23 – Brainstorming – aber richtig!

23 – Brainstorming – aber richtig!

Brainstorming -aber richtig

 

Brainstorming – ein durchaus bekannter Begriff in unserem Sprachgebrauch. Wir Trainer differenzieren allerdings zwischen der Bedeutung, die wohl die meisten Menschen diesem Wörtchen zu ordnen, und der Kreativtechnik, die wir in Seminaren häufig anwenden. Der Unterschied? Wenn Sie Brainstorming betreiben, kann ich mir gut vorstellen, dass dieser Prozess auch wieder recht schnell sein Ende findet. Woher ich das weiß? Es gibt 5 klassische Fehler beim Brainstorming, ohne deren Aufklärung uns allen schnell die Lust daran vergeht. Sie blockieren den gesamten Prozess, wenn sie ihn nicht sogar komplett ausbremsen. Das heißt: unser Brainstorming ist effektiv, und so, wie Sie es vorher betrieben haben, war es ohnehin zum Scheitern verurteilt. Wie auch Sie richtiges Brainstorming erlernen können, und welche 5 Fehler Sie dabei unbedingt vermeiden sollten, möchte ich Ihnen heute erklären.

Kritik und Diskussionen nicht zulassen

Ich habe kürzlich in einem Führungskräfteseminar, wo es um das Thema „Entscheidungsvorbereitung und Finden von kreativen Lösungen“ ging, Brainstorming als Kreativitätstechnik angewandt, und zwar zur Beantwortung der Frage „Was können wir tun, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen?“
Der erste Gedanke, den man hat, ist „höhere Gehälter zahlen“. Und jetzt werden Sie wohl selbst gerade merken, wie Sie automatisch anfingen sich eine Meinung zu diesem Vorschlag zu bilden. Vielleicht, weil auch Sie sich über ein höheres Gehalt freuen würden, oder weil Sie selbst Führungskraft sind, und dem Ganzen eher kritisch gegenüberstehen. Achtung! Der erste Fehler beim Brainstorming lautet: bitte keine Ideen Werten! Natürlich ist es menschlich, sich eine Meinung zu bilden. Doch das Werten einer Idee im Brainstorming ist absolut fehl am Platz. Wir befinden uns in einem Prozess des Ideensammelns. Wir wollen so viele Ideen und kreatives Material wie möglich sammeln. Je mehr Ideen, desto mehr Lösungsansätze, und umso mehr Perspektiven. Das ist Priorität. Wie sinnvoll oder realistisch der ein oder andere Gedanke ist, spielt erst einmal keine Rolle.

An dieser Stelle habe ich zusätzlich noch einen Tipp für Sie, denn erfahrungsgemäß ist es leichter sich als Team an diese Regeln zu halten, wenn man diese vorab noch mal klar formuliert, vielleicht auch gemeinsam sammelt und schriftlich festhält, und wenn man einen Moderator bestimmt, der für die Einhaltung der Regeln sorgt, und bei Regelverletzung darauf aufmerksam macht.

 

Chaotische Abläufe vermeiden

Der ein oder andere steht dem Thema Brainstorming eher kritisch gegenüber. Warum? Oft wird der Begriff mit Chaos assoziiert, Strukturlosigkeit, oder man hat vielleicht sogar das Gefühl, dass dabei kein roter Faden verfolgt wird. Somit steigen die Zweifel daran, dass dieser Prozess überhaupt produktiv enden wird, und weg ist die Motivation zum Brainstormen. Auch hier kann ich Ihnen wieder ans Herz legen einen Moderator zu bestimmen, der nämlich vermeiden soll, dass Chaos entsteht. Die Verantwortung des Moderators ist es stetig den Prozess zu beobachten, und auch dem Team zu spiegeln, wenn es scheint vom Pfad abzuweichen oder in Richtung Chaos geht, und diese Beobachtung zu spiegeln und offen anzusprechen.

Was außerdem zur Vermeidung helfen kann, sind vorher mit den Regeln auch die Rahmenbedingungen fest zu legen, zum Beispiel wie lange die Brainstormingsession gehen wird, oder ob und wer den Prozess dokumentiert, parallel zu den persönlichen Ideensammlungen.

Die richtige Teamkonstellation

Verschieden Augen sehen verschiedene Dinge. Sorgen Sie für ein eher bunt gemischte Gruppe. Bringen Sie Angestellte aus verschiedenen Bereichen Ihres Betriebes zusammen. Wenn alle Teilnehmer des Brainstormingteams aus derselben Abteilung kommen, oder denselben Hintergrund haben, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Ergebnisse recht identisch ausfallen. Nehmen Sie jemanden mit auf, der vielleicht nicht all zu viel mit dem Themengebiet zu tun hat. Wir brauchen eine Dynamik, die uns auch mal ausbrechen lässt aus alten Mustern, denn wenn wir sowieso im Alltag ein bestimmtes Problemfeld haben, wird dies nicht begünstigt. Wir haben einen viel besseren Rundumblick über das was tatsächlich zählt. Ein Beispielsatz dazu ist: „Alle sagten es geht nicht, bis einer kam, der das nicht wusste und es einfach machte.“

Gruppendynamik berücksichtigen

Konflikte, egal, ob zwischen zwei Kollegen, oder Bereichen, Abteilungen, vorher unbedingt beseitigen. Diese haben ihre Auswirkung auf den gesamten Prozess, und das wollen wir natürlich so weit es geht vermeiden, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Nicht gelöste Konflikte erzeugen großes Diskussionspotential, was allerdings eher weniger produktiv ausfallen wird, weil es eigentlich um den Konflikt der Fronten geht, und nicht um das eigentliche wichtige Thema, nämlich Brainstorming.

Eine weitere Hürde für eine gute Gruppendynamik ist ein hohes Hierachiegefälle. Je nach Unternehmenskultur, kann es natürlich passieren, dass die Ideen der Führungskräfte mehr gewichtet werden, als die des Azubis zum Beispiel. Falls dies der Fall ist, sollte vorher darüber klar kommuniziert werden, wie die Hierarchie aussieht, und ob, und wenn ja, welche Rolle das im Prozess spielt. Resultat davon sollte jedoch bitte nicht sein, dass die Ideen des Teams erst von der Führungskraft abgesegnet werden. Diese würde in diesem Zuge nämlich die Ideen werten, und somit würden wir Fehler Nr. 1 begehn.

Auch hier ist es wieder die Aufgabe des Moderators dafür zu sorgen, dass die Vereinbarung eingehalten wird, und falls nicht, dies zu spiegeln und offen zu thematisieren.

 

Orientierung schaffen durch das Formulieren einer Kernfrage

Dies vermeidet, dass man vom eigentlichen Thema abschweift. Auch hier ist es wieder Aufgabe der Moderation dies im Auge zu halten.

 

22 – Was ist eigentlich das Problem

22 – Was ist eigentlich das Problem

Was ist eigentlich das Problem?

In der letzte Episode ging es darum wie ich ein Team zur Teilnahme an einem kreativen Prozess und zur Lösung von Problemen beteilige und zwar mit eigener Motivation.
Aber das ist nicht ein Problem der persönlichen Motivation. Es kommt auch darauf an, dass man ein richtiges Verständnis davon hat, was das eigentliche Problem ist.
Und darum geht es heute „Wie Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Lösungsideen in die richtige Richtung bringen“.

Kennen Sie das, kaum, dass ein Problem aufkommt, wird es auch schon von einer Lösung Tod geschlagen, ohne, dass erkennbar wird, dass es wirklich eine Lösung sein könnte, und warum. In einfachen Situationen, in alltäglichen Problemen, ist das eine patentes Vorgehen, denn an einer schnellen Lösung sind wir alle interessiert, um den produktiven Prozess und die Effektivität möglichst voran zu treiben. Was wir aber zunehmend feststellen, ist, dass unsere Welt komplex und komplexer wird und das nimmt ständig zu. Mit der Folge, dass Ergebnisse oft erst mit Verzögerungen sichtbar werden und damit auch die Beurteilung erst möglich wird, ob unsere Lösung wirklich eine Lösung war.
Also auch der Fehlschlag, ein Misserfolg einer Lösung werden erst mit Verzögerung sichtbar.
Wenn wir nicht zulassen in einer komplexen Welt, dass über Probleme gesprochen wird, fehlt auch das nötige Verständnis der Situation, um wirklich gute Ideen zu erkennen, wenn man sie sieht.

Einfache Lösung geben in einer komplexen Welt in der Regel keine guten Antworten. Dennoch ist die Sehnsucht nach Vereinfachung groß. Ich habe häufig, dass Teilnehmer, die zu mir ins Seminar kommen und etwas über den Umgang mit Komplexität erfahren wollen, als Erwartung äußern, dass sie jetzt eine Methode lernen, wie alles einfach wird. Das ist dann oft zu Beginn die erste schlechte Nachricht, die ich überbringen muss. In einer komplexen Welt ist das oft nicht möglich, Dinge zu vereinfachen. Natürlich gibt es viel willkürliche Komplexität, die von Menschen gemacht ist, die wir uns teilweise selbst auferlegen, die man reduzieren kann, aber der Natur nach ist das keine Option. Wir müssen viel mehr umgekehrt rangehen und die Vielfalt im Team nutzen, denn darin steckt ein hohes Potenzial, um besser zu verstehen, was das Problem ist und um auch die Chancen zu haben gute Lösungen zu finden. Dafür habe ich jetzt folgende fünf Ansätze für Sie. Den ersten habe ich schon angedeutet;

Probleme müssen angesprochen werden dürfen

Es ist häufig so, dass nur Lösungen erlaubt sind und dann stehen wir auf Schnellschüsse. Schnellschüsse, wenn sie ihr Ziel treffen, sind eine feine Sache, wir halten uns nicht lange mit Problemen auf, wir sind schnell in der Lösung und dann fühlen wir uns gut. Wenn allerdings Teammitglieder sehen, wo Problemursachen sind, die mit den Schnellschüssen nicht erfasst werden, dann fühlen sie sich schnell nicht gehört und wenn sie sehen, dass über ihre Einsichten hinweg gegangen wird, resignieren diese auch leicht und überlassen anderen das Feld. Dann ist die Gefahr für Sie, als jemand der vielleicht Verantwortung für ein Ergebnis trägt, dass wichtige Aspekte übersehen werden. Natürlich sollten Sie sich nicht zu lange im Problemmodus aufhalten. Probleme ansprechen zu dürfen, heißt nicht, dass wir lange und ausgedehnte Zeiträume in diesem speziellen Betrachtungsmodus bleiben, sonst droht eine Negativspirale und damit werden wir natürlich unproduktiv.
Der Tipp, den ich da auf jeden Fall geben kann, lassen Sie sich das Problem beschreiben. Wichtig ist, nur beschreiben. Viele Zeitgenossen tendieren mehr dazu das Problem dann auch zu erklären. Allerdings ein Problem beschreiben zu können, heißt noch lange nicht auch verstanden zu haben, was der Kern des Problems ist.

Um da eine gute Balance zu finden, zwei Dinge, zum einen erkennen Sie, dass Sie diesen Drang das Problem erklären zu wollen schnell an so Formulierungen wie „Das Hauptproblem ist…“ oder „Das ist alles nur passiert, weil…“ erkennen. Meist sind Sie gleich in Erklärungen drin und das wiederum hat nichts damit zu tun, was wir uns noch im Weiterem anschauen wollen, nämliche eine Situation wirklich gut zu verstehen. Das andere mit einem Zitat „Wer will findet Wege, wer nicht will findet gründe“. In dem Moment wo wir anfangen eine Problemsituation zu erkennen, zu begründen fangen wir an sie zu zementieren, es wird dann einfach schwieriger in eine Veränderung zu kommen. Was wir dringend brauchen ist die Veränderungen in dem Modus „Wege zu finden“.
Es sollte also für das Team grundsätzlich eine Möglichkeit gefunden werden die Zeit zur Problembeschreibung einzugrenzen, räumen Sie diese Zeit ein, aber halten Sie sie begrenzt.

Nehmen Sie sich Zeit für eine Analyse

Probleme anzusprechen habe ich schon gesagt, sollte sich darin erschöpfen, dass wir das Problem beschreiben mit Zahlen, Daten, Fakten, aber nicht mit Gründen, denn diese Gründe halten uns davon ab, ein genauen Blick hinzuwerfen und eine Analyse, wenn Sie sie systematisch angehen, eröffnet uns Einsichten und ein besseres Verständnis, um später auch eine Lösung zu finden und kreativ in die richtige Richtung zu gehen, die wir wollen. Zu einer Analyse gehört im Kern zunächst der Punkt, wo stehen wir, dass ist durch eine gute Beschreibung eines Problems schon zum Teil erledigt, dann zweitens, was brauchen wir? Das ist dann schon der erste Schritt nach vorne, in die richtige Richtung. Diese beiden Dinge richtig zu kombinieren wird sicherstellen, dass eine Lösung, die wir irgendwann einmal auswählen an der richtigen Stelle ansetzt.

Warum brauchen wir eine Analyse?
Oft glauben Teams schon alles zu wissen und dann nimmt man sich nicht gern die Zeit, sondern geht mit der vermeintlichen Erkenntnis und dem entsprechenden Lösungsansatz, den man glaub dann als Patentlösung anwenden zu können, zur Sache. Das mag in vielen Situationen funktionieren, wenn Sie allerdings schonmal die Erfahrung gemacht haben, dass die Dinge, die da jetzt kommen, probiert worden sind, nicht funktioniert haben, dann ist es offenkundig, dass das nicht der richtige Ansatz sein kann.
Und ein anderes Thema, auf das Sie sehr achten sollten, was Analysen oft im Weg steht, ist, wir haben keine vollständige Transparenz über Informationen. Das geht schon dabei los, dass auch die Teammitglieder nicht gleichmäßig informiert sind und genau deshalb ist es so wertvoll eine Analyse im Team zu machen. Die Information, die vorliegen, die vermeintlich zuverlässig sind, sollten immer überprüft werden, daraufhin, woher sie kommen und was tatsächlich bekannt ist oder was nur Annahmen sind. Es empfiehlt sich für die Analyse die Auswahl eines systematischen Vorgehens. Es gibt unterschiedliche Methoden, ich werde dazu nochmal eine Podcast-Folge machen, in der ich die Methoden vorstellen möchte. Wichtig ist, sammeln Sie Fakten, gehen Sie in eine Gewichtung und strukturieren Sie die Information. Für diese 3 Schritte werde ich 3 Methoden in den Shownotes verlinken. Ich empfehle auf jeden Fall, bevor Sie versuchen eine Lösung zu finden, zu einem Problem, dass sie bisher gelöst haben, eine systematisch Analyse zu betreiben.

Als ein methodischer Ansatz für das Analysen empfehle ich als dritten Punkt

Wechseln sie konsequent die Perspektive

Bevor Sie sich auf eine vermeintliche Ursache festlegen oder festlegen lassen, wenn das jemand versucht, halten Sie entgegen, dass wir ALLE Sichtweisen abfragen sollten, dass beginnt schon im Team selbst damit, auch alle motivierter dabei bleiben, damit nicht das, was ich eingangs beschrieben haben, als ein Risiko passiert, empfehle ich dringend alle Meinungen im Team abzufragen. Sie merken schon, warum ich schon in früheren Episoden immer wieder auf das Thema „Vertrauen“ und „Offenheit“ und „Konstruktive Haltung“, „Motivation“ eingegangen bin. Denn abhängig von der Unternehmenskultur, der Teamkultur und der Atmosphäre, die Sie im Team haben, werden Sie unterschiedlich gute Voraussetzungen vorfinden, dass die unterschiedlichen Perspektiven einzubeziehen wichtig ist, um genau zu verstehen, welche Kräfte am Werk sind, welche Zusammenhänge es gibt, welche Informationen vorliegen. Was oftmals nicht ausgedrückt wird, weil die Basis nicht da ist. Verschiedene Perspektiven heißt aber auch, schauen Sie sich an welche Protestbeteiligte es gibt, die einzubeziehen sind und berücksichtigt werden sollten.
Wer ist von der Situation oder dem, was wir getan haben oder tun werden betroffen? Auch deren Perspektiven sollten Sie sich anschauen.
Und dann gibt es da noch die Kunden, ohne die das Geschäft doch zu einfach wäre, auch die Kunden, und das was sie über die Situation denken, was sie von ihr erwarten, sind Perspektiven, die uns wertvolle Hinweise darauf geben in welche Richtung eine gute Lösung gehen müsste und grenzen Sie das Thema „Kunden“ im zweiten Schritt auch noch auf den Nutzer ein, denn oftmals sind vielleicht Ihre direkten Kunden nicht diejenigen, die Ihre Lösungen anwenden, sondern reichen Sie durch an Nutzer, mit denen Sie nicht direkt zu tun haben. Auch deren Perspektive kann sehr interessant sein, weil eben der Nutzer nicht immer gleich der Kunde ist.
Und einen Perspektivwechseln können Sie auch noch anders angehen, sehr beliebt ist es in vielen Kreisen Querdenker zu befragen. So unbequem auch Querdenker sein können aber, wenn ich sowieso in einer Sackgasse stecke und nicht weiß, wie es weiter geht, dann sollte es eigentlich eine geringe Hürde sein, auch mal jemanden mit hinzuziehen, der ohnehin einen ganz anderen Ansatz hat. Aber auch Haltungen aus unterschiedlichen Perspektiven können in Ihre Analyse einbezogen werden. Fragen Sie sich, wie denkt ein Optimist und wie denkt ein Pessimist über die Situation ? Oder wie sieht die Situation von einem rein rationalen Standpunkt aus. Zahlen, Daten, Fakten und wie sieht sie aus einem emotionalen Blickwinkel aus?
Hier können genauso gut Euphorien, wie Befürchtungen einbezogen werden und die haben in vielen Problemsituationen eine ganz erhebliche Bedeutung. Ein Tipp, jeder im Team sollte sich in alle Sichtweisen hineinversetzen, also die Teammitglieder zu befragen und zu wissen, wer sind die Optimisten, Pessimisten, wer ist der Rationale und wer emotional ist. Holen Sie die jeweiligen Perspektiven auch aus Ihrer Richtung in die andere Richtung. Also aus der Komfortzone raus. Damit auch dieses Team selbst versteht, wo tatsächlich der Knackpunkte liegen könnten, der dann später zur Motivation / Unterstützung möglicher Lösungen findet und dazu ist es natürlich auch nötig, wertschätzend mit abweichenden oder konträren Aussagen und Meinungen umzugehen.

Üben Sie sich im Zuhören, um zu verstehen, anstatt im Zuhören, um antworten, denn diese Erkenntnisse sind nicht neu, es gibt eine indianische Weisheit, die kenne ich nicht wörtlich, aber sinngemäß geht sie „bevor du über andere ein Urteil sprichst gehen zuerst einige Zeit in seinen Mokassins“. Wir sind nicht die ersten Menschen, die darüber nachdenken, dass Perspektivenwechsel tiefere und bessere Einsichten und ein besseres Urteilsvermögen hervorbringt.

Finden Sie Ihren Fokus

Das Ergebnis einer gründlichen Analyse, ganz besonders, wenn ich Perspektivenwechsel aus verschiedenen Richtungen betrieben habe, ist sehr reichhaltig. Es ist wie ein Bauchladen, den Sie vorfinden, der wird unübersichtlich sein. Er kann sehr verwirrend sein, weil möglicherweise die Orientierung bei der Fülle der Informationen und Einsichten, die da geäußert werden und zusammenkommen, verloren geht und ohne Orientierung und Übersicht sind Sie nicht handlungsfähig. Daher sollten Sie als Team eine Auswahlprozedur vereinbaren. Warum als Team? Naja das Team soll im Nachhinein auch gemeinsam kreativ werden, wenn nur einer im Team das entscheidet, dann geht möglicherweise auch die Motivation verloren, wenn wir gemeinsam eine Auswahlprozedur vereinbaren, wie wir richtig priorisieren, wie wir unter all den vielen Aspekten, die wir gesammelt haben, die für uns im Moment am wichtigsten erscheinenden aussuchen, dann haben Sie auch das Team in der Folge an Board.

Warum müssen wir das tun?
Wenn alles so wichtig erscheint und wir Auswahlprobleme haben, dann bedenken Sie, Sie dürfen nicht zu viel auf einmal wollen. Denken Sie daran, wie Sie ein Auto anschieben würden, da gehen Sie auch nicht mit ausgebreitete n Armen darauf zu, sondern mit ausgestreckten Armen um die Kraft, die Sie aufbringen können möglichst an einem Punkt zu konzentrieren.

Wie finden Sie Prioritäten?
Dazu verweise ich gern auf die Podcastepisode Nummer 11 in der ich zusammen mit Nicola Hartung mehrere Priorisierungsmethoden zur Auswahl stelle.

Die Zielformulierung

Wenn wir den Fokus gefunden haben, dann brauchen wir eine kraftvolle Formulierung dessen, was wichtig ist als Ziel. Auch hierzu habe ich schon in einer früheren Episode in Podcastfolge Nummer 8 gesprochen, wie eine Zielformulierung aussieht, wenn Sie nach einer guten Methode suchen. Ein gutes Ziel muss Orientierung geben, sollte Motivation stiften und es öffnet die Tür zum Tun. Und das ist letztlich das, was sie wollen. Sie sind in einer Problemsituation, aus der Sie rauswollen und für die Sie gute Lösungen suchen. Und was ist, wenn die Diskussionen und die Problemanalyse aus dem Ruder laufen? Wenn endlos und ausschweifend gesprochen wird und eher eine Eskalation als ein Ziel / ein Ergebnis in Aussicht steht?
Dann hab ich den folgenden Tipp für Sie: Definieren Sie zuvor einen Zeitrahmen, den Sie miteinander verbringen wollen um eine gut Analyse, eine gute Problembeschreibung, eine gute Zielformulierung zu finden und bestimmen Sie jemanden aus den Reihen des Teams der auf die Einhaltung dieses Zeitrahmens achtet.

Vielleicht ist eine Hilfe das inspirierende Zitat von Heinz Strunk
„Handeln kommt von Hand nicht von Mund.“

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

Betroffene zu Beteiligten machen

Was es für die Aktivierung von Teammitgliedern braucht.

Sie kennen wahrscheinlich die Geschichte der Apollo-Mission und den berühmten Ausspruch „Houston, wir haben ein Problem“. Wenn ich mir vorstelle, mit meinem Team in einer solchen Situation zu landen, dann kann ich mir auch nur schwer vorstellen, dass wir Diskussionen darum führen, dass jetzt etwas zu tun ist und alle mit anpacken müssen und jeder 100 % dabei sein muss. Solche Diskussionen erlebe ich aber im Betrieb, selbst bei gravierenden Situationen oder Problemen des Öfteren. Kennen Sie das auch? Zum Beispiel, wenn sich alle darüber beklagen, zu viel Arbeit zu haben, oder betriebliche Zielvorgaben von der Geschäftsleitung und dem Management nicht erreicht werden.
Andere Abteilungen beklagen sich über die schlechte Zusammenarbeit mit den eigenen Leuten oder dass sich immer wieder persönliche Differenzen zwischen Teammitgliedern auftun und eskalieren. Dies sind Dinge, die für viele sichtbar und auch alltägliches Gespräch sind. Mitarbeiter klagen, und vielleicht fragen Sie sich dann auch ab und zu „Warum tun die da nichts?“.
Genau da ist es verführerisch, in Erklärungen reinzugehen und möglicherweise auch gut zu begründen und zu verstehen, warum die Situation so ist wie sie ist, aber nichts daran tun zu wollen.

Den Selbstzufriedenen zur Veränderung motivieren

Typische Haltungen, die Sie in solchen Situationen finden und wie Sie damit umgehen sollten, sind das Thema der heutigen Podcast-Episode. Getreu dem Motto: „Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe“.
Da möchte ich gleich vorweg die Aufmerksamkeit darauf richten, dass wir uns nicht zu sehr damit beschäftigen sollten, warum etwas so ist. Mit einer Ausnahme: wenn ich diese Information für eine Lösung dringend und unverzichtbar benötige. Ansonsten hilft es definitiv mehr, sich auf mögliche Lösungen zu fokussieren und sich zu überlegen: Wie gehe ich mit den Haltungen, die ich im Team, bei meinen Kollegen oder bei meinen Mitarbeitern vorfinde, am besten um? Eine klassische Haltung könnte zum Beispiel „der Selbstzufriedene“ sein.
Es kommt einem vor wie: er macht alles richtig und wie vorgeschrieben. Er hat eine beneidenswerte Haltung, denn er strahlt viel Selbstbewusstsein aus. Solang alles funktioniert, ist das auch eine sehr wichtige Rolle, die das Team braucht, um nicht ständig alles in Frage zu stellen, sondern mit einer gewissen Erfolgszuversicht arbeiten zu können. Von diesem Typ sind Menschen, die genau begründen können, warum sie das tun was sie tun. Nicht unbedingt immer aus dem Verständnis und der Logik heraus, aber mit einem ganz klaren Bezug auf: „Wo steht es geschrieben? Wie ist es entschieden und vorgeschrieben? Was ist das Ergebnis, das ich damit erziele?“ Er macht dieses und bekommt jenes.
Ein ganz toller Wirkungszusammenhang. Diese Person sieht auch gar kein Problem in ihrem Handeln, weil sie gut begründen kann, was sie tut und warum sie es tut. Leider ist die Sichtweise, kein Problem zu sehen, nicht unproblematisch im Umgang.

Das Problem verkaufen, nicht die Lösung

Daher habe ich folgende Empfehlung für Sie: dass er kein Problem sieht, ist eine Andeutung oder ein Hinweis darauf, dass er nicht über den Tellerrand blickt. Also ist ein Zugang zu weiteren Informationen etwas, was dem Selbstzufriedenen durchaus zu Überlegungen verhilft, dass doch ein Problem da sein könnte, mit dem es sich zu befassen lohnt oder über das man zu sprechen hat. Daten und Belege zu sammeln, die die Notwendigkeit zur Veränderung deutlich machen, wäre ein Schritt auf den vermutlich Selbstzufriedenen zu. Dadurch wird er aktiviert und wir bringen ihn in ein Gespräch über die Problematik und dass wir eine Veränderung/Lösung benötigen. Ganz wichtig für diejenigen unter Ihnen, da zähle ich mich durchaus auch dazu, die schon mit Begeisterung daherkommen und denken „ich weiß schon was hilft“, „ich habe da schon eine Lösung oder eine Vorstellung der Lösung“. Das ist nicht die Haltung, mit der ich dem Selbstzufriedenen begegnen kann! Bedenken Sie: er hat noch kein Problem was zu lösen ist.
Wenn Sie nun mit einer Lösung kommen, dann werden Sie schon ahnen, dass Sie mit ihm nicht über die beste Lösung für Probleme diskutieren werden, sondern Sie sich anhören dürfen, dass das, was Sie ihm jetzt erzählen, nicht erprobt ist, während das, was er macht, erprobt und bewährt ist. Ist kein Wunder, dass wir über so etwas sprechen, wenn kein Problembewusstsein da ist. Dies ist nur bei Persönlichkeitstypen der Fall, die auch nicht unbedingt auf Veränderungen stehen, sondern die sehr kontinuierlich, zuverlässig und solide Arbeiten ausüben. Wie eingangs erwähnt, ist es strategisch klüger, erst die Problematik bewusst zu machen, um dann mit Lösungen an die Mitarbeiter heranzutreten. Entwickeln Sie zusammen mit diesem Typen Szenarien, was denn passieren würde, wohin es führt, auf der Grundlage eines erweiterten Horizonts, dass, wenn wir unser Verhalten und unser Tun so weitermachen, bestimmte Konsequenzen nach sich ziehen wird. Damit wird jemand mit der Haltung des Selbstzufriedenen auch einen Anlasse haben, darüber nachzudenken, wo tatsächlich Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Bitte vergessen Sie aber auch nicht denjenigen zu bestätigen, auch wenn ich Ihn jetzt vielleicht etwas abfällig den Selbstzufriedenen genannt habe. Er hat auch Grund zur Zufriedenheut, er hat verschiedene Dinge richtig gemacht, die Leistung erbracht und das dürfen wir auch anerkennen.
Wohlweislich, dass jetzt eine Situation eingetreten ist, in der wir mit dieser Vergangenheit abschließen müssen bzw. einen Punkt erreicht haben, an dem wir eine Veränderung brauchen. Mit diesem Maß an Wertschätzung und dieser Information werden wir Ihn an einer Diskussion über die Problemlösung beteiligen können.

Der schuldsuchende Widerständler

Nicht jeder wird allerdings mit offenen Armen auf so etwas reagieren, möglicherweise verwandelt er sich dann in einen Typus, den Sie an anderer Stelle im Team auch schon beobachten können, nämlich um einen, den ich mal den Widerständler genannt habe. Einen Menschen, der im Widerstand ist, den werden Sie zum Beispiel bei dem Thema „zu viel Arbeit“ niemals an der Stelle packen können, was er verändern kann, dass ist jemand der wird Ihnen Gründe liefern, er möchte auch nicht verändern, möchte nicht aus der Zufriedenheit mit sich selbst heraus, aber aus der Unzufriedenheit mit anderen.
Er ist auch eine Persönlichkeit, die schnell dabei ist, wenn es darum geht einen Schuldigen zu suchen. Schuldige, die dafür verantwortlich sind, dass ich soviel Arbeit habe oder Gründe, dass „wir“ betriebliche Ziele nicht erreichen. Immer in der Haltung „ich mach ja das Richtige“ und „das Problem hat nichts mit mir zu tun“. Auch zu beobachten in polemischen Diskussionen bei Populisten in der Politik oder im Alltag bei sich selbst. Richten Sie darauf bewusst mal ein Auge.
Ich muss gestehen, zu meiner Schande, dass auch mir das gelegentlich passiert, wenn ich mich bei Gedanken erwische, wer an irgendwas schuld ist. Die Verantwortung von anderen möchte ich nicht unter den Tisch kehren, nur der Ansatz, andere verändern zu wollen, hat meist wenig Aussicht auf Erfolg.

Gute Führung sorgt für Orientierung bei verunsicherten Mitarbeitern

In der Führung hat dieser Ansatz meines Erachtens gar nichts zu suchen. In der Führung müssen wir uns darüber Gedanken machen, wie wir zwar Einfluss auf andere ausüben, aber es so zu tun, dass wir nicht ständig kontrollieren, scheuchen oder unsere Mitarbeiter vor uns hertreiben. Es ist letztendlich ein Stress, den ich keiner Führungskraft wünsche, der nicht zielführend ist und sich nicht für gute Ergebnisse eignet.
Orientierung zu schaffen sehe ich als Überschrift. Zu dieser Orientierung gehört es, über Ziele zu sprechen. Nicht Ziele vorzugeben, sondern Ziele zu klären, Formulierungen zu finden, die die den Mitarbeiter aktivieren. Ganz klar sollten diese Ziele zukunftsorientiert sein, sich auf eine Perspektive beziehen, auf die wir auch den Fokus in einer Diskussion legen können. Es gilt natürlich auch diesen Mitarbeiter zu verstehen, gut zu zuhören, die Motivation zu kennen. Optimal ist es, wenn Sie sich in der Vergangenheit schon einmal mit dem Mitarbeiter beschäftigt haben, um zu verstehen wo die Motivation liegt.
Personen, die Orientierung benötigen und denen gegebenenfalls Wissen fehlt, sollte man nicht wahllos in Qualifizierungsmaßnahmen stecken. Man könnte das als Verbrennen von Geld ansehen, denn der/die Betroffene sollte auch wissen, wozu eine Qualifizierungsmaßnahme dient. Die so geweckte Motivation wirkt sich schlussendlich sowohl auf den Lernerfolg als auch auf die Gruppendynamik positiv aus. Setzen Sie bei dieser Dynamik nicht auf Eskalation oder Jammerei, sondern in die Beteiligung, einen Schritt nach vorne zu gehen, Probleme zu verstehen und gemeinsam in die Diskussion und die Entwicklung von Lösungen zu gehen. Das ist eine wichtige Kraft in Richtung Veränderung. Fragen zu stellen wie „Warum macht mein Team das nicht?“, „Warum macht es keinen Schritt auf die Lösung zu?“ ist als Führungskraft unverzichtbar, um die Gruppe zu aktivieren. Es reicht nicht, eine Person besonders „aufzuschlauen“, die die restlichen Teammitglieder mitzieht. Man braucht wesentlich mehr Gruppendynamik, deshalb muss die Motivation und die Beteiligung aller sichergestellt sein. Und ich darf mich als Führungskraft auch nicht in die Mitte stellen und sagen „Ich weiß die Lösung schon!“. Daran werden die Zielgruppen, über die wir gerade gesprochen haben, nicht andocken.

Typische Haltungen

Zusammenfassend nochmal typische Haltungen, die Sie antreffen werden:

Der Selbstzufriedene,
welche die Erweiterung seines Blickes und das Schaffen eines Problembewusstseins benötigt, damit er überhaupt anerkennt, dass ein Problem existiert, über das es sich zu sprechen lohnt.

Der Widerständler,
dem begegnen Sie am besten mit Beteiligung und dem Schaffen von Vertrauen, um die Diskussion, die er gerne führt, in eine konstruktive und positive Richtung zu lenken. Mit positiv ist gemeint, eine Richtung wo das Verständnis wächst „Ja wir haben ein Problem, wir müssen etwas ändern“.

Den Verunsicherten,
dem es an Orientierung fehlt, da sorgen Sie dafür Orientierung zu geben, Ziele zu klären und Perspektiven zu schaffen. Die Motivation als Grundlage zu wecken und zu fördern.

Am Schluss bin ich auch ganz neugierig auf Ihre Geschichten und Erfahrungen, was gut gewirkt hat, wenn Sie ein Team zur Problemlösung bewegen wollten. Natürlich auch: Welche schwierigen Situationen hatten Sie oder haben Sie vielleicht auch noch?
Ihre Fragen beantworte ich gerne per Mail unter fragen@oliverbeyer.de oder auch als Kommentar in den sozialen Medien.
Nun noch das inspirierende Zitat von Albert Einstein
„Die Definition von Wahnsinn, ist immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“

17 – Kommunikation im Team

17 – Kommunikation im Team

Kommunikation im Team

Wie Sie zufriedener und wirksamer miteinander reden

Kommunikation im Team habe ich selbst in meiner Berufserfahrung nicht immer als sehr befriedigend erlebt. Ich hab selbst oft das Gefühl gehabt und es natürlich auch oft gehört, nicht richtig informiert worden zu sein, nicht die Dinge zu erfahren, die wichtig für mich sind, nicht das rüberbringen zu können, was mir wichtig ist und ich hab, glaube ich, immer schon gewusst, dachte ich zumindest, was die anderen denken, was die anderen von mir erwarten. Allerdings hat das nicht zur Problemlösung beigetragen. Probleme, die wirklich hätten angepackt werden müssen, wurden nicht gelöst. Und warum?
Weil sie nicht verstanden wurden und über das falsche Verständnis kommt man dann zu der Überlegung, was einem noch alles fehlt, was alles nicht geht und was die anderem von einem erwarten, dass ist sowieso immer viel zu viel und vor allen Dingen immer mehr als ich geben will und geben kann. Dann werden Arbeiten nicht ausgeführt, es wird nicht geliefert, weil zu viel, weil ich mir zu viel darunter vorstelle, was sich dann in der Kommunikation so herausgestellt hat, gar nicht so war.
Und wenn ich das dann mal gleich gewusst hätte!
Die Interpretation von Aussagen führt uns allzu oft in die Irre statt, dass wir von vornerein lernen gut miteinander zu reden. Wir reden aber lieber mehr übereinander als miteinander, dass war zu meinen betrieblichen aktiven Zeiten nicht anders und auch wenn ich heute gutes dazu zu erzählen habe und gute Ideen habe, wie es besser läuft, bin ich doch weit davon entfernt für mich selbst zu behaupten, dass ich das alles zu 100% beherzige und umsetze.

Warum reden wir übereinander?
Weil wir ganz genau so viel zu sagen wissen, wie die anderen und weil es sowieso nichts bringt miteinander zu reden, weil wir die Ergebnisse und das was wir aus Kommunikation mitnehmen können oder mit Kommunikation bewirken könnten, alles schon in Gedanken vorneweg nehmen. Es bleibt dann das Gefühl einer Ohnmacht im Team nichts bewirken zu können und die Überzeugung, dass man selbst sich nicht verstanden fühlt.
Was sind jetzt mögliche Lösungsansätze?
Wir sollten uns darüber Gedanken machen und miteinander vereinbaren im Team anders miteinander zu sprechen. Dafür habe ich 5 Schritte, Lösungsansätze, mitgebracht, die ich gerne vorstellen möchte.

Schritt 1: Aktiv zuhören

 

Der erste ist ein Ansatz, den man auch häufig in Kommunikationsbüchern oder -seminaren zu hören bekommt. Manchmal auch übt in vielen Fällen sogar in den praktischen Alltag mitnimmt, was aber leider, nach meiner Beobachtung, immer noch nicht selbstverständlich genug ist.
Aktiv zuhören ist das Stichwort. Aktiv zuhören ist durchaus nicht selbstverständlich und ich weiß nicht mehr von wem das Zitat ist, aber „die Feststellung, dass wir zuhören, um zu antworten anstatt zuhören, um zu verstehen, ist glaube ich mindestens überlegenswert.“
Was heißt aber aktiv zuhören?
Das heißt zuerst einmal zugewandt sein. Ich habe selbst die Unart gehabt, in meinem Büro regelmäßig zwei Leute zu empfangen. Dies war nicht die Unart, mich dann aber auf Gespräche einzulassen und die Gespräche dann so nebenbei mitlaufen zu lassen, wenn sich also etwas am Computer getan hat, irgendetwas am Telefon, Handy war damals noch nicht ganz so präsent im Alltag, aber wo ich immer irgendeine Ablenkung hatte, bin ich darauf eingegangen. Habe dann durchaus auch den Satz fallen lassen „Rede ruhig weiter, ich bin bei dir“.
Das kann man zwar behaupten, aber man wird es selten unter Beweis stellen können. Die Aufmerksamkeit ist einfach nicht 100% da, wenn man versucht im Multi-Tasking zu kommunizieren.
Zugewandt sein heißt also Blickkontakt halten und demjenigen die volle Aufmerksamkeit schenken, mit dem man in der Kommunikation drin ist, oder, so ist die Empfehlung, einfach lassen, vielleicht verschieben auf einen späteren Zeitpunkt. Zu dem zugewandt sein gehört auch eine positive Körpersprache, dass heißt auch mal anschauen, in was für einer Haltung ich eigentlich in solche Unterhaltungen gehe.
Ich habe noch sehr lebhaft in Erinnerung, ein Seminar mit Führungskräften. Eine Führungskraft, die betont lässig da sitzen wollte, zurückgelehnt, die Arme breit über die Lehne von dem Stuhl und dann kommt ein Mitarbeiter rein und sieht seine Führungskraft so da sitzen und hat dabei ganz andere Gedanken…
Also eine positive Körpersprache bedeutet, ich signalisiere auch damit, dass ich jetzt nicht irgendwie gedanklich total abwesend, sondern voll konzentriert bei dem Gespräch dabei bin. Man darf auch, trotz aller Konzentration, ein Lächeln auf den Lippen haben, man muss nicht zur Grinsekatze werden, aber zumindest einen positiven und nicht zu staatstragenden Gesichtsausdruck.
So wie es dem Gespräch, der Gesprächssituation und meiner Beziehung zum Gegenüber angemessen erscheint. Aufmerksamkeit zeigen bedeutet, durch die Dinge, die wir bis jetzt schon kennengelernt haben, einerseits es zu signalisieren, aber auch wenn ich längere Zeit Ausführungen zuhöre, ab und zu mal durch ein Nicken oder bestätigendes „Ja“ zu zeigen „Ja ich bin bei dir“, man folgt dem Gesprächspartner. Dies sollte nicht in einen Akkord von „ja, ja, ja…“ laufen, allerdings schon ab und zu mal zeigen, nicht nur durch Blickkontakt, sondern auch durch eine entsprechende Gestik „Ja ich bin noch dabei, ich verstehe“. Und, wenn es dann mal keinen Anlass dafür gibt „Ja“ zu sagen, dann durchaus auch mal rückzufragen bzw. zwischendurch das Wort zu ergreifen und zu paraphrasieren. Was meint, das, was ich gehört habe, in eigene Worte zu fassen und meinem Gegenüber, der mir das erzählt hat, durchaus nochmal die Bestätigung abzufragen „Habe ich dich so richtig verstanden, dass…“ oder ein Satz wie „Verstehe ich richtig, dass du das und das so und so meinst“ in deinen Worten. Es sollte nicht eine Wiederholung der gleichen Worte, die ich gehört habe sein, sondern es sollte zum Ausdruck kommen, dass ich das, was ich gehört habe, verstanden und verarbeitet habe. Solches aktives Zuhören ist nach meiner Beobachtung und Erfahrung nicht so selbstverständlich wie es sein sollte, wenn wir die Qualität der Kommunikation im Team erhöhen wollen.

Schritt 2: Wertschätzung demonstrieren

Was der Kommunikation in der Regel auch fehlt, kommen wir da zum zweiten Punkt, dass ist Wertschätzung zu zeigen. Wertschätzung zu zeigen meint nicht bei jeder Gelegenheit in Lobhudelei zu verfallen, wie mir das gelegentlich zurückgetragen wird, wenn ich das Wort zum Thema Wertschätzung ergreife, sondern auf Beiträge anderer Bezug nehmen. Das heißt, wenn ich einen Punkt mache, über das paraphrasieren hinaus bin, nicht nur den Inhalt des anderen aufzunehmen, sondern meinen Beitrag mit einzubringen und das mit dem, was ich gehört habe, zu kombinieren, darauf möglicherweise aufzubauen, wenn das möglich ist.
Zumindest da anzudocken damit meinen Gesprächspartner, Teamkollegin oder -kollege sieht, das, was gesagt worden ist, ist gehört worden, es ist verstanden worden und es wird damit gearbeitet. Denn dann ist das auf einmal ein Beitrag, der insgesamt in eine Lösung oder Diskussion mit einfließt und auf den Bezug genommen wird. Das bezieht die Meinung der anderen mit ein und bei der Entwicklung von Lösungen und Ideen wird das auch dazu motivieren, dass diejenigen die Ihren Beitrag gebracht haben, auch weiterhin Beiträge liefern. Wenn das nicht passiert, dann mag zwar jeder „ich habe das gehört“, „ich habe das gespeichert“ denken, wenn aber dieses Signal fehlt und auch nicht überzeugend rübergebracht wird, weil Dinge, die sich darauf beziehen könnten, dann damit trotzdem nicht in Verbindung gebracht werden, dann wird sich eine Teilnehmerin/ein Teilnehmer in der Diskussion oder jemand im Team auch schnell abgehängt fühlen, weil Desinteresse gespürt wird. Indem wir es Bezug mitaufbauen lassen und mit einbauen in unsere Lösungen, signalisieren wir ganz klar „wir sind gar nicht so sehr interessiert an dem“. Wir hören wieder zu, um zu antworten, anstatt zu hören, um zu verstehen, um aus diesem Verständnis eine bessere Lösung und einen Fortschritt in der Diskussion zu erreichen.

Schritt 3: Ich-Botschaften, statt zu generalisieren

 

Es kommt dann noch eine weitere Marotte, der dritte Punkt zum Thema Kommunikation im Team.
„Du kannst dir gar nicht vorstellen wie schlimm das war.“
„Man hat sowas ja noch nie gesehen.“
Diese Aussagen sind kraftlos. Warum? Weil Sie nicht auf meine Person und meine persönliche Perspektive Bezug nehmen. Noch schlimmer wird das Ganze, wenn diese Worte „man“, „wir“ oder Verallgemeinerungen wie „es ist halt so“ gesagt werden, die nicht die persönliche Meinung zum Ausdruck bringen. Manche werden sich jetzt fragen „Warum ist das Fatal, wenn es doch so ist?“.
In einer Diskussion mit einem Team ist es eher motivierend, wenn ich klar mache: es gibt meinen Standpunkt und ich bin auch an den anderen Standpunkten interessiert. In dem Moment wo ich aber den anderen Standpunkt vorwegnehme, durch solche Formulierungen wie „du“, „man“, „es“, „wir“ hänge ich den anderen wieder ab, dann kann es sogar sein, dass man vielleicht in die Gefahr gerät zu generalisieren. Und, wenn ich ja sowieso schon alles weiß, warum soll der andere dann noch etwas zu mir sagen. Er wird sich erfahrungsgemäß zurückziehen oder, wenn es jemand ist, der eine extrovertierte Persönlichkeit hat, werde ich mit diesen Aussagen provozieren und aus der Reserve locken.
In beiden Fällen habe ich eine große Gefahr, dass keine konstruktive, lösungsorientierte und gemeinsame Diskussion und Lösungsfindung voran geht. Ganz im Gegenteil, entweder, man hängt Leute ab, man hat nicht mehr alle im Boot oder es bewegt sich in Richtung Eskalation. Es steht außer Frage, dass natürlich manchmal auch Standpunkte und Grenzen aufgezeigt werden, dies sollte allerdings mit sehr viel Achtsamkeit geschehen und nicht in jeder beliebigen Situation immer wieder in die Richtung polarisieren.
Ich-Botschaften machen klar, was ich gesehen habe, was ich davon halte und was ich mir wünsche wie es weitergehen soll oder wie darauf ein- und/oder umgegangen werden soll.

Schritt 4: Fragen stellen, um die Sicht für andere zu öffnen

 

Der vierte Punkt ist das generalisieren. Es ist gefährlich in Teamdiskussionen/Auseinandersetzungen, in denen es darum geht, alle Meinungen sichtbar zu machen sowie zu verstehen, ständig mit Statements in Sinne von Behauptungen zu kommunizieren. Ich sage dazu gerne „erkläre mir die Welt“, wenn ich von anderen die Welt erklärt bekomme, wird in bestimmten Situationen mein roter Knopf gedrückt. Warum? Wenn mir jemand die Welt erklärt, ohne vorher gefragt zu haben was ich eigentlich von der Welt gesehen habe, werden wir nicht auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Besser ist es, in einer Diskussion eine Frage zu stellen, keine x-beliebige Frage. Jeder kennt die Kandidaten, die mit rhetorischen Fragen aus der Runde nur herauskitzeln wollen, was sie im Grunde schon selbst wissen. Damit stellt man dem anderen keine Frage, damit verpackt man kunstvoll eine Behauptung. „Ist es etwa nicht so, dass…“ ist meist eine typische Formulierung, an sich ist dies eine weitere Behauptung, die man in den Raum stellt.
Was auch nicht hilfreich ist, zumindest nicht in der frühen Phase der Lösungsfindung, ist das stellen von geschlossenen Fragen.
„Möchtest du lieber früh oder spät zur Arbeit gehen?“
Was ist mit dem dazwischen ?
Möchte ich überhaupt zur Arbeit gehen?
Die ganze Offenheit von anderen denkbaren Varianten und Alternativen, wird bei solchen geschlossenen Fragen, die oftmals darauf zielen „ja“ oder „nein“, „gut“ oder „böse“, „weiß“ oder „schwarz“ abzuholen, vergessen. Da ich mir zu der Vorstellung, die ich habe, eine Bestätigung einhole, dass ist die Natur geschlossener Fragen, die natürlich ein einigen Situationen sehr wichtig und wertvoll sind, da man dort auf einen Punkt kommt, im Allgemeinen bei der Kommunikation im Team, wo alle beteiligt werden sollen, fatal werden kann.
Auch da wieder, geschlossen kann ich Richtung ausschließen gehen. Besser sind offene Fragen.
„Was ist deine Idee, wie wir dieses Problem vom Tisch bekommen?“
„Was ist deine Idee, wie wir dem Kunden antworten sollen?“
„Wie ist deine Sicht?“
„Was ist das Problem daran?“
All diese Fragen, die dem anderen auch mal abverlangen einen Standpunkt zu äußern und formulieren, der zweifelsohne da ist, je nach Teamkultur gar nicht zu Sprache kommt. Da sich das Teammitglied womöglich gar nicht angesprochen, gefragt oder gefordert fühlt. Eine gute Teamkommunikation arbeitet an dieser Stelle mit offenen Fragen und bezieht alle mit ein. Auch selbst sehr introvertierte Teammitglieder, da habe ich selbst sehr gute Erfahrungen gemacht in Teamentwicklungen und Trainings, man merkt relativ schnell, wer die Kollegen sind, die sich auf eine in die Runde geworfene Frage äußern und welche sich zurückziehen, da diese das Gefühl von „gefragt sein“, „gefragt werden“ nicht kennen. Offene Fragen an jeden zu stellen, wirkt da oft Wunder, ohne das diejenigen gleich zum Palabberer werden.

Schritt 5: Zusammenfassen und strukturieren

 

Wo wir Gespräche öffnen und sehr viel Äußerungen hervorbringen, viel gesprochen wird, da ist es wichtig im Anschluss zu einer Übersicht, einer Zusammenfassung, Struktur finden. Dies ist der fünfte Punkt in der Teamkommunikation, einen Gesprächsstrang soweit zu strukturieren, wenn es länger dauert auch mal zwischendurch statt am Ende, einfach zusammenfasst. Damit nichts, was gesagt wurde, verloren geht oder vergessen wird. Aus dem aktiven zuhören und Bezug nehmen die Äußerungen von anderen aufgreifen, in einem Zusammenhang, mit dem was die Gruppe aufgebaut hat, bringen. Und dann strukturieren, dadurch, dass wir darauf Bezug nehmen und das mit einbauen, die Wertschätzung dem Beitrag und der Person gegenüber zeigen und schlussendlich durch Wiederholung ein besseres Erinnern gewährleisten. Themen, über die nur einmal gesprochen wurde, werden viel besser verinnerlich, wenn sie wiederholt wurden sind. Erst recht, wenn die Diskussion oder das Gespräch länger gedauert hat.
Eine Struktur ist besonders wichtig, da man in Diskussionen oft mit Lösungen, Prozessen und/oder Arbeitsschritten beschäftigt ist. Dies hilft nicht nur in zeitlicher Hinsicht, Schritte zu ordnen und weitere zu besprechen, bevor man auseinander geht, sondern auch bei viel Inhalt es geordnet zu halten. Dies gilt für alle Arten von Kommunikation, nicht nur in Meetings. Letztendlich hilft die Struktur auch Prioritäten zu finden, denn, wenn ich eine große Maße von Informationen habe und keine Ordnung dort reinbringe, wo sollte man da anfangen? Die Gefahr ist groß wichtig Dinge zu vernachlässigen.

Fassen wir zusammen:
Im ersten Punkt, aktiv zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, zeigen Sie Wertschätzung und hören Sie nicht nur zu um zu antworten.
Zweiter Punkt, Wertschätzung zeigen durch Bezug nehmen auf andere. Auf Beiträgen aufbauen, sie in eigene Überlegungen einbinden.
Dritter Punkt, sprechen Sie in Ich-Botschaften. Verallgemeinern Sie nicht und stülpen Sie nicht anderen oder ganzen Gruppen Ihren Standpunkt, Ihre Sichtweise über.
Vierter Punkt, stellen Sie Fragen statt Behauptungen anzustellen, selbst wenn das, was Sie zu behaupten haben, richtig ist, lässt es doch den Standpunkt, die Sichtweise anderer, außer Acht und ist nicht so leicht zu akzeptieren, als wenn auf eine Frage von dem anderen eine Antwort kommt.
Und Punkt fünf, Ergebnissicherung durch zusammenfassen und strukturieren.

Am Ende noch ein inspirierendes Zitat:
„Sprechen die Menschen nur von Dingen, von denen Sie etwas verstehen, die Stille wäre unerträglich.“ – Quelle unbekannt

16 – Interview Beate Hagedorn

16 – Interview Beate Hagedorn

Führen(d) mit Persönlichkeit

Interview mit Beate Hagedorn

Heute sitzt bei mir meine liebe Kollegin und Freundin Beate Hagedorn, der ich viel zu verdanken habe. Vor allen Dingen in meiner Anfangszeit als selbständiger Trainer hatte ich, dank ihr, die Gelegenheit in einigen sehr interessanten Großprojekten mitzuarbeiten und unfassbar viel zu lernen. Beate ist zertifizierte Business Trainerin, Coach und Beraterin.

Sie ist Gallup zertifizierter Stärken-Coach und sie ist ausgebildete Keynote-Speakerin. Ihre frisch erneuerte Website verlinken wir natürlich, für weitere Infos, in den Shownotes.
Herzlich Willkommen Beate. Schön, dass du da bist.“
Beate Hagedorn: „Hallo Oliver, grüß dich.“

Spezialisierung von Beate Hagedorn

Oliver Beyer: „Beate, dein Thema ist Personalleadership. Wie bist du zu diesem Thema, zu diesem Schwerpunkt, in dem du arbeitest, gekommen?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube in Leadership steckt ja das Wort „Führung“ und das hat mich eigentlich schon in meinem Studium fasziniert und war schon Prüfungsthema in meinem Examen. Mir war schon früh klar, ich möchte Führungskraft werden. Ich habe nach meinem Studium ein klassisches Marketing-Vertriebs-Traineeprogramm absolviert und habe sehr viele unterschiedliche Unternehmenskulturen erlebt. Dann habe ich im Alter von Anfang 30 disziplinarische Führungsverantwortung bekommen. Und fortan war ich dann Führungskraft.“

Oliver Beyer: „Okay, dass muss dir etwas gegeben haben, weil du hast das heute immer noch als Thema und sogar im Kern deiner Tätigkeit.“

Beate Hagedorn: „Auf der einen Seite fasziniert mich die Zusammenarbeit mit Menschen, überhaupt mit Menschen zusammenzuarbeiten und im unternehmerischen Kontext ist das, obwohl, es klingt eigentlich viel zu technisch, die wichtigste Ressource, die wichtigste Quelle von Erfolg, die Unternehmen haben können. Menschen individuell abzuholen oder mit denen in einer Art und Weise zusammenzuarbeiten, dass sie ihr volles Potenzial entwickeln können und sich dabei auch wirklich selbst verwirklichen können, hat mich immer schon fasziniert.“

Persönliche Erfahrungswerte als erfolgreiche Führungskraft

 

Oliver Beyer: „Du hast ja heute als Trainerin Erfolge. Wie bist du als Führungskraft erfolgreich geworden?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube ein Thema liegt auch selber in meinen eigenen Talenten. Die Talentkombination, die ich habe, und auch damit verbunden, mein Anspruch, dass große Ganze zu sehen. Die Wirkzusammenhänge, die da sind in der Führungsarbeit. Führungsarbeit ist wahnsinnig komplex und gerade heute im digitalen Wandel, wo Entwicklungsprozesse, Veränderungsprozesse sich immer schneller vollziehen. Es ist wahnsinnig wichtig das Ruder in der Hand zu behalten, in dieser stürmischen See und eben nicht sich überrollen zu lassen, von irgendwelchen Tsunamis, von irgendwelchen Wellen, sondern ganz bewusst zu erahnen, was auf einen zukommt und die ganzen Zusammenhänge frühzeitig zu erkennen. Nicht darauf zu reagieren, sondern im Vorfeld gerüstet zu sein und ich glaube diese ganzheitliche Sichtweise, die hat mich dann auch in meiner Führungsarbeit geprägt.“

Zeitdruck als Qualitätskiller

Oliver Beyer: „Viele Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, denen täten das eigentlich Not diese Sichtweise mal zu erkennen in ihrer Notwendigkeit und ihre Bedeutungen. Wie sind deine Erfahrungen ?“

Beate Hagedorn: „Tatsächlich im Moment empfinde ich auch in meiner Arbeit als Coach, dass gerade die Häufigkeit und die Schnelligkeit einzelner Veränderungsprozesse sehr viel mit den Menschen macht. Auch wenn man sich Statistiken anguckt, die Zahl von Erschöpfungszuständen, Burnouts, oder ich erlebe auch, wenn ich in Unternehmen reinkomme, dass die Menschen sogar anders atmen, weil da ein unheimliches Tempo dahinter ist. Getrieben sein von einem Meeting ins nächste zu hetzen, dass dann schon im Sinne von zu spät sein, weil das eine Meeting noch nicht abgeschlossen oder überzogen wurde, man sich auf das nächste gar nicht vorbereiten konnte, weder Agenda angucken, noch genau schauen, was ist meine Rolle in dem Thema. Ja und insofern auch was die Themen Effektivität und Effizienz anbelangt, sowie Work-Life-Balance. Also auf die eigenen Ressourcen achten. Zu schauen, wie anstrengend ist das jetzt für mich oder ist es noch gut für mich. Ich empfinde das teilweise als Disbalance.“

Von der Führungskraft zur Trainerin

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja, wie ich auch, wie die meisten guten Trainer, die ich so kenne, eine berufliche Vergangenheit, die vor deinem Trainer Dasein da war?

Wie ist es dazu gekommen, dass du aus deiner Führungskarriere den Switch zum Trainer, zu der Trainerlaufbahn gemacht hast?“

Beate Hagedorn: „Mir hat meine Führungsrolle in Unternehmen immer wahnsinnig viel Spaß gemacht und ich habe mir auch nach oben keine Grenzen gesetzt. Ich wollte es mir auch beweisen, dass ich ganz oben mitmischen kann. Ich bin auch wirklich stolz drauf, dass ich es bis auf die Vorstandsebene geschafft habe in einem internationalen Kontext, auch aus dem deutschen System heraus in Brüssel gearbeitet habe und dafür den Bereich EMEA Brand-Marketing-Management in der Vorstandsfunktion verantwortlich war, was ich wahnsinnig spannend fand. Internationalität, Multikulti, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten und dann noch mit dem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund.

Diese Menschen, diese Potenziale zusammenzubringen, das hat wahnsinnig Spaß gemacht. Kann ich gar nicht anders sagen. Natürlich zahlt man auch einen Preis. Ich habe sehr viel investiert, vielleicht auch in der Rolle als Frau auf dieser Ebene. Wenn man sich Statistiken anguckt wie da die Verteilung ist, im Vergleich zu vor 10 – 15 Jahren, wo es auch noch bisschen anders aussah, bin ich da sehr stolz.

Der Preis war auch relativ hoch. Bei mir waren es einige persönliche Erlebnisse, die auch einschneidend waren. Zum Beispiel der Verlust, der Tod meiner Schwester, die mit 49 Jahren an den Folgen eines Schlaganfalls verstorben ist. Der einen vielleicht auch noch mal sensibilisiert hat zu gucken, so schön das ist und so viel Spaß das auch macht, es gibt auch noch andere Bereiche im Leben. Der war mein heutiger Mann. Wir haben uns in Osnabrück kennengelernt und allein die Situation, dass er jedes Wochenende eine Strecke von 450 km gefahren ist, hat ein Umdenken auch noch mal erforderlich gemacht, im Sinne von, wie organisieren wir uns jetzt.“

Oliver Beyer: „Das heißt, der Anlass selber war eigentlich nicht den Beruf aufgeben zu wollen oder bewusst auf das Trainer-Dasein zuzusteuern, sondern da war noch mal ein äußerer Anlass.“
Beate Hagedorn: „Jaein, das waren 2 Punkte. Es war schon immer so, dass, wenn ich selbst an Trainings teilgenommen habe, habe ich immer neidisch zu den Trainern geguckt. Auch in meiner Marketingvertriebsfunktion, habe ich unteranderem Vertriebsschulung gehalten, das hat mir auch immer viel Freude bereitet. Während meine anderen Kollegen aus dem Produktmanagement teilweise Sorge hatten, dass sie vom Vertrieb demontiert wurden. Fand ich das immer eine tolle Herausforderung, dem Vertrieb genau das zu geben, was er brauchte, damit sie erfolgreich sein konnten. Da diese echte Zusammenarbeit, auch dieses Team, wo wir vielleicht bei deinem Thema sind, erfolgreich macht. Um letztendlich nicht nur, jeder Abteilung, sondern die Abteilung als Team gemeinsam einen unternehmerischen Mehrwert kreiert. Wo der Mehrwert des Unternehmens nicht nur der Gewinn ist, wie börsenorientierte Unternehmen, die klassische double-digit-growth oder dergleichen,  sondern Mehrwert für die Gesellschaft, sodass der Endverbraucher tatsächlich einen Nutzen hat und somit auch die Unternehmung eine Existenzberechtigung. Und dies dann im Vergleich mit Markt, mit Wettbewerb oder im Markt in welchen Märkten man arbeitet. Ich habe da wieder diese Ganzheitlichkeit gesehen und die große integrative Verantwortung, die Führungskräfte haben.“

Oliver Beyer: „Und dafür gab es offensichtlich auch einen Markt für Trainer, wenn ich mir angucke, du bist heute erfolgreich für mehrere große Konzerne, in der Vergangenheit schon, da, wo wir zusammengearbeitet haben, tätig gewesen. Auch deine jetzigen Kunden haben offensichtlich ein Interesse daran ihre Führungskräfte in diese Sichtweise einzuführen. Anders könnte ich mir jetzt diese Popularität, den Erfolg schwerlich erklären.“
Beate Hagedorn: „Jetzt werde ich ein bisschen rot, weil Popularität- weiß nicht ob, dass wirklich populär ist. Allerdings glaube ich tatsächlich, der Erfolg, den ich habe, der ist zurückzuführen darauf, dass Unternehmen und auch die Führungskräfte mit denen ich zusammenarbeite, vielleicht auch die Relevanz erkannt haben wie wichtig es ist, A, diese ganzheitliche Denke bewusst wahrnehmen zu können und auch zu müssen, und auf der anderen Seite auch, meine Vorteile im Sinne von „ich habe es 20 Jahre selber gemacht, ich weiß wovon ich rede, ich komme aus der Praxis, für die Praxis“ und ich habe, glaube ich, noch ein ganz anderes tolles Talent, dass ich es schaffe auch sehr komplexe Sachverhalte für die Menschen mit denen ich zusammenarbeite, leicht nachvollziehbar, eingängig und merkfähig, durch interaktive Zusammenarbeit aufzulösen oder greifbar, fühlbar und spürbar zu machen.“

 

Persönlichkeitsmodelle: Wie sich nicht nur die Selbstwahrnehmung ändert, sondern die Stärke des Teams ganz neu entdeckt werden kann

 

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja schon mehrmals in dem Gespräch den Begriff der Talente erwähnt und nachdem ich das auch ein sehr faszinierendes, sehr wertvolles Thema finde, mit dem ich auch schon viel gearbeitet habe. Magst du vielleicht unseren Zuhörern ein bisschen was über diese Talente Thema erzählen?“

Beate Hagedorn: „Ja ich weiß gar nicht genau wie ich draufgekommen bin, aber die Frage, die mich auch in meiner Führungsrolle immer berührt hat, war „bin ich eigentlich wirklich eine gute Führungskraft, was brauche ich eigentlich noch alles, um eine gute Führungskraft zu sein?“ Und ich war eigentlich immer auf der Suche nach entsprechenden Möglichkeiten. Als Führungskraft setzt man sich natürlich mit allen möglichen Persönlichkeitsmodellen auseinander. Hoffentlich. Macht vielleicht nicht jeder, oder manche haben vielleicht immer noch Scheu davor. Ich tatsächlich durfte, so würde ich das bezeichnen, schon früh erste Tests machen. Wie Hbdi, Mbti.
Was ich immer erlebt habe, wenn ich mit Menschen zusammengearbeitet habe, dass die größte Hürde eigentlich ist das Gefühl zu haben in eine Schublade gesteckt zu werden. Das man stigmatisiert wird, dass man ein roter, blauer oder gelber Typ ist. Vielleicht mit ein bisschen Rosa Anteilen aber im Prinzip Schublade auf, Mensch rein und Schublade zu. Was auch in vielen Unternehmen tatsächlich, auch, weil Instrumente oftmals missbraucht worden sind, möglicherweise dann zu sehr negativen Geschmäckle bei Menschen führte. Insofern war mir wichtig dem Individuum gerecht zu werden und ich war wirklich auf der Suche nach Instrumenten, die das ermöglichen. Wo halt eben nicht nur vier Farben Sixteen-Fault-Modell oder 8 Farben oder dergleichen da sind, sondern wirklich die Individualität da ist. Da bin ich eines Tages dann auf den Gallup-Strength-Finder oder Clifton-Strength-Finder gestoßen.

Jedes Instrument hat sicherlich seine Existenzberechtigung, ist gut und wertvoll, man muss bloß schauen, was ich womit genau erziehen kann. Und da erlebe ich, dass der Clifton-Strength-Finder insofern toll und sinnvoll ist, weil die Wahrscheinlichkeit, nur die Arbeit mit 34-Talentthemen zusammen, welche Cluster von einzelnen Talenten sind, ähnlich gelagerte Talente. Jeder Mensch hat Top Talente. Die Wahrscheinlichkeit, dass du jemand triffst, der deine Top 5 Talente in der gleichen Reihenfolge hat, wie du, ist 1 zu 33 Millionen.“

 

In einer Maschine spielt die Stärke jedes einzelnen Zahnrads eine wichtige Rolle…

 

Oliver Beyer: „Das fand ich auch immer sehr, sehr interessant. An genau diesem Modell, dass die Individualität, der betreffenden Personen durch dieses, wir haben ja meistens mit den Top-5 Talenten gearbeitet, dieses Profil sehr, sehr schön zum Ausdruck kam. Und das selbst wenn Ähnlichkeiten bestanden haben, man doch in dieser Kombination erkennen konnte wie sich Menschen dann doch unterscheiden, dass sie eben nicht in ein und dieselbe Schublade, sei sie nun gelb, grün, rot oder blau, gesteckt worden sind. Sondern, dass man da sehr viel differenzierter sehen konnte, worin sich Menschen unterscheiden und vor allen Dingen, und dies finde ich den zweiten sehr, sehr interessanten Aspekt, wenn sie gut sind oder gut sein können.“
Beate Hagedorn: „Absolut, ja. Und das ist noch das wichtigere Kriterium finde ich, wenn man wirklich mit Talenten arbeitet und die, die wichtigste Ressource für den Menschen sind. Auch, wenn man sich die ältere Personalpolitik anguckt. Ging es hier oft darum, auch das erlebe ich heute noch in 360 Grad Feedbacks und dergleichen, dass man schaut, wo steht der Mitarbeiter, worin ist er gut, prima, fein. Gucken wir uns mal seine Schwächen an und fixen diese an.

Man weiß aber, dass wirkliche Höchstleistung tatsächlich aus der Förderung der Stärkung passiert, wenn die aber schon auf einem sehr guten, vielleicht überdurchschnittlichen Niveau sind, dann wird dort selten weiter geschult oder weiter trainiert oder die werden nicht weiterentwickelt. Dieses Bewusstsein zu schaffen, halt eben nicht permanent, gegen das anzukämpfen, was man vielleicht nicht so gut kann, statt vielmehr das zu aktivieren, worin man gut ist und auch da ist man bunt. Diese zu nutzen, zu gucken, was kann ich damit machen und dieses Bewusstsein, wenn ich weiß, dass ich stark bin, wenn ich dann irgendwann merke nur das ist eine Schwäche, dass mir irgendein Talent möglicherweise fehlt, was ich für eine spezifische Tätigkeit für eine spezifische Herausforderung brauche, dann kann ich das so schnell erkennen. Dieses Bewusstsein, und dann kann ich mir Hilfesysteme oder Partnerschaften heranziehen.“

Oliver Beyer: „Ja da wären wir dann bei dem Thema „Team“, was ich auch noch dazu sagen möchte aus meiner Vergangenheit als Personaler. Gott sei Dank erlebe ich immer mehr Unternehmen, die aufwachen, mittlerweile aber auch gezwungen vom Arbeitsmarkt sind sich stärker damit auseinanderzusetzen. Was kann ein Team, was kann ein Mitarbeiter vor allen Dingen auch tatsächlich leisten, weil man die Mitarbeiterressource selber heute nicht mehr so frei verfügbar am Markt bekommt. Vor ein paar Jahren haben uns Personaler noch alle möglichen Führungskräfte ausgelacht, als wir von Personalmangel gesprochen haben, vor allen Dingen von Fachkräftemangel.

Ich habe in dem Bereich für Bauingenieure gearbeitet. Da war da auch noch ein Studienengpass einige Jahre gewesen. Das heißt diesen Bereich hat es viel, viel früher getroffen. Aber heute sind wir ja international qualifizierte Leute am suchen, wie die Nadel im Heuhaufen. Es gibt die Menschen kaum noch und erst recht nicht, wenn wir uns auf den deutschen Arbeitsmarkt konzentrieren. Umso mehr erkennen die Firmen immer mehr die Arbeitgeber und Gott sei Dank auch die Führungskräfte, dass wir uns mehr mit unseren Mitarbeitern auseinandersetzen müssen. Und da tut ein Blick durch die Stärkenbrille Not. Anstatt die Leute immer nur zu schelten und damit Motivation zu zerstören.“

Beate Hagedorn: „Absolut, sehe ich ganz genau so.“

Persönliche Deifition: Teamarbeit

 

Oliver Beyer: „Was bedeutet denn Teamarbeit für dich?“

Beate Hagedorn: „Wir leben heute in einer hoch arbeitsteiligen Gesellschaft und die alten Zeiten, wo man so vielleicht einen Bäckermeister heranziehen konnte, der seine eigene Bäckerei hochgezogen hat, möglicherweise noch jedes Steinchen da zusammen gesammelt hat und von Infrastruktur, Gebäude, Befeuerung, Rezept und sowas alles selbst designt und gebaut hat. Diese Zeiten sind in vielen Bereichen vorbei. Gerade auch im Rahmen der Digitalisierung braucht man halt immer mehr Spezialisten, Fachkräfte, Experten. Das heute alles in einer Hand liegt, ist fast unmöglich.

Heißt, wir brauchen diese Experten, diese Spezialisten, die dann so andersartig sie auch sind und wo man vielleicht auch Befindlichkeiten hat, kann ich eigentlich nicht leiden oder der ist so komisch, mit dem möchte ich eigentlich nichts zu tun haben. Aber genau da liegt ja die Kraft des Teams, sich zu ergänzen mit seinen Ressourcen und Talenten.“

Oliver Beyer: „Personalauswahl nicht danach zu betreiben, die Leute auszuwählen die gut zu uns passen, vermeintlich weil sie genauso ticken wie wir, sondern diejenigen, die uns gut ergänzen würden, weil sie ebenso anders sind, auszuwählen. Aber, ich weiß nicht wie deine Erfahrung da ist, dass braucht auch Mut, braucht eine bewusste Sichtweise darauf und das braucht Mut zur Entscheidung, denn danach hat die Führungskraft sicherlich auch noch eine etwas stärkere Aufgabe, als nur jemanden aufzunehmen, der sich in unserer Saison sofort nahtlos einfügt.“
Beate Hagedorn: „Absolut. Ich bin tatsächlich von einem Unternehmen beauftragt worden die realisiert hatten, dass ich über die Gallup-Zertifizierung verfüge, eine Teammaßnahme durchzuführen und tatsächlich mit dem Clifton-Strength-Finder zu arbeiten. Dieses Team hatte ganz bewusst jemanden rekrutiert, der ganz anders war als das Team selber. Das Team selber, du kennst das Oliver, ich arbeite ja auch ganz gerne mit dem Riemann-Thomann-Kreuz oder der Wertelandkarte, das war sehr stark verortet im Nähe-Wechsel-Bereich. Also da war einerseits auf gleicher Augenhöhe sehr viel Kreativität, neugestalten, Konzipieren und Ideen entwickeln. Ja schier unfassbar, was da an Neuentwicklung alles da war. Und man hat sich super gut verstanden und ist sogar zusammen in Urlaub gefahren, dass zog sich weiter bis in den privaten Bereich.“

Oliver Beyer: „Also sehr starke Beziehungsdynamiken, die auch da waren“
Beate Hagedorn: „Absolut. Das ist ja grundsätzlich nichts Schlechtes für ein Team, wenn man sich untereinander kennt. Auch um die Stärken des anderen weiß und eng zusammenarbeitet. Aber da sie halt auch sehr reflektiert waren, was die Teamstruktur anbelangt, haben sie auch festgestellt ein bisschen, was fehlt uns, wir brauchen eigentlich denjenigen noch, der die PS auf die Schiene bringt. Wir haben die tollen Ideen, aber wir stellen selber fest, an der Durchführung tun wir uns schwer, das sind unserer Haupttalente und wir müssen unser Team erweitern, indem wir halt Durchführungstalente bekommen. Diese Menschen haben sie sich ganz bewusst ins Team reingeholt. Das war nicht leicht, aber, das war denen von vornherein klar. Dieses neue Teammitglied war allein von der Verortung in der Riemann-Thomann-Landkarte. Und hatte insofern sicherlich nicht ein leichtes Leben. Aufgrund der Persönlichkeit natürlich wieder, im Sinne von Durchsetzungsstärke, Klarheit, Analytisch und sowas, wusste das Teammitglied natürlich sehr stark was es wollte. Natürlich waren Konflikte vorprogrammiert.“
Oliver Beyer: „Ja, er wirkt natürlich erst einmal als Fremdkörper, so ein neues Teammitglied.“
Beate Hagedorn: „Genau.“

Oliver Beyer: „Und wie hat das Team das dann aufgefangen?“

Beate Hagedorn: „Naja es gab Reflektion, dass man die Teamdynamik begreift. Die haben selber drüber gesprochen. Offene Feedbackkultur mit wertschätzendem Feedback, also Einhaltung von Feedbackregeln. Durch diese Offenheit, was man ja auch in den Teamphasen sieht, wenn man eher so in der Norming-Phase ist, zu besprechen, wer kann was, wem drückt wo der Schuh und dass diese möglicherweise auch inneren Konflikte oder zwischenmenschlichen Konflikte offen angesprochen werden, die Befindlichkeiten dahinter thematisiert und man sich darauf einigt, Regeln vereinbart, wie man damit umgeht.

Diese sind für jedes Teammitglied gleichermaßen tragbar und letztendlich auch dem Teamziel. Wo wollen wir hin, was ist unsere gemeinsame Vision, was wollen wir gemeinsam erreichen? Sich darauf immer besinnt und in diesem Sinne zusammenkommt.“

Oliver Beyer: „Was hat ein Unternehmen, was hat eine Führungskraft davon, besonders stark auf Teamarbeit zu setzen?“

Beate Hagedorn: „Summa summarum, die Nutzung aller Talente, die im Unternehmen vorhanden sind, und diese für bestimmte Aufgabenstellungen, Herausforderungen, die da sind, diese Talente so zusammenzuführen, dass halt 2 + 2 nicht 4 sondern eher 5 oder 6 ist.“

Oliver Beyer: „Was ist dein schönstes Teamerlebnis, dass du in der Praxis erlebt hast?“
Beate Hagedorn: „Ich hatte tatsächlich eine Gruppe in Süddeutschland, die relativ hart anfing. Ich habe die Teammitglieder begrüßt und ich mache dann immer so eine kleine Vorstellungsrunde oder Warming-Up. Ich hatte eine Frage drin, die da lautete „Warum bin ich heute hier?“. Neun von zehn Teilnehmern sagten mir, „Weil ich muss“, „Ich will eigentlich gar nicht hier sein“, „Weil mein Schreibtisch läuft über und überhaupt diese ganzen Teamveranstaltung und wir-haben-uns-alle-lieb oder irgendwelche Übungen, das hat mit der Realität nichts zu tun. Ich möchte eigentlich nicht hier sein.“

Oliver Beyer: „Jetzt hast du aber von dem schönen Teamerlebnis gesprochen, also muss auch was passiert sein.“ (lacht)

Beate Hagedorn: „Was das Schöne war, es gab massive Konflikte. Konflikte zur Führungskraft, Konflikte untereinander, insbesondere auch da, ähnliches Beispiel wie eben. Bloß war das nicht im Vorfeld reflektiert worden, sondern man hat festgestellt, da ist einer, der ist so dermaßen der Exot, das ist einer, mit dem will man nichts zu tun haben. Er ist auch einer, der hat auch keine Lust, selbst wenn wir ihn Fragen, will der nicht noch mal nach Feierabend mit dabei sein oder überhaupt private Veranstaltung und sowas alles. Man kam nicht zusammen. Also dieses Team mit diesem einen Teammitglied. Die sind sich sogar Kaffeeküche aus dem Weg gegangen. Wenn er den Raum betrat, haben die anderen den Raum verlassen. Es war richtig verhärtet. Ja, auch mit dieser Stimmung, die da war, auch als Trainer muss ich sagen, das ist dann manchmal eine Herausforderung, wenn man mit so viel Unlust konfrontiert wird. Aber das ist für mich dann auch immer eine Herausforderung. Wir hatten nur sechs/sechs ein halb Stunden. Am Ende sind die Leute mit einem Lächeln rausgegangen und haben gesagt „Wow, das war jetzt richtig gut, wir kommen gerne wieder.“ Und das war das erste Mal, das haben sie auch im Feedback gespiegelt, das war das erste Mal, dass für sie ein Seminar oder einen Workshop, wirklich sinnvoll war, sie Spaß dran hatten und dann weitergebracht hat.“

Oliver Beyer: „Ja genau. Wohin weitergebracht, darauf wollte ich ganz gern hinaus. Außer dem Lächeln, was haben sie noch mitgenommen aus dem Teamuniversum?“

Beate Hagedorn: „Ich habe in dem Fall, nur mit der Wertelandkarte gearbeitet, mit der Wertelandkarte und natürlich verschiedenen Teaminterventionen. Bei der Wertelandkarte arbeite ich auch ganz gerne mal mit einer Selbstverortung. Ich erkläre diese beiden Achsen, die Zeitachse und dir Raumachse, dass jeder von uns von allem etwas hat, was Dauer- oder Wechseltalente, was Nähe- oder Distanztalente anbelangt. Da auch immer wieder unterstreiche, wir sind kunterbunt, aber wir haben eine Neigung mehr in die eine oder andere Richtung. Irgendwie habe ich es geschafft, die Teilnehmer neugierig zu machen und auch so viel Vertrauen aufzubauen, dass sie versucht haben sich selbst zu reflektieren oder sie sind in den Prozess der Selbstreflektion eingestiegen. Sie haben sich verortet und es hat sich halt ein sehr schönes Bild gezeigt, physisch da in diese Landschaft, in dieses Kreuz rein zu stellen. Und das ungeliebte Teammitglied stand ganz woanders, nämlich wirklich polarisieren oder konträr zu dem Rest der Gruppe. Als wir dann sehr stark mit den Werten gearbeitet haben und auch mit möglichen Talenten, die Teilnehmer selber raus gearbeitet haben, was wer gut kann und wer sich womit möglicherweise etwas schwer tut, haben sie halt diese wahnsinnige Kraft erkannt und, dass vielleicht Befindlichkeiten oder bestimmte Verhaltensweisen, die da waren, von der einen oder anderen Seite gar nicht persönlich zu nehmen sind. Sondern, dass es einfach in der Natur der Persönlichkeit liegt. Halt eben nicht bösadressiert gemeint ist, sondern zu den Stärken gehört. Auch wenn etwas negativ wahrgenommen wird, dass es eigentlich gar keine Schwäche ist oder eine Unart, sondern bestenfalls eine übertriebene Stärke oder vielleicht auch nur als solche wahrgenommen wird und gar nicht ist, weil ich halt eine andere Brille aufhabe.“

Oliver Beyer: „Also allzu viel des Guten. Was ich häufig in solchen Konstellationen dann auch feststellen und raus arbeiten kann, und zwar so, dass das Team es selber erkennt, dass diese Andersartigkeit dazu da ist und dazu gut ist die Löcher, die wir haben, zu stopfen. Da genau unsere Schwächen, unsere angreifbaren Flanken auf einmal zu schützen, weil da nämlich jemand ist, einen ganz anderen Blick auf das Szenario wirft und dadurch auch für das Team insgesamt eher ein 360° Blick zustande kommen kann. Der kuckt nämlich in ganz andere Richtungen, Löcher und Ecken als wir, wenn der so anders ist. Beate, jetzt heißt ja dein Slogan „Personal Leadership – Führen mit Persönlichkeit“ bzw. ich habe es noch ein „d“ unterschlagen, „Führend mit Persönlichkeit“. Vielleicht kannst du für unsere Zuhörer noch mal zusammenfassen, warum ich mich damit beschäftigen sollte und was das damit zu tun hat mit einem Team mehr zu erreichen?“

Beate Hagedorn: „Da spielen zwei Aspekte aus meiner Sicht eine ganz große Rolle. In seiner Führungsarbeit als Führungspersönlichkeit ernst genommen zu werden, glaubhaft zu sein, ist es halt wahnsinnig wichtig, dass man authentisch ist. Heißt, sich nicht verstellen, nicht irgendjemand sein zu wollen oder Verhaltensmuster an den Tag zu legen, von denen man glaubt sie führen zum Erfolg. Sondern zu gucken, wer bin ich selbst und wie kann ich meine Talente meine Ressourcen einsetzen, um die Herausforderung aufzugreifen und Höchstleistung zu verbringen? Der andere Aspekt ist, dass man sich seiner Talente oft gar nicht bewusst ist. Man ist ja mit sich groß geworden, die Persönlichkeit sagt man, ist schon bereits mit dem achten Lebensjahr abgeschlossen. Wir achten unsere Talente oft als was ganz Natürliches, ist doch ganz selbstverständlich, also normal. Talente sind was ganz Einzigartiges und diese Talente, auch als solche zu begreifen, zu erkennen was die sind, was die bedeuten und was dann unglaublich an Potential in jedem einzelnen Menschen steckt, das finde ich so unglaublich spannend. Das glaube ich ist auch so wahnsinnig effektiv für Teams. Und um jetzt noch mal deine Frage von Anfang einzufangen „was hat mich vielleicht auch so erfolgreich gemacht in meiner Tätigkeit, in meiner Rolle?“ Da ist es, glaube ich auch meine Neugierde auf Menschen und gerade da jeden so anzunehmen wie er ist. Diese Talente, die in jedem schlummern, zu erkunden, zu entdecken, frei zulegen.“
Oliver Beyer: „Zum Wachsen zu bringen.“

Beate Hagedorn: „Schönes Stichwort, wachsen. Kennst du die Anekdote vom Death Valley? Ich weiß nicht ob du davon gelesen oder gehört hast.“
Oliver Beyer: „Das Valley kenne ich von Karl May „Das Tal des Todes.“ (lacht)
Beate Hagedorn: „Ja absolut Tod. Tatsächlich dort regnet es jahrelang überhaupt nicht oder selbst wenn es mal regnet, das Wasser kommt unten nie an, weil es vorher verdunstet ist. Ich weiß es nicht mehr genau in welchem Jahr, das ist noch gar nicht so lange her, hat es richtig geschauert, richtig intensiv und im Prinzip ist diese tote Wüste richtig durchnässt worden. Es gab wirklich ein Phänomen im nächsten Frühjahr, dass nämlich dieses tote Tal vor Leben nur so erblühte. Ein Blütenmeer und Insekten, alles was man sich vorstellen kann, überhaupt kein Vergleich. Das heißt die Talente, die Stärken, die Ressourcen sind da, sie sind bloß ein bisschen vom Sand verdeckt, von scheinbar toter Erde verdeckt, man meint es ist tot, aber darunter schlummern wahnsinnige Potentiale.“

Oliver Beyer: „Also die passende Führung bringt das dann hervor, was in einem Mitarbeiter, den man vielleicht ansonsten eher abgeschrieben hätte, nicht zeigt, nicht sichtbar ist.“

Beate Hagedorn: „So würde ich das sehen. Deswegen auch wieder der Slogan oder die Anbindung „Führen mit Persönlichkeit“, die eigene Persönlichkeit anzuerkennen, sich dessen bewusst zu sein, aber auf der anderen Seite, auch durch dieses Nutzen der unendlichen Ressourcen und Potenziale die im eigenen Unternehmen sind, dadurch sich auch vielleicht ein Wettbewerbsvorteil oder sich einen besonderen Erfolg erschließen zu können.“

Oliver Beyer: „Wo wir an mein Thema anknüpfen, mehr Leistung und neue Lösungen zu erreichen im Team, wenn wir genau dahin kommen dieses versteckte, schlummernde zu wecken und hervorzubringen.“

Beate Hagedorn: „Ein toller Beruf oder?“
Oliver Beyer: „Der beste. Kommen wir zu den Abschlussfragen Beate. Ich habe dir diese vorher geschickt. Du durftest dich darauf vorbereiten. Was ist dein wichtigster Tipp für Teamarbeit? Was kannst du da unseren Zuhörern mitgeben?“

Beate Hagedorn: „Ein Team ist, wie wir eben schon gesagt haben, nicht die Summe seiner Einzelteile, sondern etwas größeres. Diese Wertschätzung, diesen Respekt vor der Andersartigkeit zu haben und zu schauen, dass man die erschließt und zusammenbringt. Wer kann mit seinen Talenten, in welcher Rolle den größten Beitrag zum Erfolg des Teams beitragen, zum Erreichen der gesteckten Ziele. Dies ist in meinen Augen das Wesentlichste.“ Oliver Beyer: „Wenn du, wir sind ja Einzelunternehmer, Solopreneure wie man so schön sagt, freischaffende Künstler oder was auch immer man so an Umschreibung gebrauchen könnte. Auch wir haben ja ab und zu eine Konstellation von Teamarbeit wo wir zusammenarbeiten. Was wünschst du dir von einem solchen Team in dem oder mit dem du gerne arbeiten würdest?“
Beate Hagedorn: „Ich glaube, dass es mich challenged, obwohl ich glaube mich vielleicht schon relativ gut zu kennen, weil ich sehr intensiv mit den Instrumenten arbeite, aber auch da noch immer mehr gekitzelt werde. Im Sinne von, was ist noch alles möglich und wie entsteht eigentlich eine gewisse Dynamik auch in meinem inneren Team und wie kann ich das auch noch zu mehr entwickeln? Im Prinzip ein lebenslanges Lernen und ich glaube, dass mich auch inspiriert wonach ich auch strebe. Jeden Tag ein Stückchen weiser zu werden, dass ich diese Herausforderung für meine Teamkollegen erfahre.“

Oliver Beyer: „Klingt nach einem ziemlich reifen Team indem du da unterwegs sein möchtest. Wenn du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, welches wäre das und warum?“

Beate Hagedorn: „Ich setze mich aktuell sehr intensiv mit Dr. Otto Scharmer, der am MIT lehrt, auseinander. Theorie U oder wenn du mich konkret nach dem Buch Titel fragst „Aus der Zukunft her führen“. Noch zwei Aspekte, die mich besonders faszinieren. Auf der einen Seite ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sehr stark auflösen will, dass wir die Verbindung verloren haben. Die Verbindung zur Umwelt, siehe, was alles heutzutage auf der Welt passiert, die verschiedenen Kennziffern, dass wir beispielsweise das 1,5-fache mehr an Ressourcen unserer Welt verbrauchen, als dass sie in der Lage ist sich selbst zu regenerieren. Dieser Wert wird im Jahre 2050 schon bei 4,0 liegen. Dass wir den Kontakt zu den anderen verloren haben, da arbeitet Dr. Otto Scharmer mit der Kennziffer, dass 2,5 Milliarden Menschen auf dieser Welt leben unterhalb der Armutsgrenze. Die Spreizung zwischen arm und reich wird immer größer. Wir haben sogar die Verbindung zu uns Selbst verloren. Die Anzahl der Suizide ist dreimal höher z.B. auf die USA bezogen als die Summe aller, gewaltsam hergeleiteten Tode. Dazu zählen auch die Kriege, in denen sich die USA befinden, Morde, Verkehrsunfälle und so weiter und so fort. Dreimal höher ist die Anzahl der Suizide. Es ist bestenfalls nochmal so eine Zeitungsnotiz von zwei Zeilen wert. Aber sich wirklich mit dem Thema Work-Life-Balance, mit dem Thema Erschöpfungszustände auseinanderzusetzen, gerät eigentlich in eine gewisse Disbalance. Es hat fatale Konsequenzen. Wenn wir schauen, was auch mit unserer Umwelt passiert. Viele führende Institute, Unternehmen beschäftigen sich mit dieser Frage „wie kriegen wir tatsächlich einen Wandel, schaffen wir es wirklich einen Wandel herzuleiten?“  Indem wir die Disruption, die ja immanent im Wandel ist trotzdem noch steuern und führen können. Sodass es eine gewollte Disruption ist und nicht, dass die Disruption in einem Ausmaße eintritt, dass wir nicht mehr managen können. Dieses Buch oder auch dieser ganze Ansatz, da kann ich auch übrigens die EDX mit der Lernplattform empfehlen, wo man online Seminare belegt kann, wunderschönes Tool. Gerade diese für uns Menschen oder für die Menschheit und unsere Umwelt, Tierwelt versucht Herangehensweisen zu finden, dass wir tatsächlich loslassen von unseren alten Gewohnheiten und unseren Komfortzonen. Schauen, was wollen wir eigentlich in der Zukunft, wie soll es in Zukunft aussehen und wie schaffen wir es auch mit den Ängsten, die wir in uns tragen, wie schaffen wir es wirklich uns diese Zukunft von der wir träumen für uns wirklich zu machen?“

Oliver Beyer: „Da schließt sich für mich gerade so bisschen der Kreis. Dieses ganze Gespräch in das wir eingestiegen sind, von deiner Seite aus mit dem Ganzheitlichkeitsbegriff, passt von daher wunderbar in die gesamte Thematik unseres Gesprächs, das mir großen Spaß gemacht hat. Eine Frage am Schluss noch, wie kann denn unsere Zuhörerschaft mit dir in Kontakt treten?“

Beate Hagedorn: „Ach am einfachsten ist es ja heutzutage in der digitalen Welt, zu googlen. Natürlich du hast das schon vorhin erwähnt, ich habe eine Webseite da sind meine ganzen Kontaktdaten drauf. Beate-Hagedorn.com. Da findet man mich, meine Telefonnummer und so weiter. Jeder Anruf, jede E-Mail ist willkommen.“

Oliver Beyer: „Dann freue ich mich mit Dir gemeinsam weitere interessante Projekte durchführen zu können und danke Dir sehr herzlich für das Gespräch.“
Beate Hagedorn: „Die Freude liegt auf meiner Seite, Oliver. Ganz herzlichen Dank für die Einladung.“

 

14 – Interview Christiane Moston

14 – Interview Christiane Moston

Wertschätzender Umgang als Erfolgsbooster

Interview mit Christiane Moston

Oliver: Heute sind mir gegenüber die wunderbare Christiane Moston. Wir sind Kollegen und kennen uns schon seit fast drei Jahren. Wir haben auch schon zusammen Musik gemacht und uns gemeinsam im Design Thinking ausbilden lassen. Christiane ist Führungskräfte-Coach und ich freue mich sehr, dass Du heute hier bist. Weitere Infos können wir in den Shownotes veröffentlichen. Willkommen.
Christiane: Vielen Dank für die Einladung.

 

Von der Geschäftsleitung zum Führungskräftecoach

Oliver: Christiane, Du hast für Dich selber den Bereich Führungskräfte-Coaching als Schwerpunkte ausgewählt. Wie bist Du zu diesem Schwerpunkt gekommen?

Christiane: Ich bin selber Führungskraft gewesen und ziemlich ins kalte Wasser geschmissen worden. Das heißt, relativ zeitnah nach meinem Studium hatte ich die Chance, dass jemand in mich vertraut hat und gesagt hat, so Frau Moston, wir möchten Sie gerne in der Geschäftsleitung von unserem Unternehmen haben. Ich war ursprünglich da mal Referentin. Erst für die Geschäftsführung und habe mich dann bisschen beweisen können. Und im Rahmen einer Umstrukturierung bin ich in die Geschäftsleitung einer neuen Gesellschaft erkoren worden, wenn man das so sagen darf. Also wie gesagt, ich bin unerfahren zur Führungskraft geworden und habe dadurch relativ viele Fehler gemacht. Ich habe schmerzlich gelernt, wie es ist, wenn man nicht begleitet wird auf dem Weg zur Führungskraft oder auch selber gar nicht so recht weiß, was man da tut.
Oliver: Die qualifizierten Fachkräfte, denen vertraut man gerne irgendeine Verantwortung an und das setzt man dann gleich mit Führung. Ist Dir das auch so gegangen?

Christiane: Ja genau. Ungefähr so war das. Sie sind ja Rechtsanwältin, da komme ich ursprünglich her, Sie müssen das ja können. Hier ist die Rechtsabteilung, hier ist die Personalabteilung, Frau Moston, bitteschön.
Oliver: Das ist mir auch mal so gegangen. Das stirbt irgendwie nicht aus.

Christiane: Das ist erstmal auch sehr schön. Da spürt man das Vertrauen in sich. Und da sind andere Menschen, die schon weiter sind in ihrem Leben, die sagen, Sie können das. Und dann möchte man das ja auch und dann geht’s los.
Oliver: Schmeichelt einem ja auch. Wer ist man denn, dass man sowas ablehnt und dann sitzt Du in dem Salat und könntest eigentlich gut Hilfe gebrauchen. Und das ist die Rolle, die Du dann für Dich erkannt hast, dass die für Dich gut passen könnte.

Christiane: Richtig. Ich möchte anderen helfen, diese Fehler nicht machen zu müssen, indem ich sie ihm begleite auf ihrem Weg und unterstütze auf ihrem Weg zur Führungskraft.

Oliver: Wie ist denn das gegangen? Du hast Dich ja beruflich erfolgreich bewiesen. Was hat Dich dann bewogen, die Seite zu wechseln, wenn Du doch beruflich erfolgreich warst und nicht da weiterzumachen?
Christiane: Das ist auch so ein Erlebnis, was ich hatte. Also ich war in dem, was ich da tat, nicht schlecht. Keine Frage, sonst hätte ich das nicht mehrere Jahre gemacht. Aber ich habe mich damit nicht wirklich wohl gefühlt. Es gab mehrere auslösende Ereignisse, die mich bewogen haben, über meine Entwicklung nachzudenken. Wie gesagt, ich war in der Geschäftsleitung. Und in der Position, in der ich war, wurde ich häufig dazu genutzt, unpopuläre Entscheidungen durchzusetzen. Und hatte relativ schnell, leider muss ich heute sagen, den Spitznamen Klinge Moston. Personal und Recht, da kannst Du Dir vorstellen, was man da tut. Und damit habe ich mich überhaupt nicht wohl gefühlt, weil das nicht meiner Persönlichkeit, meinen Wertvorstellungen entspricht. Und darüber kam ich natürlich ins Nachdenken. Ich habe mich gefragt, will ich das wirklich mein Leben lang tun? Und die Antwort war ganz klar nein.
Oliver: Das ist auch eine Rolle, die Du nicht einfach so abstreifen kannst. Ich bin ja selbst auch Personaler gewesen, hab solche Prozesse auch mit einleiten müssen. Das konnte ich auch, gar keine Frage, aber ich hatte dankenswerterweise einen Justiziar an meiner Seite, der dann die böse Nachricht überbracht hat. Der hatte zwar nicht so einen klangvollen Spitznamen wie Du, aber es war schon so, wenn er in eine Niederlassung von uns kam, Oh Gott, wen triffts heute? Vor allem in Phasen, wo man wirklich Personal abbauen musste aus betriebswirtschaftlichen Gründen.
Dann hat man in so einer Rolle kaum die Möglichkeit, Beziehungen aufzubauen. Den Sensenmann, den nimmt ja auch keiner mit offenen Armen auf.
Und dann hast Du den Punkt gefunden, zu sagen, jetzt gehe ich auf die Seite der Guten?

Christiane: Auf die helle Seite der Macht…nein, so würde ich das gar nicht beschrieben. Aber ich habe gefragt, was ist für mich wichtig, was sind meine Werte? Und für mich war dann ganz klar, ich möchte andere unterstützen, nicht in diese Position oder in diese Situation zu kommen, in der ich war. Stattdessen sich zu reflektieren und zu sagen, was ist für mich eigentlich wichtig und wie kann ich authentisch führen, so dass es mir besser geht als mir damals eben ging.

Oliver: Wenn wir mal ein bisschen reinschauen, wie das geht. Warum das ein Herzensthema ist, kann ich ganz gut nachvollziehen. Es ist ja nicht nur einfach damit getan, dass man jemanden an die Seite setzt, sondern man muss es ja noch irgendwie schaffen, dass ein Klient, den man coacht, sich öffnet und auch die Augen seinen Themen gegenüber öffnet. Wie gehst Du da vor? Wie machst Du Deinen Erfolg?

 

Coaching mit Persönlichkeitsprofilen

Christiane: Wie mache ich meinen Erfolg? Das ist eine spannende Frage. Also rein technisch arbeite ich mit Persönlichkeits-Profilen, die ich mit meinen Führungskräften ausfülle, also die Führungskraft füllt die selber aus. Persönlichkeitsprofile sind natürlich sehr hilfreich dafür, erstmal sein eigenes Verhalten und seine eigene Persönlichkeit zu reflektieren. Und dann, wie eine gemeinsame Sprache mit mir als Coach oder auch mit anderen zu sprechen, die ähnliche Profile genutzt haben, um zu verstehen, wie ticke ich eigentlich und wie ticken andere. Und das ist immer ein ganz guter Zugang, weil es sich ein bisschen fachlicher anfühlt, als wenn ich mich jetzt zu jemanden setzen und einfach nur fragen würde, wie geht’s Ihnen heute. So können wir über etwas sprechen, indem die Führungskraft, mit der ich dann arbeite, ihr Verhalten gut reflektieren und ihre Persönlichkeit gut reflektieren kann.
Das ist so der erste Schritt in meinem Coaching-Prozess.

Oliver: Das erlebe ich auch in der Arbeit mit Teams. Ich habe da einen ganz anderen Rahmen, aber ich arbeite auch ganz gerne mit diesen Modellen. Ganz besonders, wenn man dann auch das Ganze noch mit einer Aufstellung im Raum besser sichtbar machen kann, wo die Unterschiede zwischen Persönlichkeiten liegen. Und dann fangen die Teilnehmer regelmäßig an, über etwas zu reden, wo Du vorher nicht sagen konntest, ja erzähl doch mal. Da kämen die nie mit raus, weil sie es gar nicht sehen. Diese Modelle machen Dinge sichtbar und öffnen etwas. Und wie Du sehr schön sagst, dieses „wir reden über ein Thema“, was dann wundersamerweise zu uns passt und auch ein bisschen erklärt, warum wir an der einen oder anderen Stelle eine Herausforderung haben.

Worin besteht denn der Erfolg? Woran siehst Du, dass Du erfolgreich arbeitest?
Christiane: Ich bekomme natürlich Rückmeldungen. In der Regel begleite ich Führungskräfte ja nicht nur für zwei Stunden, sondern über einen längeren Zeitraum, also mehrere Monate, in denen wir uns dann regelmäßig treffen. Und die Erfolge stellen sich sehr schnell ein in dem Moment, wo man diese Profile erarbeitet, öffnen sich für die Führungskräfte, ich möchte fast sagen, Horizonte, weil sie auf einmal verstehen, warum Menschen unterschiedlich sind.
Und weil wir sehr schnell darauf kommen, dass es darum gehen muss, wertzuschätzen, dass jemand anders ist als ich. Dazu kann ich eine kurze Geschichte erzählen.
Ich hatte eine Führungskraft Anfang-Mitte 40. Er ist schon länger Führungskraft gewesen in ähnlicher Roller wie ich, nämlich als Justiziar.
Er hat eine Assistentin und er war nicht so ganz zufrieden. Sie kamen irgendwie nicht übereinander, als würden sie ein bisschen unterschiedliche Sprachen sprechen.
Wir haben dann sein Profil erhoben. Und es wurde sehr schnell klar, dass er sehr sachlich orientiert ist, sehr faktenorientiert, was als Justiziar auch sehr sinnvoll ist. In der Zusammenarbeit haben wir festgestellt, dass die Assistentin hingegen, was für eine Assistentin sehr gut ist, sehr menschenorientiert ist. Er eher introvertiert, sie eher extrovertiert. Und er hat verstanden, dass er sie völlig anders behandeln sollte, um sie zu fördern, als er selbst behandelt werden möchte. Er hat dann einfach begonnen und hat morgens z.B. Guten Morgen gesagt und sie gefragt, wie es ihr geht.

Eine Coaching-Sitzung später kam er dann und sagte, Sie glauben nicht, was passiert ist, Frau Moston. Es ist so viel besser geworden. Also die war früher schon engagiert, diese Assistentin, aber irgendwie hat es nicht so funktioniert. Aber jetzt konnte er sie kaum noch bremsen. Es war so schön und er war so glücklich. Und er hat gesagt, das ist ja eigentlich ganz einfach. Ich musste einfach nur verstehen, dass nicht alle so behandelt werden wollen wie ich es will. Das ist ein Erfolg, den man ja sehr schnell messen kann.
Oliver: Das ist in solchen Situationen auch für denjenigen, der sich von Dir begleiten lässt, leichter nachvollziehbar, was ist da passiert und was war es für mich Wert.
Was bedeutet für dich Teamarbeit?

 

Christiane Moston über Teamarbeit

Christiane: Das knüpft eigentlich an das, an was ich gerade schon gesagt habe. Also für mich bedeutet Teamarbeit wertzuschätzen, dass Menschen unterschiedlich sind und unterschiedliche Stärken haben. Und diese Stärken dann maximal im Team zu nutzen. Also jeden so einzusetzen, wie er es eben am besten kann, ihn aber auch in Ruhe zu lassen, wenn es braucht. Und dann diese Energien, die sich daraus ergeben, zu nutzen. Das ist für mich Teamarbeit.
Oliver: Wenn Du einen Zusammenhang zwischen Deiner Tätigkeit und dem, was ein Team erfolgreich macht, herstellen solltest, worin sieht Du den? Vielleicht machst Du es ja auch regelmäßig in Deiner Arbeit.
Christiane: Regelmäßig ja. Führungskräfte gehören immer in ein Team. Der Führungskraft als Teil des Teams oder als vielleicht auch Kopf des Teams, je nachdem wie die Strukturen sind, klarzumachen, dass durch die gegenseitige Wertschätzung der Erfolg gesteigert wird. Und die Führungskraft zu unterstützen, die Teammitglieder auch darin zu bestärken, die Unterschiedlichkeiten, Diversität im Team zu schätzen. Team und Führung gehört ganz eng zusammen.
Oliver: Was ist Dein eigenes schönstes Teamerlebnis?
Christiane: Da kann ich so ein bisschen zurückgehen auf meine Erfahrungen damals. Ich habe Dir ja gesagt, ich bin so ins kalte Wasser geschmissen worden. Klinge Moston, es sind einige unschöne Erfahrungen passiert, aber letztendlich war es dann doch so, dass ich eine Abteilung hatte, ein Team hatte, und wir mussten recht plötzlich eine Zertifizierung bewältigen, wie das manchmal in Unternehmen so ist. Da kommt der Kunde und sagt, so, wenn Sie jetzt das und das nicht tun, dann arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann haben es wirklich geschafft, relativ unerfahren eine Zertifizierung zu bestehen und zu bewältigen im Team, weil wir genau das getan haben. Nämlich geschaut haben, wer kann was am besten? Wir haben wenig Zeit und dann die Stärken zu nutzen, auszuschwärmen und mit einem guten Ergebnis zurückzukommen. Das war ein wirklich schönes Teamerlebnis.
Oliver: Hast Du da etwas mehr Deinen eigenen Vorlieben, Wertevorstellungen, Talenten folgen dürfen?

Christiane: Ja. Das war freies Thema, das hat vorhin Unternehmen noch keiner gemacht. Wie gesagt der Kunde kam und sagte, wenn Ihr jetzt diese Zertifizierung nicht macht, arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann hat die Geschäftsführung und sagte, Moston, bitte tun Sie, was auch immer Sie können. Sie haben das Budget, die Zeit und die Mitarbeiter, die Sie brauchen. Und dann konnte ich natürlich in meinem Rahmen so wirken, wie ich mir das vorstellen würde ohne diese Restriktionen, die ich sonst hatte. Und das war wirklich schön.

 

Zum Top-Perfomer ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement

Oliver: Christiane, Deinen Schwerpunkt nennst Du selbst Führungskräfte-Coaching. Was ist denn Dein Fokus in dem Bereich?
Christiane: Ich helfe Führungskräften dabei, selbst schwierige Mitarbeiter zu Top-Performern zu machen. Und das ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement.
Du warst selber Führungskraft, Du hast eine Idee, was ich damit meine, oder?

Oliver: Ja, ich weiß auch wie man Mikromanagement macht und habe ziemlich viele Probleme, bei denen wir unseren Klienten helfen auch selber gemacht. Ich hätte Dich damals auch gut brauchen können. Was ist denn Dein wichtigster Tipp für Teamarbeit?
Christiane: Eigentlich macht das das Bild rund. Wertschätzung anderer Persönlichkeiten, anderer Stärken, also zu verstehen, nur weil jemand anders ist, heißt das nicht, dass es schlecht für mich, für meinen Erfolg ist. Sondern, dass es sogar zum Erfolg beitragen kann, diese Unterschiedlichkeiten wertzuschätzen.
Oliver: Was würdest Du Dir von einem Team wünschen? Wir sind zwar als Trainer eher Einzelkämpfer, aber finden uns ja immer wieder in Kooperationen zusammen. Wenn wir uns in solchen Kooperationen als Team, vielleicht auch als dauerhaftes Team verstehen sollen und Du sollst daran Lust haben, darin mitzuarbeiten. Was wünscht Du Dir von so einem Team?

Christiane: Den offenen Umgang, auch Möglichkeiten zum Diskurs, also auch mal Dinge ansprechen zu können ohne gleich zu vermuten, dass irgendetwas bösartiges dahintersteckt. Also, offene Arme, Wertschätzung, im Prinzip genau das, was ich gerade schon zur Teamarbeit gesagt habe.

 

Zum Schluss noch etwas Persönliches

Oliver: Ich frage gerne, auch weil ich neugierig bin, wenn Du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, Welches wäre das und warum?

Christiane: Das ist jetzt ein bisschen persönlicher. Es ist tatsächlich ein Kochbuch und zwar nennt sich das „Vegan for fit“. Ich lebe, wenn ich die Möglichkeit habe, und das ist als Trainer und Coach nicht immer so einfach, vegan. Das spannt für mich aber auch ein Bogen, weil ich systemisch denke und weil ich denke, dass wir nicht nur als Menschen irgendwie alle verbunden sind, sondern auch die anderen Lebewesen auf unserem Planeten. Und dieses Buch hat mir geholfen vegane Ernährung kennenzulernen. Und deswegen scheue ich mich nicht davor, dass auch anderen zugänglich zu machen. Es ist trotzdem ganz lecker das Essen und man kann sich toll ernähren.

Oliver: Ich habe bisher den Zugang dazu nicht gefunden, aber die Bilder sind eigentlich sehr animierend (#grasundsteine). Vielen Dank, dass Du heute da warst.

Christiane: Danke, dass ich hier sein durfte.

 

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