor allen Dingen unbedingt von den Teammitgliedern ergänzen lassen. Es könnten welche dabei sein, die gar kein Problem sehen. Dieser Perspektivenwechsel könnte dazu führen, dass wir uns auch erstmal bewusst machen müssen, dass das, was andere als Problem sehen, für uns eigentlich eher so einen Umstand vom Komfortzone ist. Das heißt, wir selber haben gar kein Problem. Wir hätten erst eines, wenn wir was verändern müssen.
Nicola: Hast Du da ein konkretes Beispiel?

 

Geeignetes Vorgehen: Alle Einstellungen zu einem Thema im Team sichtbar machen

Oliver: Da kommt z.B. jemand Neues ins Team rein, will was verändern und die anderen verteidigen ihren Bestand. Der Klassiker, haben wir schon immer so gemacht. Wenn Du eine Veränderung erreichen willst, musst Du die verschiedenen Einstellungen im Team alle erstmal sichtbar machen und thematisieren. Das fängt damit an, dass es die Mitglieder gibt, die gar kein Problem sehen, weil sie keins haben. Deshalb brauchen wir hier an der Stelle eine sehr gründliche Arbeit, dass auch diejenigen sehen, okay ganz so rosarot wie ich es bisher gesehen habe, kann ich es wohl nicht sehen.
Nicola: Wenn Du sagst, sehr gründliche Arbeit, klingt das für mich so, als sei es notwendig, dass da ein externer Moderator, Trainer oder Coach dabei ist.

Oliver: Das ist nicht zwangsläufig, aber in vielen Konstellationen eine Empfehlung und für mich auch der Grund, warum man uns anspricht. Das ist ja nicht nur eine Frage der Expertise, sondern unternehmensinterne Trainer haben oft das Problem, dass sie nicht neutral genug auftreten können, um dieses Ausgewogene zu gewährleisten.

Nicola: Das hat dann schnell dieses Gschmäckle, der ist doch hier nur Handlanger vom Chef oder von dem da drüber.

 

Geeigneter Startpunkt: Klärung der gegenseitigen Erwartungen

Oliver: Das muss man sich im Einzelfall anschauen, aber egal ob das ein interner und externer Trainer macht, das, was wir hier ansprechen, gilt grundsätzlich für beide. Also rausgehen, für Begegnungen sorgen, das Problem klar herausarbeiten. Der nächste Schritt ist dann in die Klärung der gegenseitigen Erwartungen zu gehen. Von jedem einzelnen abzuholen, was er sich davon erwartet, was mit dieser Veranstaltung ist.
Nicola: Also so, wie wir das im Training auch machen. Genau zu erfragen, was genau sich denn die, die da hingekommen sind, erhoffen, erwarten, vielleicht auch befürchten.
Oliver: Das ist eine Frage, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird. Und die auch ein kleiner Querverweis auf das Thema Meeting-Kultur ist. Bei Meetings, wo Menschen zusammenkommen zu irgendeinem Zweck, nicht darüber zu sprechen, was wir uns eigentlich erwarten, was aus meiner Sicht, aus der Sicht derjenigen, die mit drin sitzen eigentlich der wichtige Aspekt ist.

Nicola: Ist ja eh klar, gibt ja ne Agenda.

Oliver: Brauchen wir nicht drüber reden, ist ja vorher angekündigt. Und genau dabei verlieren wir viele, weil diese Agenda, die kommt so übermächtig daher, vielleicht auch hier in dem Fall, wenn man zu stark mit dem Programm vorgibt, was alles gemacht werden soll. Es sollte sehr viel Raum für eigene Gestaltung und eben diese eigenen Erwartungen sein.
Die Erfahrung mache ich regelmäßig, Du vermutlich auch, wenn diese Erwartungen vorher abgefragt werden und man dann zielgerichtet drauf eingehen kann, wird die Veranstaltung um ein vielfaches besser, als wenn ich versuche, das außen vorzuhalten und nur meinen Stiefel durchzuziehen.
Nicola: Im Sinne von Teamkultur führt das im Training zumindest dazu, dass, wenn ich nicht nur die Erwartungen abfrage, sondern mich auch immer wieder darauf beziehen kann, weil sie die ganze Zeit sichtbar sind, weil sie auf einer Pinnwand hängen und so sichtbar gemacht und gehalten werden. Dann kann ich ja immer wieder rückbeziehen. Und kann dann auch mit demjenigen, der diese Erwartung formuliert hat, noch mal in den Austausch gehen. Ob das seine Erwartung trifft oder ob er noch was anderes braucht. Was demjenigen dann wieder die Möglichkeit gibt, das noch ein bisschen zu spezifizieren.
Oliver: Und mehr noch als in unseren Seminarveranstaltungen, die eher offengehalten sind, was die Teilnehmer angeht, ist es bei einem Team so, dass ich in der Runde, in der gegenseitige Erwartungen geklärt werden, auch schon an einer gemeinsamen Zielvorstellung gearbeitet werden kann, weil wir ja vorher schon auf drüber gesprochen haben. Wenn wir es in dieser Reihenfolge machen, was ist das Problem, was müssen wir eigentlich verbessern? Dann kann ich in den Erwartungen schon eine unfertige Version der Vorstellung, wohin die Reise gehen soll für ein gemeinsames Ziel klären.

 

Geeignetes Engagement: Wer trägt was zum Teamerfolg bei?

Oliver: Ganz wichtig an der Stelle ist auch, keine Selbstbedienungsmentalität, im Sinne von ich bin ja da, mal gucken, was die mit mir anstellen, was die mir anbieten, gestatten. Sondern wir wollen einen Beitrag von jedem Einzelnen haben, also eine Aktivierung in der Form, was kann der Einzelne beitragen, was will der auch beitragen. Was kann der beste Beitrag für einen Teamerfolg sein, den ich leiste, den ich auch als Rolle in einem Team übernehme? Das sollte thematisiert werden für einen kraftvollen Kickoff, dass die Zuständigkeiten geklärt werden, wenn ein Team sich aufstellt. Und das ist ein Prozess, von dem wir sprechen, der sich dann anschließend abspielen soll. Wir sind ja erst beim Kick-Off. Aber schon beim Kick-Off zu klären, wer ist am besten an welcher Stelle gefordert, weil er einfach auch in den Fähigkeiten, in den eigenen Talenten und Stärken am besten seine Leistung bringen kann.

Nicola: Im Training mache ich das gerne zusammen mit Erwartungsabfrage ganz am Anfang. Wenn ich jetzt allerdings auch an die Folge mit dem Teamziel denke, die wir auch gemeinsam gemacht haben, wo eine Vision über eine Visualisierung erzeugt wird oder gestaltet wird, wo dann auch jeder seinen Platz findet. Wann würdest Du denn zeitlich
den Teil, was jeder zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann in so einem Team Kickoff verorten?
Oliver: Das würde ich mit einem Ausblick wie geht’s weiter in irgendeiner Form verbinden, damit es auch Nachhaltigkeit entfaltet. Das ist beim Training vielleicht noch gar nicht so stark ausgeprägt wie bei einer Teamentwicklung. Wenn das Team vorankommen soll, dann muss ich es zwingend leisten, dass das Team aktiviert wird, dass die wirklich in dieses Bewusstsein kommen alle miteinander, es geht für uns um was, wir müssen ein Beitrag leisten. Und das dann auch gut gemeinsam zu definieren. Was könnte das denn sein und woran müssen wir arbeiten und wie könntest Du daran mitwirken?
Das sollte allerdings kein Stressfaktor sein. Wenn wir vorher klar gemacht haben, was wir verbessern, was wir voranbringen wollen, wenn Erwartungen da sind, wenn Ergebnisdruck vorhanden ist. Dann kann ich aber auch, wenn ich signalisiere, was könnte denn für Dich aus Deiner Richtung ein guter Beitrag sein, dann kann ich etwas stressfreier, trotzdem mit dem entsprechenden Antrieb, etwas erreichen. Und wenn wir uns beim nächsten Mal treffen, sprechen wir darüber, hast du dieses oder jenes arbeitet. Und wo wir ein Ziel vereinbaren, was aber dann auch in deinem Zielkorridor liegt, wo Du auch die Motivation mitbringst, diesen Beitrag zu leisten.
Nicola: Wo ich mich dann hoffentlich auch in der Lage fühle, das umzusetzen. Und nicht nach Hause fahre mit dem irgendwie wagen und unguten Gefühl, jetzt habe ich ein Haufen Aufgaben bekommen oder ein Haufen Zuständigkeiten, aber ich weiß eigentlich gar nicht so genau, wie ich das machen soll. Also gerade nicht gemäß dessen, was ich gut kann, worin ich gut bin, wo meine Stärken liegen etc.

Fassen wir zusammen.

Wenn Sie ein kraftvolles Team-Kickoff gestalten wollen, ist es ganz wichtig, dass Sie

  1. einen Tapetenwechsel vornehmen. Wählen Sie eine Umgebung, die neues Denken fördert.
  2. Sorgen Sie für Begegnungen innerhalb der Teams.
  3. Fördern Sie die Probleme im Team zu Tage.
  4. Klären Sie gegenseitige Erwartungen.
  5. Erarbeiten Sie mit dem Team, auf welche Weise jeder einzelne zum Erfolg beiträgt.

 

Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat, diesmal von Henry Ford
„Zusammenkommen ist ein Anfang, zusammen bleiben ist ein Fortschritt und zusammen arbeiten ist Erfolg.“

 

14 – Interview Christiane Moston

14 – Interview Christiane Moston

Wertschätzender Umgang als Erfolgsbooster

Interview mit Christiane Moston

Oliver: Heute sind mir gegenüber die wunderbare Christiane Moston. Wir sind Kollegen und kennen uns schon seit fast drei Jahren. Wir haben auch schon zusammen Musik gemacht und uns gemeinsam im Design Thinking ausbilden lassen. Christiane ist Führungskräfte-Coach und ich freue mich sehr, dass Du heute hier bist. Weitere Infos können wir in den Shownotes veröffentlichen. Willkommen.
Christiane: Vielen Dank für die Einladung.

 

Von der Geschäftsleitung zum Führungskräftecoach

Oliver: Christiane, Du hast für Dich selber den Bereich Führungskräfte-Coaching als Schwerpunkte ausgewählt. Wie bist Du zu diesem Schwerpunkt gekommen?

Christiane: Ich bin selber Führungskraft gewesen und ziemlich ins kalte Wasser geschmissen worden. Das heißt, relativ zeitnah nach meinem Studium hatte ich die Chance, dass jemand in mich vertraut hat und gesagt hat, so Frau Moston, wir möchten Sie gerne in der Geschäftsleitung von unserem Unternehmen haben. Ich war ursprünglich da mal Referentin. Erst für die Geschäftsführung und habe mich dann bisschen beweisen können. Und im Rahmen einer Umstrukturierung bin ich in die Geschäftsleitung einer neuen Gesellschaft erkoren worden, wenn man das so sagen darf. Also wie gesagt, ich bin unerfahren zur Führungskraft geworden und habe dadurch relativ viele Fehler gemacht. Ich habe schmerzlich gelernt, wie es ist, wenn man nicht begleitet wird auf dem Weg zur Führungskraft oder auch selber gar nicht so recht weiß, was man da tut.
Oliver: Die qualifizierten Fachkräfte, denen vertraut man gerne irgendeine Verantwortung an und das setzt man dann gleich mit Führung. Ist Dir das auch so gegangen?

Christiane: Ja genau. Ungefähr so war das. Sie sind ja Rechtsanwältin, da komme ich ursprünglich her, Sie müssen das ja können. Hier ist die Rechtsabteilung, hier ist die Personalabteilung, Frau Moston, bitteschön.
Oliver: Das ist mir auch mal so gegangen. Das stirbt irgendwie nicht aus.

Christiane: Das ist erstmal auch sehr schön. Da spürt man das Vertrauen in sich. Und da sind andere Menschen, die schon weiter sind in ihrem Leben, die sagen, Sie können das. Und dann möchte man das ja auch und dann geht’s los.
Oliver: Schmeichelt einem ja auch. Wer ist man denn, dass man sowas ablehnt und dann sitzt Du in dem Salat und könntest eigentlich gut Hilfe gebrauchen. Und das ist die Rolle, die Du dann für Dich erkannt hast, dass die für Dich gut passen könnte.

Christiane: Richtig. Ich möchte anderen helfen, diese Fehler nicht machen zu müssen, indem ich sie ihm begleite auf ihrem Weg und unterstütze auf ihrem Weg zur Führungskraft.

Oliver: Wie ist denn das gegangen? Du hast Dich ja beruflich erfolgreich bewiesen. Was hat Dich dann bewogen, die Seite zu wechseln, wenn Du doch beruflich erfolgreich warst und nicht da weiterzumachen?
Christiane: Das ist auch so ein Erlebnis, was ich hatte. Also ich war in dem, was ich da tat, nicht schlecht. Keine Frage, sonst hätte ich das nicht mehrere Jahre gemacht. Aber ich habe mich damit nicht wirklich wohl gefühlt. Es gab mehrere auslösende Ereignisse, die mich bewogen haben, über meine Entwicklung nachzudenken. Wie gesagt, ich war in der Geschäftsleitung. Und in der Position, in der ich war, wurde ich häufig dazu genutzt, unpopuläre Entscheidungen durchzusetzen. Und hatte relativ schnell, leider muss ich heute sagen, den Spitznamen Klinge Moston. Personal und Recht, da kannst Du Dir vorstellen, was man da tut. Und damit habe ich mich überhaupt nicht wohl gefühlt, weil das nicht meiner Persönlichkeit, meinen Wertvorstellungen entspricht. Und darüber kam ich natürlich ins Nachdenken. Ich habe mich gefragt, will ich das wirklich mein Leben lang tun? Und die Antwort war ganz klar nein.
Oliver: Das ist auch eine Rolle, die Du nicht einfach so abstreifen kannst. Ich bin ja selbst auch Personaler gewesen, hab solche Prozesse auch mit einleiten müssen. Das konnte ich auch, gar keine Frage, aber ich hatte dankenswerterweise einen Justiziar an meiner Seite, der dann die böse Nachricht überbracht hat. Der hatte zwar nicht so einen klangvollen Spitznamen wie Du, aber es war schon so, wenn er in eine Niederlassung von uns kam, Oh Gott, wen triffts heute? Vor allem in Phasen, wo man wirklich Personal abbauen musste aus betriebswirtschaftlichen Gründen.
Dann hat man in so einer Rolle kaum die Möglichkeit, Beziehungen aufzubauen. Den Sensenmann, den nimmt ja auch keiner mit offenen Armen auf.
Und dann hast Du den Punkt gefunden, zu sagen, jetzt gehe ich auf die Seite der Guten?

Christiane: Auf die helle Seite der Macht…nein, so würde ich das gar nicht beschrieben. Aber ich habe gefragt, was ist für mich wichtig, was sind meine Werte? Und für mich war dann ganz klar, ich möchte andere unterstützen, nicht in diese Position oder in diese Situation zu kommen, in der ich war. Stattdessen sich zu reflektieren und zu sagen, was ist für mich eigentlich wichtig und wie kann ich authentisch führen, so dass es mir besser geht als mir damals eben ging.

Oliver: Wenn wir mal ein bisschen reinschauen, wie das geht. Warum das ein Herzensthema ist, kann ich ganz gut nachvollziehen. Es ist ja nicht nur einfach damit getan, dass man jemanden an die Seite setzt, sondern man muss es ja noch irgendwie schaffen, dass ein Klient, den man coacht, sich öffnet und auch die Augen seinen Themen gegenüber öffnet. Wie gehst Du da vor? Wie machst Du Deinen Erfolg?

 

Coaching mit Persönlichkeitsprofilen

Christiane: Wie mache ich meinen Erfolg? Das ist eine spannende Frage. Also rein technisch arbeite ich mit Persönlichkeits-Profilen, die ich mit meinen Führungskräften ausfülle, also die Führungskraft füllt die selber aus. Persönlichkeitsprofile sind natürlich sehr hilfreich dafür, erstmal sein eigenes Verhalten und seine eigene Persönlichkeit zu reflektieren. Und dann, wie eine gemeinsame Sprache mit mir als Coach oder auch mit anderen zu sprechen, die ähnliche Profile genutzt haben, um zu verstehen, wie ticke ich eigentlich und wie ticken andere. Und das ist immer ein ganz guter Zugang, weil es sich ein bisschen fachlicher anfühlt, als wenn ich mich jetzt zu jemanden setzen und einfach nur fragen würde, wie geht’s Ihnen heute. So können wir über etwas sprechen, indem die Führungskraft, mit der ich dann arbeite, ihr Verhalten gut reflektieren und ihre Persönlichkeit gut reflektieren kann.
Das ist so der erste Schritt in meinem Coaching-Prozess.

Oliver: Das erlebe ich auch in der Arbeit mit Teams. Ich habe da einen ganz anderen Rahmen, aber ich arbeite auch ganz gerne mit diesen Modellen. Ganz besonders, wenn man dann auch das Ganze noch mit einer Aufstellung im Raum besser sichtbar machen kann, wo die Unterschiede zwischen Persönlichkeiten liegen. Und dann fangen die Teilnehmer regelmäßig an, über etwas zu reden, wo Du vorher nicht sagen konntest, ja erzähl doch mal. Da kämen die nie mit raus, weil sie es gar nicht sehen. Diese Modelle machen Dinge sichtbar und öffnen etwas. Und wie Du sehr schön sagst, dieses „wir reden über ein Thema“, was dann wundersamerweise zu uns passt und auch ein bisschen erklärt, warum wir an der einen oder anderen Stelle eine Herausforderung haben.

Worin besteht denn der Erfolg? Woran siehst Du, dass Du erfolgreich arbeitest?
Christiane: Ich bekomme natürlich Rückmeldungen. In der Regel begleite ich Führungskräfte ja nicht nur für zwei Stunden, sondern über einen längeren Zeitraum, also mehrere Monate, in denen wir uns dann regelmäßig treffen. Und die Erfolge stellen sich sehr schnell ein in dem Moment, wo man diese Profile erarbeitet, öffnen sich für die Führungskräfte, ich möchte fast sagen, Horizonte, weil sie auf einmal verstehen, warum Menschen unterschiedlich sind.
Und weil wir sehr schnell darauf kommen, dass es darum gehen muss, wertzuschätzen, dass jemand anders ist als ich. Dazu kann ich eine kurze Geschichte erzählen.
Ich hatte eine Führungskraft Anfang-Mitte 40. Er ist schon länger Führungskraft gewesen in ähnlicher Roller wie ich, nämlich als Justiziar.
Er hat eine Assistentin und er war nicht so ganz zufrieden. Sie kamen irgendwie nicht übereinander, als würden sie ein bisschen unterschiedliche Sprachen sprechen.
Wir haben dann sein Profil erhoben. Und es wurde sehr schnell klar, dass er sehr sachlich orientiert ist, sehr faktenorientiert, was als Justiziar auch sehr sinnvoll ist. In der Zusammenarbeit haben wir festgestellt, dass die Assistentin hingegen, was für eine Assistentin sehr gut ist, sehr menschenorientiert ist. Er eher introvertiert, sie eher extrovertiert. Und er hat verstanden, dass er sie völlig anders behandeln sollte, um sie zu fördern, als er selbst behandelt werden möchte. Er hat dann einfach begonnen und hat morgens z.B. Guten Morgen gesagt und sie gefragt, wie es ihr geht.

Eine Coaching-Sitzung später kam er dann und sagte, Sie glauben nicht, was passiert ist, Frau Moston. Es ist so viel besser geworden. Also die war früher schon engagiert, diese Assistentin, aber irgendwie hat es nicht so funktioniert. Aber jetzt konnte er sie kaum noch bremsen. Es war so schön und er war so glücklich. Und er hat gesagt, das ist ja eigentlich ganz einfach. Ich musste einfach nur verstehen, dass nicht alle so behandelt werden wollen wie ich es will. Das ist ein Erfolg, den man ja sehr schnell messen kann.
Oliver: Das ist in solchen Situationen auch für denjenigen, der sich von Dir begleiten lässt, leichter nachvollziehbar, was ist da passiert und was war es für mich Wert.
Was bedeutet für dich Teamarbeit?

 

Christiane Moston über Teamarbeit

Christiane: Das knüpft eigentlich an das, an was ich gerade schon gesagt habe. Also für mich bedeutet Teamarbeit wertzuschätzen, dass Menschen unterschiedlich sind und unterschiedliche Stärken haben. Und diese Stärken dann maximal im Team zu nutzen. Also jeden so einzusetzen, wie er es eben am besten kann, ihn aber auch in Ruhe zu lassen, wenn es braucht. Und dann diese Energien, die sich daraus ergeben, zu nutzen. Das ist für mich Teamarbeit.
Oliver: Wenn Du einen Zusammenhang zwischen Deiner Tätigkeit und dem, was ein Team erfolgreich macht, herstellen solltest, worin sieht Du den? Vielleicht machst Du es ja auch regelmäßig in Deiner Arbeit.
Christiane: Regelmäßig ja. Führungskräfte gehören immer in ein Team. Der Führungskraft als Teil des Teams oder als vielleicht auch Kopf des Teams, je nachdem wie die Strukturen sind, klarzumachen, dass durch die gegenseitige Wertschätzung der Erfolg gesteigert wird. Und die Führungskraft zu unterstützen, die Teammitglieder auch darin zu bestärken, die Unterschiedlichkeiten, Diversität im Team zu schätzen. Team und Führung gehört ganz eng zusammen.
Oliver: Was ist Dein eigenes schönstes Teamerlebnis?
Christiane: Da kann ich so ein bisschen zurückgehen auf meine Erfahrungen damals. Ich habe Dir ja gesagt, ich bin so ins kalte Wasser geschmissen worden. Klinge Moston, es sind einige unschöne Erfahrungen passiert, aber letztendlich war es dann doch so, dass ich eine Abteilung hatte, ein Team hatte, und wir mussten recht plötzlich eine Zertifizierung bewältigen, wie das manchmal in Unternehmen so ist. Da kommt der Kunde und sagt, so, wenn Sie jetzt das und das nicht tun, dann arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann haben es wirklich geschafft, relativ unerfahren eine Zertifizierung zu bestehen und zu bewältigen im Team, weil wir genau das getan haben. Nämlich geschaut haben, wer kann was am besten? Wir haben wenig Zeit und dann die Stärken zu nutzen, auszuschwärmen und mit einem guten Ergebnis zurückzukommen. Das war ein wirklich schönes Teamerlebnis.
Oliver: Hast Du da etwas mehr Deinen eigenen Vorlieben, Wertevorstellungen, Talenten folgen dürfen?

Christiane: Ja. Das war freies Thema, das hat vorhin Unternehmen noch keiner gemacht. Wie gesagt der Kunde kam und sagte, wenn Ihr jetzt diese Zertifizierung nicht macht, arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann hat die Geschäftsführung und sagte, Moston, bitte tun Sie, was auch immer Sie können. Sie haben das Budget, die Zeit und die Mitarbeiter, die Sie brauchen. Und dann konnte ich natürlich in meinem Rahmen so wirken, wie ich mir das vorstellen würde ohne diese Restriktionen, die ich sonst hatte. Und das war wirklich schön.

 

Zum Top-Perfomer ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement

Oliver: Christiane, Deinen Schwerpunkt nennst Du selbst Führungskräfte-Coaching. Was ist denn Dein Fokus in dem Bereich?
Christiane: Ich helfe Führungskräften dabei, selbst schwierige Mitarbeiter zu Top-Performern zu machen. Und das ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement.
Du warst selber Führungskraft, Du hast eine Idee, was ich damit meine, oder?

Oliver: Ja, ich weiß auch wie man Mikromanagement macht und habe ziemlich viele Probleme, bei denen wir unseren Klienten helfen auch selber gemacht. Ich hätte Dich damals auch gut brauchen können. Was ist denn Dein wichtigster Tipp für Teamarbeit?
Christiane: Eigentlich macht das das Bild rund. Wertschätzung anderer Persönlichkeiten, anderer Stärken, also zu verstehen, nur weil jemand anders ist, heißt das nicht, dass es schlecht für mich, für meinen Erfolg ist. Sondern, dass es sogar zum Erfolg beitragen kann, diese Unterschiedlichkeiten wertzuschätzen.
Oliver: Was würdest Du Dir von einem Team wünschen? Wir sind zwar als Trainer eher Einzelkämpfer, aber finden uns ja immer wieder in Kooperationen zusammen. Wenn wir uns in solchen Kooperationen als Team, vielleicht auch als dauerhaftes Team verstehen sollen und Du sollst daran Lust haben, darin mitzuarbeiten. Was wünscht Du Dir von so einem Team?

Christiane: Den offenen Umgang, auch Möglichkeiten zum Diskurs, also auch mal Dinge ansprechen zu können ohne gleich zu vermuten, dass irgendetwas bösartiges dahintersteckt. Also, offene Arme, Wertschätzung, im Prinzip genau das, was ich gerade schon zur Teamarbeit gesagt habe.

 

Zum Schluss noch etwas Persönliches

Oliver: Ich frage gerne, auch weil ich neugierig bin, wenn Du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, Welches wäre das und warum?

Christiane: Das ist jetzt ein bisschen persönlicher. Es ist tatsächlich ein Kochbuch und zwar nennt sich das „Vegan for fit“. Ich lebe, wenn ich die Möglichkeit habe, und das ist als Trainer und Coach nicht immer so einfach, vegan. Das spannt für mich aber auch ein Bogen, weil ich systemisch denke und weil ich denke, dass wir nicht nur als Menschen irgendwie alle verbunden sind, sondern auch die anderen Lebewesen auf unserem Planeten. Und dieses Buch hat mir geholfen vegane Ernährung kennenzulernen. Und deswegen scheue ich mich nicht davor, dass auch anderen zugänglich zu machen. Es ist trotzdem ganz lecker das Essen und man kann sich toll ernähren.

Oliver: Ich habe bisher den Zugang dazu nicht gefunden, aber die Bilder sind eigentlich sehr animierend (#grasundsteine). Vielen Dank, dass Du heute da warst.

Christiane: Danke, dass ich hier sein durfte.

 

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