25 – Führen mit Vision

25 – Führen mit Vision

Führen mit Vision

Wie sie als neue Führungskraft Widerstände auflösen.

Stellen Sie sich vor, die Führungsebene Ihres Unternehmens wird zu großen Teilen ausgetauscht. Da kommen schnell Gedanken daran auf, dass die abgelöste Führungsmannschaft nicht das richtige getan haben könnte. Und es stellt sich die Frage, wohin die Reise jetzt wohl gehen könnte. So erlebt mit einer Gruppe in einer Führungskräfteentwicklung. Die Wahrnehmung der Teilnehmer war, dass ihr Mitwirken im Sinne der Kultur nicht mehr gewünscht war. Daraus schlossen sie, dass die alte Vision nicht mehr gilt, eine neue war nicht in Sicht. Unzufriedenheit war die Folge.

Was ist mit Vision gemeint? Wir verstehen darunter ein positives Bild der Zukunft, mit dem Orientierung geschaffen wird. Sie dient einer allgemeinen Richtungsbestimmung, und stellt ein abstraktes Bild des angestrebten Erfolgs und des Zusammenwirkens der Kräfte dar. Viele Teams arbeiten aber leider ohne Vision. Nicht, weil es keine gibt, sondern weil sie von den Führungskräften nicht klar kommuniziert wird, wie auch in meinem erlebten Beispiel.

Eine Vision sollte zudem auch Motivation stiften, und sie kann Mitarbeitern dabei helfen, sich mit der eigenen Rolle besser zu identifizieren. Sie hält uns vor Augen, welchen Beitrag wir für unser Team oder unser Unternehmen leisten, ganz gleich auf welcher Ebene.

Es geht also nicht nur um Unternehmensvisionen, sondern auch darum, wie Teams sich die Zusammenarbeit vorstellen, um ein erfolgreiches Team zu bleiben oder zu werden. Durch falsche oder fehlende Kommunikation über Visionen kann es in der Zusammenarbeit schnell dazu kommen, dass die Teammitglieder den Fokus, warum sie ihre Arbeit verrichten (sollen), verlieren, und somit ihre Position und auch ihre eigene Identifikation in Frage stellen.

Visionen sind langfristig angelegt und dienen als Grundlage für die Entwicklung von Strategien, wie diese positive Zukunft zu erreichen ist. Aus der Strategie werden die kurzfristigeren Ziele entwickelt, für die Budget aufgestellt und genehmigt werden. Ziele und Budgets können auch ohne Vision entwickelt werden. Aber dann ist nicht sicher gestellt, dass die Bemühungen aller Kräfte, Initiativen, Projekte einer gemeinsamen Vorstellung dienen. In der Folge besteht die Gefahr, dass Motivation und Engagement verloren geht und Mitarbeiter im schlimmsten Fall in die innere oder tatsächliche Kündigung gehen.

Kriterien für eine wirksame Vision

Damit eine Vision tatsächlich effektiv ist, muss sie nach John P. Kotter 6 Kriterien erfüllen:

  1. Vorstellbar – d.h. gut verständlich und nachvollziehbar. Wenn dies nicht erfüllt ist, ist mit Ablehnung oder wenigstens Gleichgültigkeit im Team zu rechnen. Vermeiden Sie also komplizierte und theoretische Ausdrucksweisen. Fassen Sie sie in einfache Sprache. Verbinden Sie sie mit einer Visualisierung. Denn ein Bild sagt bekanntlich mehr als 1.000 Worte und prägt sich besser ein. Damit ist das Team besser auf die gemeinsame Richtung fokussiert.
  2. Erstrebenswert -und zwar für das eigene Team, für Kunden und alle Arten von Stakeholdern des eigenen Unternehmens. Sie sollte eine gute Antwort darauf geben, was der Beitrag zu einem nachhaltigen Nutzen ist, den die so angesprochenen leisten sollen und dürfen. Eine erstrebenswerte Vorstellung stiftet Motivation von innen und von außen und vermeidet oder beseitigt Ängste und Unsicherheiten.
  3. Machbar – Die Vorstellung der Vision darf nicht zur Diskussion führen, wie realistisch umsetzbar sie ist. Ähnlich wie bei der Formulierung von Zielen kommt es auf eine gute Balance zwischen ausführbar und ambitioniert an. Sorgen Sie also bei der Gestaltung der Vision dafür, dass immer klar ist, dass und wie die Umsetzung auch möglich ist. Das gelingt leichter, wenn Sie Analogien verwenden, z.B. eine Regatta segeln, einen Berg besteigen oder ein Haus bauen. In solchen Bildern stecken viele Motive, die Machbarkeit signalisieren.
  4. Fokussiert – enthält ausreichend konkrete Aussagen, um Entscheidungen vorzubereiten und zu erleichtern. Die Richtung, in die alle an einem Strang ziehen sollen, sollte unmissverständlich ausgedrückt werden. Worum geht es im Kern?
  5. Nicht zu eng formuliert – Entscheidungsspielräume sollten eingeräumt und definiert sein. Wenn nicht jeder Schritt detailliert vorgegeben wird, bleibt ausreichend Spielraum für das Reagieren auf täglich neu auftauchende Fragestellungen, die die zunehmende Komplexität unserer Welt immer zahlreicher und schneller erzeugt.
  6. Leicht kommunizierbar – sollte innerhalb von ca 5 min darstellbar sein. Wenn dies nicht möglich erscheint, prüfen Sie Vereinfachungsmöglichkeiten, damit die Vision leichter verstanden werden kann. Vielleicht ist auch das von Ihnen verwendete Bild nicht klar oder aussagekräftig genug. Selbst große Unternehmen formulieren Visionen oft in einem Satz, der sofort klar macht, was sie erreichen wollen.

Wie arbeiten Sie als Führungskraft mit der Vision?

  • Regelmäßig wiederholen, immer wieder thematisieren, damit die darin enthaltene Orientierung Einzug in den Alltag hält und in den Fokus des Teams kommt.
  • Gemeinsam mit dem Team weiter entwickeln, um Motivation und Dynamik zu steigern.
  • Regelmäßig auf den Prüfstand stellen und ggf. an neue Anforderungen und Rahmenbedingungen anpassen, damit sie Gültigkeit und Aussagekraft beibehält.
  • Neuen Teammitgliedern vorstellen und so eine schnellere und effektivere Integration erreichen.

Um die zahlreichen Vorteile des Führens mit Vision für Ihr Team zu entdecken, stehe ich Ihnen gerne zur Seite. Melden Sie sich auf einem meiner zahlreichen Kommunikationskanäle und vereinbaren Sie eine kostenlose Erstberatung mit mir. Ich freue mich auf Sie!

24 – Wie Sie kreative Blockaden überwinden

24 – Wie Sie kreative Blockaden überwinden

Wie Sie kreative Blockaden überwinden

 

3 Ansätze für innovative Lösungsideen

 

In Seminaren treffe ich in der Regel auf verschiedene Charaktere. Da gibt es kreative Köpfe ebenso wie eher lösungsorientierten Macher oder skeptische Denker. Unterschiedliche Denkweisen ziehen verschiedene Erwartungen an unser Seminar nach sich. Unser Fokus liegt dabei darauf, sich neu zu positionieren, sich neu zu formieren oder erfolgreich in einem Change-Prozess zu erneuern. Egal, ob kreativ, lösungsorientiert oder skeptisch, jeder hat auch seine blockierenden Denkmuster. Wie Sie diese lösen können und gleichzeitig die verschiedenen Persönlichkeiten im Team so zusammenführen können, dass sie gemeinsam innovative Lösungen entwickeln können, dazu gebe ich ihnen heute 3 Lösungsansätze.

 

1. Assoziation und Kombination

 

Die landläufige Vorstellung, kreative Ideen entstünden aus dem Nichts, ist meist nicht zutreffen. Ideen entstehen viel häufiger, indem wir Bekanntes betrachten, Assoziationen bilden, die uns dazu einfallen, und neu kombinieren.

 

Die einfachste Technik dafür ist das bekannte Brainstorming – den meisten bekannt, doch oft mangelhaft umgesetzt. In der vorangegangenen Episode 23 meines Podcasts beschreibe ich, worauf Sie achten sollten und wie Sie ein Brainstorming erfolgreich durchführen. Hören Sie doch gerne mal rein.

 

Wenn kritische und skeptische Gedanken das Team beherrschen, ist wahrscheinlich die Flip-Flop-Methode die bessere Wahl. Diese startet mit einer Sammlung von negativen Assoziationen („Was können wir alles falsch machen, damit es (noch) schlimmer wird?“) und kehrt diese dann in positive Ideen um, weshalb diese Folge auch als Kopfstand-Methode bezeichnet wir. Mehr über diese Methode und wie Sie sie anwenden, finden Sie in der allerersten Episode dieses Podcasts. Auch hier hören Sie gerne noch einmal rein. 

 

Wenn Sie fürchten, dass die Gruppe zu viel oder zu wenig Diskussionsfreude an den Tag legt, ist das Brainwriting vielleicht ein guter Ansatz für Sie, z.B. nach der 6-3-5 Methode. Hierzu bilden Sie ein Team (oder mehrere) aus 6 Mitgliedern, die innerhalb von fünf Minuten mindestens 3 Ideen zu einer Fragestellung sammeln. Diese kann man in weiteren fünfminütigen Runden jeweils auf einander aufbauen lassen und miteinander kombinieren. Die Praxis zeigt, dass dieses Vorgehen in kurzer Zeit sehr produktiv ist.

 

Falls Sie Probleme organisatorischer Natur haben und ihnen nicht die Möglichkeit gegeben ist sich zu treffen, um Ideen zu sammeln, schlage ich Ihnen das Collective Notebook vor. Hierbei können Sie ein echtes Notizbuch verwenden, ebenso wie digitale Tools wie z.B. Microsofts OneNote oder Evernote. Das Notizbuch wandert dabei durch das komplette Team, so dass jeder mindestens einmal die Möglichkeit bekommt,  die eigenen  Ideen in diesem Notizbuch zu hinterlegen. Von Person zu Person wächst die Anzahl der Ideen und das Potential, neue Assoziationen zu bilden und mit den vorhandenen Ideen zu kombinieren.

 

Von den alten Griechen wissen wir, dass Bewegung und Kreativität Hand in Hand gehen. Daher ist auch Brainwalking ein hilfreicher Ansatz. Dazu werden geeignete Medien zum Notieren von Ideen als Stationen eines Parcours aufgebaut, den das kreative Team Station für Station abgeht, und Ideen ähnlich wie im Brainstorming gesammelt. Die Dynamik aus der Bewegung setzt in der Regel eine höhere Energie frei, als wenn Gruppen sich zusammen setzen.

 

2. Analogie

 

Um komplexere Lösungsansätze zu entwickeln, setzen Sie auf die Kraft der Analogie. Die besten Vorlagen dazu liefert uns oft die Natur. Denken Sie nur an die Stromlinienform von Haien, die der Karosserie von Sportwagen als Vorlage dient. Hierbei hilft es sehr, nicht im selben Themengebiet nach Lösungen zu suchen, sondern möglichst fachfremde Szenarien zu bilden, die nicht im direkten Zusammenhang mit der Problemwelt stehen. Das fördert „Querdenken“. Wir nehmen andere Perspektiven ein und lassen uns nicht vom Problembewusstsein unserer Situation beschränken. Wie finden wir Analogie? Falls Sie keine spontanen Ideen haben, machen Sie sich auf die Suche nach Bildern, die aus einem fachfremden Zusammenhang stammen und sammeln Sie dazu Assoziationen. Die so entstehende Themenwelt nutzen Sie, um Ideen für Ihre Lage abzuleiten. Falls sie kein visueller Typ sind, können Sie über Sprache arbeiten, indem Sie ein Hauptwort als Quelle für Assoziationen wählen. Vermeiden Sie in beiden Varianten die Wahl von Bildern oder Begriffen, die in engem Zusammenhang mit Ihrer Problemwelt stehen. Sonst bleiben Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit in Ihren kreativen Blockaden stecken.

 

3. Analytisch -systematische Methoden

 

Um Teams in eine produktive Kreativität zu leiten, gibt es auch zahlreiche prozessorientierte Methoden, die unterschiedliche Ansätze für verschiedene Zielgruppen bieten. Das trägt den unterschiedlichsten Teamdynamiken Rechnung, die in der Praxis auftreten und die vorgenannten Ansätze behindern können.

 

Der Morphologische Kasten z.B. arbeitet ähnlich den bekannten Fahrzeugkonfiguratoren der Autohersteller. Ihr Thema wird tabellarisch in verschiedene Kategorien (Zeilen) zerlegt, für die Sie  verschiedene Variationen (Spalten) entwickeln und Impulse sammeln. Dieses sehr analytische Verfahren kombiniert am Ende die besten Variationen je Kategorie zu einer neuen Lösung.

 

Die Osborne Checkliste bedient sich dagegen einer systematischen Fragetechnik. Auf welche Art kann eine Veränderung angegangen werden? Um das herauszufinden, wird ein Fragen Katalog mit standardisierten Fragen angelegt und durchgegangen. Zum Beispiel: Wie kann ich eine Sache vergrößern, verkleinern, umkehren/ vergleichbar mit anderen Dingen einsetzen?

 

Während diese Methoden voraussetzen, dass sie bisher schon etwas haben, an dem Sie etwas verändern wollen, setzen andere Methoden auf die Schaffung völlig neuer Ergebnisse. Sehr bekannt ist die nach Walt Disney benannte Methode. Diese arbeitet mit drei Rollenperspektiven, die in einem sich wiederholenden Prozess so lange durchlaufen werden bis ein ausgereiftes Ergebnis erreicht wird: dem Träumer, der völlig frei eine Idealvorstellung entwickelt, der Realisierer, der definiert, wie diese Vorstellung umgesetzt werden kann und welche Ressourcen und Maßnahmen es dafür braucht, und den Kritiker, der Lücken, Schwachstellen und Risiken aufzeigt, damit die beiden anderen Rollen in den folgenden Durchläufen den Ansatz verbessern.

 

Auch die 6 Denkhüte nach Edward de Bono stellen ein solches Vorgehen dar, in dem die systematische Einnahme sechs unterschiedlicher und z.T. sehr gegensätzlicher Perspektiven eine ganzheitliche Betrachtung sicher stellt. Dieses Verfahren beinhaltet die Analyse von Situationen und kann mit Assoziations- und Analogiemethoden kombiniert werden. Es eignet sich somit auch als Lessons Learnt-Methode.

 

Und falls all diese Methoden sie nicht weiterführen sollten, dann probieren Sie es doch einmal damit, jemanden, der mit ihrem Themengebiet nichts zu tun hat, dazu zu befragen. Am besten jemanden Fachfremdes, der mit Ihrer Problemwelt gar nichts zu tun hat. So nutzen Sie das größtmögliche Querdenkerpotenzial.

 

Ich hoffe, Ihnen macht dieser Einblick in die Welt der Kreativitätstechniken Lust auf mehr. Nutzen Sie meine Kontaktdaten und vereinbaren Sie ein kostenloses Beratungsgespräch, wie Sie konkret die kreativen Blockaden in Ihrem Team überwinden und zu innovativen Lösungsansätzen kommen können. Die genannten Ansätze und viele weitere Techniken finden sie auch in folgenden Büchern:

Jiri Scherer – Kreativitätstechniken

Michael Luther – Das große Handbuch der Kreativitätstechniken

Claudia Bayerl – 30 Minuten für Kreativitätstechniken

23 – Brainstorming – aber richtig!

23 – Brainstorming – aber richtig!

Brainstorming -aber richtig

 

Brainstorming – ein durchaus bekannter Begriff in unserem Sprachgebrauch. Wir Trainer differenzieren allerdings zwischen der Bedeutung, die wohl die meisten Menschen diesem Wörtchen zu ordnen, und der Kreativtechnik, die wir in Seminaren häufig anwenden. Der Unterschied? Wenn Sie Brainstorming betreiben, kann ich mir gut vorstellen, dass dieser Prozess auch wieder recht schnell sein Ende findet. Woher ich das weiß? Es gibt 5 klassische Fehler beim Brainstorming, ohne deren Aufklärung uns allen schnell die Lust daran vergeht. Sie blockieren den gesamten Prozess, wenn sie ihn nicht sogar komplett ausbremsen. Das heißt: unser Brainstorming ist effektiv, und so, wie Sie es vorher betrieben haben, war es ohnehin zum Scheitern verurteilt. Wie auch Sie richtiges Brainstorming erlernen können, und welche 5 Fehler Sie dabei unbedingt vermeiden sollten, möchte ich Ihnen heute erklären.

Kritik und Diskussionen nicht zulassen

Ich habe kürzlich in einem Führungskräfteseminar, wo es um das Thema „Entscheidungsvorbereitung und Finden von kreativen Lösungen“ ging, Brainstorming als Kreativitätstechnik angewandt, und zwar zur Beantwortung der Frage „Was können wir tun, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen?“
Der erste Gedanke, den man hat, ist „höhere Gehälter zahlen“. Und jetzt werden Sie wohl selbst gerade merken, wie Sie automatisch anfingen sich eine Meinung zu diesem Vorschlag zu bilden. Vielleicht, weil auch Sie sich über ein höheres Gehalt freuen würden, oder weil Sie selbst Führungskraft sind, und dem Ganzen eher kritisch gegenüberstehen. Achtung! Der erste Fehler beim Brainstorming lautet: bitte keine Ideen Werten! Natürlich ist es menschlich, sich eine Meinung zu bilden. Doch das Werten einer Idee im Brainstorming ist absolut fehl am Platz. Wir befinden uns in einem Prozess des Ideensammelns. Wir wollen so viele Ideen und kreatives Material wie möglich sammeln. Je mehr Ideen, desto mehr Lösungsansätze, und umso mehr Perspektiven. Das ist Priorität. Wie sinnvoll oder realistisch der ein oder andere Gedanke ist, spielt erst einmal keine Rolle.

An dieser Stelle habe ich zusätzlich noch einen Tipp für Sie, denn erfahrungsgemäß ist es leichter sich als Team an diese Regeln zu halten, wenn man diese vorab noch mal klar formuliert, vielleicht auch gemeinsam sammelt und schriftlich festhält, und wenn man einen Moderator bestimmt, der für die Einhaltung der Regeln sorgt, und bei Regelverletzung darauf aufmerksam macht.

 

Chaotische Abläufe vermeiden

Der ein oder andere steht dem Thema Brainstorming eher kritisch gegenüber. Warum? Oft wird der Begriff mit Chaos assoziiert, Strukturlosigkeit, oder man hat vielleicht sogar das Gefühl, dass dabei kein roter Faden verfolgt wird. Somit steigen die Zweifel daran, dass dieser Prozess überhaupt produktiv enden wird, und weg ist die Motivation zum Brainstormen. Auch hier kann ich Ihnen wieder ans Herz legen einen Moderator zu bestimmen, der nämlich vermeiden soll, dass Chaos entsteht. Die Verantwortung des Moderators ist es stetig den Prozess zu beobachten, und auch dem Team zu spiegeln, wenn es scheint vom Pfad abzuweichen oder in Richtung Chaos geht, und diese Beobachtung zu spiegeln und offen anzusprechen.

Was außerdem zur Vermeidung helfen kann, sind vorher mit den Regeln auch die Rahmenbedingungen fest zu legen, zum Beispiel wie lange die Brainstormingsession gehen wird, oder ob und wer den Prozess dokumentiert, parallel zu den persönlichen Ideensammlungen.

Die richtige Teamkonstellation

Verschieden Augen sehen verschiedene Dinge. Sorgen Sie für ein eher bunt gemischte Gruppe. Bringen Sie Angestellte aus verschiedenen Bereichen Ihres Betriebes zusammen. Wenn alle Teilnehmer des Brainstormingteams aus derselben Abteilung kommen, oder denselben Hintergrund haben, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Ergebnisse recht identisch ausfallen. Nehmen Sie jemanden mit auf, der vielleicht nicht all zu viel mit dem Themengebiet zu tun hat. Wir brauchen eine Dynamik, die uns auch mal ausbrechen lässt aus alten Mustern, denn wenn wir sowieso im Alltag ein bestimmtes Problemfeld haben, wird dies nicht begünstigt. Wir haben einen viel besseren Rundumblick über das was tatsächlich zählt. Ein Beispielsatz dazu ist: „Alle sagten es geht nicht, bis einer kam, der das nicht wusste und es einfach machte.“

Gruppendynamik berücksichtigen

Konflikte, egal, ob zwischen zwei Kollegen, oder Bereichen, Abteilungen, vorher unbedingt beseitigen. Diese haben ihre Auswirkung auf den gesamten Prozess, und das wollen wir natürlich so weit es geht vermeiden, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Nicht gelöste Konflikte erzeugen großes Diskussionspotential, was allerdings eher weniger produktiv ausfallen wird, weil es eigentlich um den Konflikt der Fronten geht, und nicht um das eigentliche wichtige Thema, nämlich Brainstorming.

Eine weitere Hürde für eine gute Gruppendynamik ist ein hohes Hierachiegefälle. Je nach Unternehmenskultur, kann es natürlich passieren, dass die Ideen der Führungskräfte mehr gewichtet werden, als die des Azubis zum Beispiel. Falls dies der Fall ist, sollte vorher darüber klar kommuniziert werden, wie die Hierarchie aussieht, und ob, und wenn ja, welche Rolle das im Prozess spielt. Resultat davon sollte jedoch bitte nicht sein, dass die Ideen des Teams erst von der Führungskraft abgesegnet werden. Diese würde in diesem Zuge nämlich die Ideen werten, und somit würden wir Fehler Nr. 1 begehn.

Auch hier ist es wieder die Aufgabe des Moderators dafür zu sorgen, dass die Vereinbarung eingehalten wird, und falls nicht, dies zu spiegeln und offen zu thematisieren.

 

Orientierung schaffen durch das Formulieren einer Kernfrage

Dies vermeidet, dass man vom eigentlichen Thema abschweift. Auch hier ist es wieder Aufgabe der Moderation dies im Auge zu halten.

 

<script class="podigee-podcast-player" src="https://cdn.podigee.com/podcast-player/javascripts/podigee-podcast-player.js" data-configuration="https://podcastf064d6.podigee.io/24-brainstorming/embed?context=external"></script>
22 – Was ist eigentlich das Problem

22 – Was ist eigentlich das Problem

Was ist eigentlich das Problem?

In der letzte Episode ging es darum wie ich ein Team zur Teilnahme an einem kreativen Prozess und zur Lösung von Problemen beteilige und zwar mit eigener Motivation.
Aber das ist nicht ein Problem der persönlichen Motivation. Es kommt auch darauf an, dass man ein richtiges Verständnis davon hat, was das eigentliche Problem ist.
Und darum geht es heute „Wie Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Lösungsideen in die richtige Richtung bringen“.

Kennen Sie das, kaum, dass ein Problem aufkommt, wird es auch schon von einer Lösung Tod geschlagen, ohne, dass erkennbar wird, dass es wirklich eine Lösung sein könnte, und warum. In einfachen Situationen, in alltäglichen Problemen, ist das eine patentes Vorgehen, denn an einer schnellen Lösung sind wir alle interessiert, um den produktiven Prozess und die Effektivität möglichst voran zu treiben. Was wir aber zunehmend feststellen, ist, dass unsere Welt komplex und komplexer wird und das nimmt ständig zu. Mit der Folge, dass Ergebnisse oft erst mit Verzögerungen sichtbar werden und damit auch die Beurteilung erst möglich wird, ob unsere Lösung wirklich eine Lösung war.
Also auch der Fehlschlag, ein Misserfolg einer Lösung werden erst mit Verzögerung sichtbar.
Wenn wir nicht zulassen in einer komplexen Welt, dass über Probleme gesprochen wird, fehlt auch das nötige Verständnis der Situation, um wirklich gute Ideen zu erkennen, wenn man sie sieht.

Einfache Lösung geben in einer komplexen Welt in der Regel keine guten Antworten. Dennoch ist die Sehnsucht nach Vereinfachung groß. Ich habe häufig, dass Teilnehmer, die zu mir ins Seminar kommen und etwas über den Umgang mit Komplexität erfahren wollen, als Erwartung äußern, dass sie jetzt eine Methode lernen, wie alles einfach wird. Das ist dann oft zu Beginn die erste schlechte Nachricht, die ich überbringen muss. In einer komplexen Welt ist das oft nicht möglich, Dinge zu vereinfachen. Natürlich gibt es viel willkürliche Komplexität, die von Menschen gemacht ist, die wir uns teilweise selbst auferlegen, die man reduzieren kann, aber der Natur nach ist das keine Option. Wir müssen viel mehr umgekehrt rangehen und die Vielfalt im Team nutzen, denn darin steckt ein hohes Potenzial, um besser zu verstehen, was das Problem ist und um auch die Chancen zu haben gute Lösungen zu finden. Dafür habe ich jetzt folgende fünf Ansätze für Sie. Den ersten habe ich schon angedeutet;

Probleme müssen angesprochen werden dürfen

Es ist häufig so, dass nur Lösungen erlaubt sind und dann stehen wir auf Schnellschüsse. Schnellschüsse, wenn sie ihr Ziel treffen, sind eine feine Sache, wir halten uns nicht lange mit Problemen auf, wir sind schnell in der Lösung und dann fühlen wir uns gut. Wenn allerdings Teammitglieder sehen, wo Problemursachen sind, die mit den Schnellschüssen nicht erfasst werden, dann fühlen sie sich schnell nicht gehört und wenn sie sehen, dass über ihre Einsichten hinweg gegangen wird, resignieren diese auch leicht und überlassen anderen das Feld. Dann ist die Gefahr für Sie, als jemand der vielleicht Verantwortung für ein Ergebnis trägt, dass wichtige Aspekte übersehen werden. Natürlich sollten Sie sich nicht zu lange im Problemmodus aufhalten. Probleme ansprechen zu dürfen, heißt nicht, dass wir lange und ausgedehnte Zeiträume in diesem speziellen Betrachtungsmodus bleiben, sonst droht eine Negativspirale und damit werden wir natürlich unproduktiv.
Der Tipp, den ich da auf jeden Fall geben kann, lassen Sie sich das Problem beschreiben. Wichtig ist, nur beschreiben. Viele Zeitgenossen tendieren mehr dazu das Problem dann auch zu erklären. Allerdings ein Problem beschreiben zu können, heißt noch lange nicht auch verstanden zu haben, was der Kern des Problems ist.

Um da eine gute Balance zu finden, zwei Dinge, zum einen erkennen Sie, dass Sie diesen Drang das Problem erklären zu wollen schnell an so Formulierungen wie „Das Hauptproblem ist…“ oder „Das ist alles nur passiert, weil…“ erkennen. Meist sind Sie gleich in Erklärungen drin und das wiederum hat nichts damit zu tun, was wir uns noch im Weiterem anschauen wollen, nämliche eine Situation wirklich gut zu verstehen. Das andere mit einem Zitat „Wer will findet Wege, wer nicht will findet gründe“. In dem Moment wo wir anfangen eine Problemsituation zu erkennen, zu begründen fangen wir an sie zu zementieren, es wird dann einfach schwieriger in eine Veränderung zu kommen. Was wir dringend brauchen ist die Veränderungen in dem Modus „Wege zu finden“.
Es sollte also für das Team grundsätzlich eine Möglichkeit gefunden werden die Zeit zur Problembeschreibung einzugrenzen, räumen Sie diese Zeit ein, aber halten Sie sie begrenzt.

Nehmen Sie sich Zeit für eine Analyse

Probleme anzusprechen habe ich schon gesagt, sollte sich darin erschöpfen, dass wir das Problem beschreiben mit Zahlen, Daten, Fakten, aber nicht mit Gründen, denn diese Gründe halten uns davon ab, ein genauen Blick hinzuwerfen und eine Analyse, wenn Sie sie systematisch angehen, eröffnet uns Einsichten und ein besseres Verständnis, um später auch eine Lösung zu finden und kreativ in die richtige Richtung zu gehen, die wir wollen. Zu einer Analyse gehört im Kern zunächst der Punkt, wo stehen wir, dass ist durch eine gute Beschreibung eines Problems schon zum Teil erledigt, dann zweitens, was brauchen wir? Das ist dann schon der erste Schritt nach vorne, in die richtige Richtung. Diese beiden Dinge richtig zu kombinieren wird sicherstellen, dass eine Lösung, die wir irgendwann einmal auswählen an der richtigen Stelle ansetzt.

Warum brauchen wir eine Analyse?
Oft glauben Teams schon alles zu wissen und dann nimmt man sich nicht gern die Zeit, sondern geht mit der vermeintlichen Erkenntnis und dem entsprechenden Lösungsansatz, den man glaub dann als Patentlösung anwenden zu können, zur Sache. Das mag in vielen Situationen funktionieren, wenn Sie allerdings schonmal die Erfahrung gemacht haben, dass die Dinge, die da jetzt kommen, probiert worden sind, nicht funktioniert haben, dann ist es offenkundig, dass das nicht der richtige Ansatz sein kann.
Und ein anderes Thema, auf das Sie sehr achten sollten, was Analysen oft im Weg steht, ist, wir haben keine vollständige Transparenz über Informationen. Das geht schon dabei los, dass auch die Teammitglieder nicht gleichmäßig informiert sind und genau deshalb ist es so wertvoll eine Analyse im Team zu machen. Die Information, die vorliegen, die vermeintlich zuverlässig sind, sollten immer überprüft werden, daraufhin, woher sie kommen und was tatsächlich bekannt ist oder was nur Annahmen sind. Es empfiehlt sich für die Analyse die Auswahl eines systematischen Vorgehens. Es gibt unterschiedliche Methoden, ich werde dazu nochmal eine Podcast-Folge machen, in der ich die Methoden vorstellen möchte. Wichtig ist, sammeln Sie Fakten, gehen Sie in eine Gewichtung und strukturieren Sie die Information. Für diese 3 Schritte werde ich 3 Methoden in den Shownotes verlinken. Ich empfehle auf jeden Fall, bevor Sie versuchen eine Lösung zu finden, zu einem Problem, dass sie bisher gelöst haben, eine systematisch Analyse zu betreiben.

Als ein methodischer Ansatz für das Analysen empfehle ich als dritten Punkt

Wechseln sie konsequent die Perspektive

Bevor Sie sich auf eine vermeintliche Ursache festlegen oder festlegen lassen, wenn das jemand versucht, halten Sie entgegen, dass wir ALLE Sichtweisen abfragen sollten, dass beginnt schon im Team selbst damit, auch alle motivierter dabei bleiben, damit nicht das, was ich eingangs beschrieben haben, als ein Risiko passiert, empfehle ich dringend alle Meinungen im Team abzufragen. Sie merken schon, warum ich schon in früheren Episoden immer wieder auf das Thema „Vertrauen“ und „Offenheit“ und „Konstruktive Haltung“, „Motivation“ eingegangen bin. Denn abhängig von der Unternehmenskultur, der Teamkultur und der Atmosphäre, die Sie im Team haben, werden Sie unterschiedlich gute Voraussetzungen vorfinden, dass die unterschiedlichen Perspektiven einzubeziehen wichtig ist, um genau zu verstehen, welche Kräfte am Werk sind, welche Zusammenhänge es gibt, welche Informationen vorliegen. Was oftmals nicht ausgedrückt wird, weil die Basis nicht da ist. Verschiedene Perspektiven heißt aber auch, schauen Sie sich an welche Protestbeteiligte es gibt, die einzubeziehen sind und berücksichtigt werden sollten.
Wer ist von der Situation oder dem, was wir getan haben oder tun werden betroffen? Auch deren Perspektiven sollten Sie sich anschauen.
Und dann gibt es da noch die Kunden, ohne die das Geschäft doch zu einfach wäre, auch die Kunden, und das was sie über die Situation denken, was sie von ihr erwarten, sind Perspektiven, die uns wertvolle Hinweise darauf geben in welche Richtung eine gute Lösung gehen müsste und grenzen Sie das Thema „Kunden“ im zweiten Schritt auch noch auf den Nutzer ein, denn oftmals sind vielleicht Ihre direkten Kunden nicht diejenigen, die Ihre Lösungen anwenden, sondern reichen Sie durch an Nutzer, mit denen Sie nicht direkt zu tun haben. Auch deren Perspektive kann sehr interessant sein, weil eben der Nutzer nicht immer gleich der Kunde ist.
Und einen Perspektivwechseln können Sie auch noch anders angehen, sehr beliebt ist es in vielen Kreisen Querdenker zu befragen. So unbequem auch Querdenker sein können aber, wenn ich sowieso in einer Sackgasse stecke und nicht weiß, wie es weiter geht, dann sollte es eigentlich eine geringe Hürde sein, auch mal jemanden mit hinzuziehen, der ohnehin einen ganz anderen Ansatz hat. Aber auch Haltungen aus unterschiedlichen Perspektiven können in Ihre Analyse einbezogen werden. Fragen Sie sich, wie denkt ein Optimist und wie denkt ein Pessimist über die Situation ? Oder wie sieht die Situation von einem rein rationalen Standpunkt aus. Zahlen, Daten, Fakten und wie sieht sie aus einem emotionalen Blickwinkel aus?
Hier können genauso gut Euphorien, wie Befürchtungen einbezogen werden und die haben in vielen Problemsituationen eine ganz erhebliche Bedeutung. Ein Tipp, jeder im Team sollte sich in alle Sichtweisen hineinversetzen, also die Teammitglieder zu befragen und zu wissen, wer sind die Optimisten, Pessimisten, wer ist der Rationale und wer emotional ist. Holen Sie die jeweiligen Perspektiven auch aus Ihrer Richtung in die andere Richtung. Also aus der Komfortzone raus. Damit auch dieses Team selbst versteht, wo tatsächlich der Knackpunkte liegen könnten, der dann später zur Motivation / Unterstützung möglicher Lösungen findet und dazu ist es natürlich auch nötig, wertschätzend mit abweichenden oder konträren Aussagen und Meinungen umzugehen.

Üben Sie sich im Zuhören, um zu verstehen, anstatt im Zuhören, um antworten, denn diese Erkenntnisse sind nicht neu, es gibt eine indianische Weisheit, die kenne ich nicht wörtlich, aber sinngemäß geht sie „bevor du über andere ein Urteil sprichst gehen zuerst einige Zeit in seinen Mokassins“. Wir sind nicht die ersten Menschen, die darüber nachdenken, dass Perspektivenwechsel tiefere und bessere Einsichten und ein besseres Urteilsvermögen hervorbringt.

Finden Sie Ihren Fokus

Das Ergebnis einer gründlichen Analyse, ganz besonders, wenn ich Perspektivenwechsel aus verschiedenen Richtungen betrieben habe, ist sehr reichhaltig. Es ist wie ein Bauchladen, den Sie vorfinden, der wird unübersichtlich sein. Er kann sehr verwirrend sein, weil möglicherweise die Orientierung bei der Fülle der Informationen und Einsichten, die da geäußert werden und zusammenkommen, verloren geht und ohne Orientierung und Übersicht sind Sie nicht handlungsfähig. Daher sollten Sie als Team eine Auswahlprozedur vereinbaren. Warum als Team? Naja das Team soll im Nachhinein auch gemeinsam kreativ werden, wenn nur einer im Team das entscheidet, dann geht möglicherweise auch die Motivation verloren, wenn wir gemeinsam eine Auswahlprozedur vereinbaren, wie wir richtig priorisieren, wie wir unter all den vielen Aspekten, die wir gesammelt haben, die für uns im Moment am wichtigsten erscheinenden aussuchen, dann haben Sie auch das Team in der Folge an Board.

Warum müssen wir das tun?
Wenn alles so wichtig erscheint und wir Auswahlprobleme haben, dann bedenken Sie, Sie dürfen nicht zu viel auf einmal wollen. Denken Sie daran, wie Sie ein Auto anschieben würden, da gehen Sie auch nicht mit ausgebreitete n Armen darauf zu, sondern mit ausgestreckten Armen um die Kraft, die Sie aufbringen können möglichst an einem Punkt zu konzentrieren.

Wie finden Sie Prioritäten?
Dazu verweise ich gern auf die Podcastepisode Nummer 11 in der ich zusammen mit Nicola Hartung mehrere Priorisierungsmethoden zur Auswahl stelle.

Die Zielformulierung

Wenn wir den Fokus gefunden haben, dann brauchen wir eine kraftvolle Formulierung dessen, was wichtig ist als Ziel. Auch hierzu habe ich schon in einer früheren Episode in Podcastfolge Nummer 8 gesprochen, wie eine Zielformulierung aussieht, wenn Sie nach einer guten Methode suchen. Ein gutes Ziel muss Orientierung geben, sollte Motivation stiften und es öffnet die Tür zum Tun. Und das ist letztlich das, was sie wollen. Sie sind in einer Problemsituation, aus der Sie rauswollen und für die Sie gute Lösungen suchen. Und was ist, wenn die Diskussionen und die Problemanalyse aus dem Ruder laufen? Wenn endlos und ausschweifend gesprochen wird und eher eine Eskalation als ein Ziel / ein Ergebnis in Aussicht steht?
Dann hab ich den folgenden Tipp für Sie: Definieren Sie zuvor einen Zeitrahmen, den Sie miteinander verbringen wollen um eine gut Analyse, eine gute Problembeschreibung, eine gute Zielformulierung zu finden und bestimmen Sie jemanden aus den Reihen des Teams der auf die Einhaltung dieses Zeitrahmens achtet.

Vielleicht ist eine Hilfe das inspirierende Zitat von Heinz Strunk
„Handeln kommt von Hand nicht von Mund.“

<script class="podigee-podcast-player" src="https://cdn.podigee.com/podcast-player/javascripts/podigee-podcast-player.js" data-configuration="https://podcastf064d6.podigee.io/23-problemfindung/embed?context=external"></script>
21 – Wie motiviere ich eine Gruppe zu Kreativität

21 – Wie motiviere ich eine Gruppe zu Kreativität

Wie motiviere ich eine Gruppe für Kreativität

Vier verschiedene Gruppentypen und wie diese zur Kreativität bewegt werden können

Nachdem wir in den letzten beiden Folgen über die Grundsätze kreativen Denkens gesprochen haben, was noch vielleicht sehr theoretisch in dem einen oder anderen Fall war, möchte ich nun mehr in die Praxis eintauchen.

Als ich einer guten Bekannten, früheren Mitarbeiterin von mir erzählt habe, dass ich Seminare über Kreativität halte, da hat sie zu mir ganz spontan gesagt „Oliver, du und Kreativitätsseminare? Du bist doch gar kein kreativer Mensch.“

Meine Motivation für Kreativität

Das hat mich im ersten Moment ziemlich getroffen. Dann habe ich mir überlegt: „Wie kommt sie darauf?“ Und es wurde mir schnell klar. Denn in meiner früheren Tätigkeit hatte ich einen großen Verantwortungsbereich und war einerseits einer gewissen Gruppendynamik ausgesetzt, aber auch in einem Selbstverständnis unterwegs, das auf andere Dinge Wert gelegt hat als auf Kreativität. Und dass in dem Kontext dieser Umgebung nicht deutlich geworden ist, dass ich mich ganz gerne mit Kreativität beschäftige, kann ich so aus heutiger Sicht nachvollziehen. In dem Moment selbst war ich eigentlich eher etwas, sagen wir, „ungehalten“ bzw. „unzufrieden“. Ich habe es nicht verstanden und ich habe nicht sehr positiv darauf reagiert. Denn die Kreativitätsseminare waren etwas, das ich aus der Beschäftigung mit dem Thema „Komplexität und wie man damit gut umgeht“ heraus entwickelt habe. Und ich hab Kreativitätsseminare von Anfang an sehr gemocht, als eine meiner Lieblingsveranstaltungen, weil es da eine sehr positive optimistische Stimmung gab, weil die Bereitschaft zu Spaß und Spiel sehr stark war. Und das sprach mich alles sehr an.

So eine Lust am auszuprobieren, die bei den Teilnehmern nicht groß geweckt werden musste. Neugier hat mich auch beflügelt und die Lust zur Veränderung, Dinge nicht lang unverändert zu lassen und auch Dinge voran zu bringen. Wir haben in diesen Seminaren einerseits natürlich Theorie gemacht, über kreative Prozesse gesprochen und anderseits auch die Kreativitätstechniken, wie mache ich das tatsächlich, wie kreiere ich Ideen. Damit das nicht zu abgehoben oder zu theoretisch bleibt, habe ich ganz gerne die Teilnehmer danach gefragt: „Was sind denn Situationen, Bereiche oder auch Probleme, wo kreative Lösungen gebraucht werden.?“ Und da kam zu meiner Überraschung an einem der ersten Termine die Frage auf „Wie bringe ich mehr Kreativität in mein Team?“

Das fand ich eine sehr spannende Frage. Wir haben dran gearbeitet, auch erfolgreich gearbeitet und viele Ideen entwickelt. Aber ganz grundsätzlich ist das, glaube ich, etwas, was in der Praxis häufiger passiert und was ich auch schon öfter erlebt habe. Sogar in Facebookkommentaren habe ich gelesen: „Ach du könntest auch mal zu uns kommen“, „Wir könnten das auch ganz gut gebrauchen mit der Kreativität“.

Daher fühlte ich mich zu dieser Episode ermutigt um mal einen genaueren Blick darauf zu werfen: „Was braucht eigentlich ein Team, eine Gruppe, die im kreativen Bereich arbeiten möchte, für eine Motivation?“ Vielleicht vorab einen Blick auf …

Motivation und Werte.

Werte und Überzeugung, das hängt stark zusammen. Werte die wir haben, die Dinge, die uns wichtig sind im Leben, wonach wir Entscheidungen und Handlungen ausrichten, sind ein wesentlicher Bestandteil oder Treiber unserer Motivation. Es prägt Menschen, es prägt Ihre Kommunikation, die Art und Weise, wie sie sprechen. Das prägt auch die Art und Weise wie sie Beziehungen gestalten oder wie sie Beziehungen miteinander entwickeln. Zudem führt es zu unterschiedlichen Einstellungen gegenüber Kreativität.

Werte und ihre Auswirkungen auf Beziehung und Kommunikation

Deshalb habe ich der heutigen Episode das Modell von Riemann-Thomann zu Grunde gelegt, die Wertelandkarte, mit der ich seit Jahren sehr gerne arbeite. Diese ist aufgebaut auf verschiedenen Stereotypen, aber die insbesondere auf dieser Werteüberzeugung aufbauend vier unterschiedliche Gruppendynamiken hervorbringt. Vorab möchte ich allerdings sagen, für diejenigen die jetzt schon wieder vier Typen usw. hören, es ist mir ganz wichtig, dass Modelle als Modelle verstanden werden. Die Strukturen und die Typen, die wir ansprechen in solchen Situationen sind Stereotyp zu sehen das heißt in der „freien Wildbahn“, in der Realität, in der Natur kommt kein Typ in dieser Reinform vor. Und doch begegnen uns Menschen in unserer Wahrnehmung, die uns erstmal nur so erscheinen. Bei genauerem Hinsehen stellen wir fest: es ist in Wirklichkeit eine Mischung. Wenn wir auf einen Schwerpunkt stoßen, dann lohnt es schon einmal, sich damit zu beschäftigen was dahintersteckt und was diese Menschen antreibt bzw. worauf sie ansprechen. Denn Motivation gebe ich niemals jemand anderem, Motivation steckt in einem drin und ich kann eine gute Methode finden, um dieser Motivation den Weg zu öffnen ohne sie zu zerstören.

Dazugehörigkeit und Sicherheit als Gruppenwerte

Schauen wir uns also die vier verschiedenen Gruppentypen an. Der Erste, zu dem ich kommen möchte, ist von Riemann-Thomann genannt „die Gemeinschaft“. Eine Gemeinschaft von Menschen ist geprägt einerseits durch einen Wunsch nach Nähe. In dieser Gruppendynamik „Gemeinschaft“ sind Menschen generell wichtig. Man braucht allerdings auch Gemeinsamkeiten und in dieser Dynamik werden die gesucht. Wenn sie nicht gefunden werden, könnte es schon schwierig werden. Man braucht sich gegenseitig, das ist eine Grundüberzeugung, die im Miteinander sehr prägend ist. Deshalb werden auch gerne „Wir“-Formulierungen genutzt. Der andere stereotype Wert, der eine Gemeinschaft prägt ist die Dauer. In einer Gemeinschaft ist Sicherheit wichtig und Verlässlichkeit sehr geschätzt. Bei einer Gemeinschaft ist Dazugehören wichtig. Und weil es eine hohe Bedeutung hat, wird auch immer gefordert, dass Regeln eingehalten werden. Diesen Regeln ist sich unterzuordnen, wenn das einzelne Teammitglied zu dieser Gemeinschaft dazugehören will. Wenn wir uns in unserem Alltag, Privatleben umschauen, dann finden wir diese Prägung in einer Vielzahl von Gemeinschaften, die sich sogar teilweise so nennen. Ich bin zum Beispiel einige Jahre in einem sehr kleinen Dorf aufgewachsen und dort gibt es eine Dorfgemeinschaft. Mein Erlebnis war, weil ich relativ spät dazu gezogen bin und nicht mit den anderen zusammen aufgewachsen, dass es nicht so einfach für mich war, in dieser Dorfgemeinschaft akzeptiert bzw. aufgenommen zu werden. Mein Werdegang, mein Hintergrund war einfach ein anderer. Und so schien es mir, passte nicht so gut dazu. Das Leben in kleineren Kommunen ist durch sehr reges und aktives Vereinsleben geprägt, zumindest meine Erfahrung. Ich lebe seit einiger Zeit nicht mehr in Dörfern, beobachte aber aus der Entfernung, dass es immer noch ganz gut lebt. Durch die vielen Aktivitäten entsteht dort viel Wertschöpfung, aber auch aus diesem Wunsch nach Gemeinsamkeit. In einem Verein wird es immer eine Satzung geben, es kann nicht jeder machen was er will, sonst kommt nichts Gemeinsames dabei raus. Und eine ähnliche kulturelle Prägung bildet sich auch in Arbeitsgruppen, wenn Menschen sehr lang zusammenarbeiten. Vielleicht sogar in der konstanten Arbeitsteilung. Ich glaube, ich habe schonmal erzählt von einen meiner ersten Führungskräfteseminare, wo mir Führungskräfte erzählt haben, dass sie Ihre Mitarbeiter schon 20 Jahre und länger kennen und führen. Da bilden sich Regeln, da bilden sich Vorstellungen, da bildet sich Kultur, die sehr viel damit zu tun hat, ob jemand denn auch diesen Regeln der Gemeinschaft folgt. Was sich gerade bei langjähriger Zusammenarbeit oft in einer Selbstverständlichkeit äußert, da redet man gar nicht mehr drüber. Es ist erst recht nicht niedergeschrieben, wo Menschen, die da neu dazustoßen, durchaus ihre Herausforderung haben. Da sind wir auch als Trainer und Coach oft gefragt, das aufzufangen und sichtbar zu machen, weil es in dieser Dynamik gar nicht so sehr gesehen wird.

Dann kommt ein neues Teammitglied wo möglich noch eine Führungskraft, die das Team neu übernommen hat und, hat dann neuen Ideen. Da kann jeder, der das schonmal erlebt hat, sich sofort vorstellen, was passiert. Da fallen so Sätze wie „Das haben wir noch nie so gemacht“, „Das bringt doch nichts“, „Das passt nicht zu uns“ und wenn dann auch noch eine andere Wertehaltung von dem neuen Teammitglied oder Führungskraft ausgeht im Sinne von „Man muss sich auch mal erneuern“, wird das dann erst recht aktiv abgestoßen. Dies ist, glaube ich, eine der am häufigsten anzutreffenden Dynamiken, dass es einer eingeschworenen Gemeinschaft sehr schwer fällt, neue Dinge anzunehmen und wirklich zu integrieren. Vielfalt ist etwas was in diesem Zusammenhang gar nicht zählt, weil was wir suchen sind Gemeinsamkeiten, da wo wir uns ähnlich sind, wo wir Übereinstimmungen haben und wenn dann jemand dazukommt und sagt, dass er was ganz Neues verändern will, dann ist die erste Reaktion skeptisch, zurückhaltend und je nachdem, wie weit sowas eskalieren kann, kann es auch feindselig werden.

Wie löse ich die Situation? Kreativität bedeutet Veränderung. Und diese Veränderung wird von einer Gemeinschaft nur dann akzeptiert, wenn sie nicht in Frage stellt, sondern wenn sie ihr nützt und dient. Das heißt, wenn ich eine Gemeinschaft zu Kreativität bewegen will, dann muss ich an das gemeinsame Problem appellieren und die Notwendigkeit dieses zu lösen. Wenn die Kreativität dazu dient, den Zusammenhalt zu fördern, dass die Gemeinschaft besser miteinander funktioniert, dann ist Kreativität hier auch willkommen. Oder wenn sie dazu gut ist, die Gemeinschaft zu stärken. Wenn wir also zum Beispiel in einem langjährigen Team etwas dafür tun, dass wir wieder besser miteinander arbeiten, damit das Gemeinsame noch stärker wird, dann ist eine Gemeinschaftskultur gerne dazu bereit Kreativität zu fördern.
Nicht aber, wenn ich meine Begeisterung für neue Ideen und Neugier, so wie ich meine eigene Einstellung zum Kreativität genannt habe, in den Vordergrund stelle. Eine Gemeinschaft hört dann hauptsächlich „Der will uns verändern“, „Der will die Gemeinschaft aufbrechen“, „Der erkennt unsere Regeln nicht an“. Also auch das Thema Wertschätzung hier ganz hochhalten! Die Gemeinschaft und Ihre Werte anzuerkennen, bevor ich von ihr verlange, dass sie daran etwas verändert und ganz toll kreativ wird.

Disziplin und Leistung versus Kreativität

Die zweite Teamdynamik, die ich gern ansprechen möchte, hat den nicht so sympathischen Begriff „Truppe“. Die Truppe hat eine Gemeinsamkeit mit der Gemeinschaft, sie ist nämlich sehr dauerorientiert und in einer Truppenkultur, wie Riemann-Thomann sie nennen, gelten Regeln und Ordnung als Prioritäten. Es ist nicht wichtig, mit wem ich irgendwas zu tun haben. Hauptsache ist, ein dauerhaftes, beständiges Ziel wird im Auge behalten. Die Dinge müssen unter Kontrolle sein und das was in einer Truppe zählt, ist Leistung. Unabhängig vom Menschen, deshalb ist, anders als bei der Gemeinschaft, in der Truppe eine Distanzprägung. Also eher eine Orientierung an der Sache und der Abstand zu anderen Personen, um sich nicht korrumpieren zu lassen, um ein gutes und ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen. Egal wie der Einzelne dazu steht oder wie Menschen dazu stehen. Dies muss der Sache untergeordnet werden und dem Einzelnen kann man durchaus auch etwas zumuten, womit die Gemeinschaft gleich Widerstand geleistet hätte, es sei denn, dass man darin Einigkeit hat. Eine Truppe kann besonders gut klare Entscheidungen treffen, die für die Zielerreichung gebraucht werden. In der Praxis findet man so etwas im Militär. Ein Militär ist normalerweise aufgestellt nach klaren organisatorischen Grundlinien. Und da ist es erst einmal egal, wer welche Stelle besetzt als Person. Hauptsache die Qualifikation und die Leistungsfähigkeit ist gegeben. Auch, wenn man weniger militärisch denkt, in Notfalleinsätzen bei Feuerwehr und Notärzten gibt es ganz klare Zuständigkeiten. Da ist es erst einmal nicht wichtig, welche Person mir gegenüber steht, sondern ob sie das, was gebraucht wird, beherrscht und gut ausführen kann. Im betrieblichen Bereich finden wir solche Kulturen nach meiner Erfahrung sehr häufig in Produktionsbereichen, weil da auch jeder Handgriff sitzen muss, weil ein Zahnrad ins andere greifen muss. Und das ist erst einmal nicht so sehr eine Frage von „Wir sind eine tolle Mannschaft“ sondern „Jeder kann seinen Job und das funktioniert gut.“

Auch in Führungsgremien ist diese Kultur häufig zu finden. Nämlich dann, wenn ein Führungsstil sehr auf Autorität ausgelegt ist oder sehr auf Transaktion: Du tust etwas und bekommst dafür eine Belohnung. Und die ist nicht, weil du so nett und so freundlich gewesen bist sondern, weil nachvollziehbar eine gemessene Leistung erbracht worden ist, die honoriert wird. Man erkennt eine Truppe häufig an so einer Aussage „Das Leben ist kein Ponyhof“, “Also Spaß ist zweitrangig“. Disziplin ist angesagt und wenn man von Spiel und Spaß spricht, dann bekommt man ganz schnell entgegengehalten: „Das kostet Geld und das muss man sich auch leisten können“, „Für Spinnereien haben wir keine Zeit“. Das sind natürlich alles Voraussetzungen, da wird die Kreativität nicht mit offenen Armen empfangen.

Deshalb muss ich in einer Truppenkultur, wenn ich die Truppe dazu motivieren will, kreativ zu werden und Ideen zu entwickeln, auch die Gelegenheit geben, einen klaren Fokus auf die Zielsetzung von Kreativität zu setzen, damit die auch die Sinnhaftigkeit erkennen und, dass wir auch Zeit und Geld investieren wollen. Erst wenn das als klare Grundlage vorhanden ist, kann man vielleicht auch ein bisschen Spiel und Spaß im Sinne von Produktivität von Kreativität erwarten, weil wir ja Probleme lösen wollen. Aber die Probleme müssen erst intensiv verkauft und erklärt werden. Es bietet sich auch unbedingt an, eine Analyse der Probleme, die gelöst werden sollen, zu machen, damit die Kreativität auch mit einem guten Fokus, wofür sie gut ist, wofür sie gebraucht wird, gesehen wird. Sollte das alles nichts helfen dann ist immer noch hilfreich auszumalen, welche Konsequenzen es hat, wenn wir nichts ändern, so weiter machen wie bisher und einfach nur die Regeln befolgen und die Ordnung aufrecht erhalten, die es bis jetzt gegeben hat. Meistens gibt es einen guten Anlass, sei es die wirtschaftliche Situation, sei es die Konkurrenz, die da wirklich ein gutes Argument bzw. eine gute Idee dafür liefert, dass wir einen weiteren Schritt tun müssen und vielleicht sogar einen sehr großen oder 2-3, um Rückstände aufzuholen oder um ein Wettbewerbsvorteil und damit ein Bestehen sicherzustellen. Aber eine Truppe zu Kreativität zu bewegen, ist schon ein nicht ganz so einfacher Schritt. Denn das kreative Denken ist einer Truppe nicht unbedingt in den Schoß gelegt.

Innovation und Kreativität bauen auf Freiheit und Eigenständigkeit

Etwas anders sieht das aus bei der dritten Gruppendynamik nach Riemann-Thomann, die den wenig schmeichelhaften Namen „Haufen“ trägt. Der Haufen ist einerseits von der gleichen Distanz geprägt wie auch die Truppe, das heißt es gibt auch denjenigen in einer solchen Dynamik, dem es nicht um die Menschen, sondern mehr um die Sache geht. Damit zählen sie auf die Fachkompetenz der einzelnen Teammitglieder. Belastbarkeit ist überhaupt gar kein Problem, weil die Mitarbeiter in einem Haufen viel auf Eigenverantwortlichkeit und Selbstständigkeit setzen. Es wird zusammengearbeitet auf der Basis gemeinsamer Interessen, auf der Sachebene. Im Unterschied zur Truppe sind sie aber nicht an Dauerhaftigkeit interessiert, sondern haben eine große Faszination für das Neue. Da ist eine Orientierung, ein Wechsel an Veränderung da. Und in einem Haufen ist wichtig, dass im Grunde jeder Dinge so machen kann, wie er es für richtig hält, grundsätzlich die Freiheit zu haben, die Dinge anders machen zu können und sich dafür zu entscheiden, wie man es macht. Etwas was im diametralen Gegensatz zu dem steht, was eine Gemeinschaft zum Beispiel antreibt, wo ganz deutlich betont wird „Wir machen das in einer ganz bestimmten Weise und wenn man bei UNS dazugehört, dann macht man das SO“. Der Haufen würde das nie so in der Aussage akzeptieren. Der braucht immer die Freiheit dafür, das machen zu können was man gerade für richtig hält, und zwar auf der Basis der rationalen Erwägungen. Da wird nicht überlegt, für wen ist gerade das wichtig, sondern wie die Sache am Besten nach vorn gebracht werden kann. In der Praxis findet man solche Beispiele gern im künstlerischen Bereich, auch in der Forschung, da wo große Freiräume gebraucht werden, anders zu denken und sich von Konventionen oder persönlichen Bindungen zu lösen. Dieser Zielgruppen sind grundsätzlich Einschränkungen ein Gräuel. Die haben durchaus Spaß an Dingen. Aber für den Spaß brauchen sie keinen anderen. Sondern sie gehen sehr in ihrer Sache auf. Und wenn man Stereotype kennenlernen will, die so funktionieren, dem sei die Serie „The Big Bang Theorie“ empfohlen. Denn wenn man sich einen Sheldon Cooper anschaut: das ist schon ein Haufentyp. Er braucht niemand anderen, weil er ganz genau weiß, was zählt und richtig ist und was Exzellenz bedeutet.

Einen Haufen dazu zu bewegen, in Kreativität zu kommen, hat ein hohes Potenzial, tolle Ergebnisse zu erzielen. Deshalb ist Kreativität da hoch willkommen. Man wird da nur auf die Frage stoßen „Warum brauche ich die anderen dazu?“. Kreativität im Team in einem Haufen, da muss am Zusammenhalt gearbeitet werden und der kommt nicht aus der Eigenorientierung, dass ich das toll finde, dass ich mit anderen Zusammenarbeiten darf. Hier muss man ganz klar den Nutzen einer Zusammenarbeit herausstellen, also einen Mehrwert einer kreativen Gruppe gegenüber dem „Ich mach das allein“. Allerdings zu Kreativität generell zu motivieren, dürfte bei Haufentypen wesentlich leichter als bei Gemeinschafts- oder Truppengruppierungen sein. Das einzige, woran ich hier arbeiten muss, ist eine gute Gruppendynamik um Synergien zu erzeugen.

Lebendigkeit und Miteinander motivieren zu Kreativität und Innovation

Kommen wir zu der vierten und letzten Gruppendynamik, die bei Riemann-Thomann „Team“ genannt wird. Das ist sicherlich nicht so wortwörtlich zu verstehen, weil wir heute einen inflationären Gebrauch des Begriffs haben, dass jeglicher Art von Zusammenarbeit im Team grundsätzlich diese Dynamik braucht. Wir brauchen alle vier Dynamiken, weil ein unterschiedlicher Fokus in den Wertehaltungen gebraucht wird. Und ein gutes Team findet auch eine Balance. Warum jetzt dieser Begriff und diese Dynamik zusammen kommen ist, glaube ich, in erste Linie dem Alter des Modells zu verdanken. Es stammt aus Zeiten, als der Begriff noch nicht so inflationär genutzt wurde. Das „Team“ zeichnet eine Kombination einer hohen Wechselfreudigkeit, Veränderungsfreudigkeit und einer hohen Näheorientierung, also Orientierung an anderen Menschen aus. „Veränderung bringt Spaß und wir entwickeln uns nach vorne.“ Das ist ein Bewusstsein in einem Team. Und gleichzeitig ist dieses WIR etwas anders, als es von der Gemeinschaft geprägt wird, da wir sehr unterschiedlich sein dürfen, und dass wir das so sogar so positiv sehen, dass es unsere Arbeit bereichert und damit auch einem besserem Ergebnis zu Gute kommt. Der Spaß entsteht im Team durch das Miteinander, nicht wie in der Haufengruppierung, wo einfach nur die richtige Sache verfolgt werden muss. Sondern hier ist es das wirklich persönliche Miteinander, das den Spaß entstehen lässt und somit auch p roduktiv macht. Der zentrale Wert in einer solchen Gruppe ist Lebendigkeit. Es soll richtig was passieren und auf allen Ebenen sowohl auf der Beziehungs- und Sachebene. Gute Arbeitsbedingungen für ein Team sind Vertrauen und Einfühlungsvermögen, damit wir uns auch gegenseitig akzeptiert fühlen und damit auch eine höhere Bereitschaft zur Kooperation gebracht wird. Bringe ich einem Team, einer Teamgruppierung entgegen, ständig auf das Ergebnis festgelegt zu sein und das Miteinander ignoriere, dann werde ich lange Gesichter ernten. „Das ist langweilig und bremst uns als Gruppe aus“ ist das Bewusstsein einer solchen Gruppierung. Die Frage wird aufkommen: „Wo bleibt der Mensch?“

Ein Team reagiert auch allergisch auf Überwachung und Kontrollwahn. Kontrolle generell muss einem Team verkauft werden, wozu es gut ist, weil sie diametral dem Vertrauen gegenüber steht. „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ ist nicht der Satz, der einer Teamdynamik entstammt. Das ist eher die Truppe, die sowas sagt. Beim Team wird das Vertrauen oben an gestellt. Wir wissen einfach auch aus unserer Offenheit heraus, der andere will auch was erreichen, hat einen anderen Blickwinkel. Gut dass er einen anderen Blickwinkel hat, weil er steuert was für mich bei. Richtig kreative Gruppen sind gut beraten, in diesem Team-Modus zu arbeiten. Deshalb wird ein Teammitglied aus dieser Gruppe mir die Frage niemals stellen „Wie entwickle ich in meinem Team mehr Kreativität?“ Das ist höchstens etwas Methodisches. Kreativität ist für ein Team wie die Luft zum Atmen. Ein Team geht aber auch nicht davon aus, dass wir auf Lebenszeit miteinander verheiratet sind. Die Teamdynamik über 20 Jahre und mehr bei unveränderter Besetzung aufrechtzuerhalten ist anspruchsvoll, weil man sich im Laufe der Zeit sehr stark aufeinander einspielt und die Lebendigkeit darunter leiden könnte.

Wo ist dann das Problem bei einem Team? Da würde ich immer aufpassen, dass die Zielsetzung nicht aus den Augen verloren wird, denn immer wieder kreativ sein, dass stellt auch schonmal Dinge in Frage. Diametral gegenüber steht die Truppe in ihrer Vorstellung, es geht um Leistung und das Ergebnis zählt. Da merkt man schon beide Interessen sind wichtig, also die Neuerung braucht jede Organisation mehr denn je, aber es kann auch keine Organisation ohne Leistung und Ergebnis leben. Insofern haben beide recht und die Gegensätzlichkeit, die sie haben, braucht einen guten Ausgleich.

Zusammenfassung

Wenn wir jetzt die vier Gruppen betrachten, dann nochmal der Hinweis: in der Realität werden wir keine dieser Dynamiken in Reinform finden, aber vielleicht schon etwas Beherrschendes oder große Teile einer Gruppe, die genau diese Dynamik entfalten. Wir haben in der Realität wirklich unsere Mischung und vielleicht in situativen Schwerpunkten unterschiedliche Betonungen der einen oder anderen Dynamik, sei es Gemeinschaft, Truppe, Haufen oder Team.

Und wenn unserer Gruppe gegensätzliche Dynamiken hat, dann geht es darum diese Gegensätzlichkeit auszugleichen und den Beitrag von beiden Seiten herauszustellen. Auf die Frage bezogen „Wie kann ich den dann eine solche heterogene zu Kreativität bewegen?“: Da muss ich dann mehrgleisig fahren, jede wahrnehmbare Dynamik bedienen, so wie wir die vier Gruppentypen kennengelernt haben.

Jetzt werden Sie sich fragen „Das klingt alles toll, aber was ist, wenn ich meine Gruppendynamik nicht kenne?“ Vielleicht sind Sie bisher gar nicht mit solchen Dingen beschäftigt gewesen, oder da wird bei Ihnen auch nicht darüber gesprochen, wie man sich findet. Dann würde ich empfehlen, die Teammitglieder zu fragen, was Ihnen wichtig ist, und dabei gut zuzuhören. Denn die Art, wie Menschen über Dinge sprechen, zeigt ebenso viel über die Menschen wie die Dinge selbst die sie äußern. Ganz nach der Regel „Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter als über Paul“.

Und wenn sie mehr dazu wissen möchten dann habe ich jetzt drei Angebote für sie:

  • Zum einem gebe ich ihnen eine Literaturtipp, der auch noch in die Shownotes aufgenommen wird: ein Buch von Eberhard Stahl „Dynamik in Gruppen“, wo sowohl zur Entwicklung von Teams, als auch genau zu den genannten Teamdynamiken und dem zugrundeliegenden Modell vieles nachzulesen ist.
  • Wenn sie Fragen haben zu dem Thema, mein zweites Angebot, schicken Sie mir gern eine E-Mail auf fragen@oliver-beyer.de. Ich bin bemüht, innerhalb von 24 Stunden darauf zu reagieren, je nachdem wie groß die Frage ist, vielleicht auch mit einer ersten Andeutung, um dann nochmal darauf zurück zukommen. Sie bekommen auf jeden Fall Reaktion.
  • Und eine dritte Variante, wenn es dann doch eine größere Sache ist, dann melden sie sich doch einfach für eine kostenlose telefonische Erstberatung an. Wir finden einen gemeinsamen Termin und schauen auch gemeinsam darauf was ihr Team braucht.

Und zum Schluss der heutigen Episode das Zitat diesmal von Mark Twain

„Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Bemühungen.“

<script class="podigee-podcast-player" src="https://cdn.podigee.com/podcast-player/javascripts/podigee-podcast-player.js" data-configuration="https://podcastf064d6.podigee.io/22-motivationkreativitat/embed?context=external"></script><!-- [et_pb_line_break_holder] --><!-- [et_pb_line_break_holder] -->
20 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 2

20 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 2

Grundsätze des kreativen Denkens

Wiederholung; Die Grundsätze kreativen Denkens Nr. 1-5

In der letzten Folge hörten Sie die Geschichte der Gruppe, mit der ich einen Kreativ-Workshop gemacht habe. Wir haben darüber gesprochen, welche kreativen Grundsätze in der Arbeit mit der Gruppe verletzt wurden. Stück für Stücke haben wir kreative Potenzial entwickeln können, indem wir sichergestellt haben, dass die Grundsätze eingehalten werden.
Zur Wiederholung, um wieder Anschluss an den ersten Teil meiner Podcast Reihe anzuschließen, möchte ich die ersten 5 Grundsätze nennen.
Wir starteten mit „Nutzerorientiertem denken“, den Nutzer zum Zentrum meiner Ideen machen und nicht zum Zentrum meiner Begeisterung. Nummer zwei war auf „Ideen anderer zu bauen“, bei dem sammeln von Ideen in Teams sicher zu stellen, dass wir nicht nur einzelne Ideen sammeln, sondern diese auch kraftvoll miteinander verknüpfen.
Nummer drei war „Diskussionen nicht auseinander laufen zu lassen, sondern beim Thema zu bleiben“. Kritik zurückzustellen, damit Ideen wachsen können. Und was insbesondere in der sehr euphorischen Stimmung bei Kreativitätstechniken gerne auftreten kann, darauf zu achten, dass nur eine Person spricht. Wenn wir den Prozess sicherstellen wollen und gleichzeitig auch möchten, dass die Grundsätze kreativen Denkens eingehalten werden, dann habe ich einen Tipp für Sie:
„Setzen Sie unbedingt einen Moderator ein.“
Es kann eine Person sein, die aus dem Unternehmen stammt, Themenfremd ist oder auch nicht zur Gruppe an sich gehört, aber das Vertrauen der Gruppe genießt. Es kann auch ein Gruppenmitglied selbst sein, dieses Gruppenmitglied sollte sich dann allerdings mehr um die Einhaltung des Prozesses, der Regeln und der vereinbarten Methoden kümmern, als selbst teilzunehmen.
Die Hauptverantwortung eines Moderators gilt dem ordnungsgemäßen Ablauf und nicht der Verantwortung des Inhaltes. Das beschränkt natürlich auch die Möglichkeiten es ist manchmal schwierig und ein Gruppenmitglied als Moderator zu vereinbaren, setzt die Akzeptanz der anderen voraus. Wenn man diesem Fall aus dem Weg gehen möchte, dann bietet sich ein externer Moderator an, sowie ich dazu gerufen wurde. Wenn Sie Beratung benötigen, wie Sie dies am besten anstellen oder Unterstützung durch einen externen Moderator brauchen, dann können Sie sich gern an mich wenden. Meine Telefonnummer und meine Email-Adresse verlinke ich Ihnen in den Shownotes. Ich freue mich auf eine eventuelle zukünftige Zusammenarbeit. Ich bin gern persönlich dabei, um Sie bei Ihrem Prozess zu unterstützen.

Neu: Die Grundsätze kreativen Denkens Nr. 6-9

Nun wie versprochen die übrigen 4 Grundsätze, insgesamt 9 an der Zahl mit den ersten 5 aus der vorigen Podcastfolge und die Auflösung meiner Geschichte aus meinem Teamworkshop.

Grundsatz Nummer 6 „Quantität ist wichtig“.

Es ist in der reinen Kreativitätsphase eben nicht „Klasse statt Masse“, sondern die Masse ist das, was wichtig ist. Wenn Sie viele Ideen in der Gruppe produzieren, dann steigt die Anzahl der Lösungsalternativen. Es steigt zudem die Anzahl der Anstöße für neue Assoziationen und damit auch das Niveau der Kreativität. Und durch die Vielzahl steigen auch die Chancen einen innovativen Ansatz zu finden. Warnen kann ich nur davor, zu früh eine Präferenz für eine Idee zu entwickeln, denn das stoppt den Ideenfluss, es engt die Kreativität ein und es würde natürlich auch neben der Frage der Masse, den Grundsatz Kritik zurückzustellen verletzen, denn Kritik ist nicht zwingend etwas Negatives. Es gibt auch positive Kritik und auch die führt dazu, dass sich die Aufmerksamkeit auf einen Punkt und nicht mehr auf die breite Masse und auf die Ausweitung kreativen Denkens bezieht. Man gerät in einen Fokus und auch das ist für die Kreativitätsübung eine Falle.
Meine Gruppe war in diesem Punkt sehr reif wie ich fand. Wir haben in einer kreativen Phase drei Kleingruppen gebildet mit je 3 bis 4 Teilnehmern und haben ein Brainstorming mit Post-Its gemacht. In einer Zeit von weniger als 15 Minuten hatte jede dieser Gruppe zwischen 30 und 50 Ideen gesammelt. Natürlich viel Masse, viel was die Gruppe später mitnehmen konnte. Diese Ideen konnten nicht sofort verarbeitet wurden, allerdings war ein sehr, sehr großer Pool von Ideen vorhanden und die Gruppen haben sich untereinander noch ausgetauscht.
Wem das sehr chaotisch vorkommt, für den habe ich auch noch den Tipp keine Angst vor dem Chaos zu haben. In der Kreativitätsphase einfach alles aufschreiben und nicht den Versuch unternehmen, die Ergebnisse zu ordnen. Dies muss natürlich gemacht werden allerdings nach der Ideeationsphase, nicht während. Es hemmt die Produktivität, die Kreativität und es verleitet dazu schon während der Ideensammlung in die Bewertung zu kommen. Was wir machen möchten ist eine Ordnungsstruktur zu finden und daraus eine Priorität abzuleiten und das ist zweifelsohne wichtig und hilfreich in Richtung Innovation voranzukommen, aber es ist, während wir Ideen sammeln, ein Hemmschuh. In diesem Zusammenhang, man lernt oft zum Brainstorming ein weißes Blatt Papier zu nehmen und darauf etwas aufzuschreiben. Wenn Sie mit einer Vielzahl von Ideen rechnen und schreiben diese auf Post-ist, dann haben Sie die leichtere Möglichkeit die Ideen später zu sammeln, zu clustern, umzuordnen so wie es Ihrer Bewertung und dem weiteren Vorgehen optimal dient. Da ist ein weißes Blatt Papier, was wild vollgeschrieben ist, wesentlich mehr Arbeit.

„Früh und oft scheitern“ ist Grundsatz Nummer 7.

Ich treffe auf viele Unternehmen, Organisationen oder Teams, in denen es keine Fehlerkultur gibt. Fehlerkultur meint nicht „hurra wir machen nur noch Fehler und sind glücklich“, sondern das Maß an Fehlern, welches auch nicht vermeidbar ist, zu nutzen für Lernpotenziale. Nun sind wir aber in der Phase der Kreativität und während wir Ideen produzieren, ist der Begriff „Fehler“ sowieso fehl am Platz. Wenn wir Fehler als etwas begreifen, aus dem man lernen kann, aus dem man Fortschritte und Entwicklung generieren kann, dann sollte er gerade in einer kreativen Phase hoch willkommen sein. Fragen Sie sich also nicht erst, ob eine spontane Idee wirklich aufgeschrieben werden soll, weil Sie möglicherweise im Zweifel darüber sind, ob es eine gute Idee ist oder es sehr gewagt klingt. Ich glaube, ich habe im Laufe des Podcasts in einer Folge zusammen mit Nicola schonmal über einen Workshop gesprochen, in dem eine solche Ideensammlung stattgefunden hat und zwar mit Post-Its. Die Teilnehmer haben, so merkwürdig uns das auch erschien, die Ideen, die Sie auf Post-Its geschrieben haben, Ihrem Gruppenleiter, der Führungskraft erst gezeigt, um sich die Idee da bestätigen zu lassen, bevor diese ins Brainstorming aufgenommen wurde. Darauf spricht, aus meiner Sicht, die Angst vor dem Scheitern. Genau die sollten wir in der kreativen Phase ablegen dürfen. Ideen dürfen nicht erst abgesegnet werden, Ideen müssen geäußert werden, um möglich viel kreativen Potenzial zu entfalten. Einfach mal „raushauen“, auch oder vielleicht auch gerade dann, wenn es komisch klingt.
Dasselbe gilt für die Auswahl von Ideen. Bitte nicht kaputt reden, sondern die Ideen, die Sie gesammelt haben für die Weiterverarbeitung, mal testen. Möglichst viel ausprobieren und wenn man sich anschaut wie Design-Thinking funktioniert, es baut geradezu darauf die Idee zu produzieren. Das sind ganz kurze und intensive Sessions. Design-Thinking steckt viel Aufmerksamkeit, Energie und Aufwand in die Entwicklung der Idee. Einfach etwas ausprobieren, Prototypen bauen, visualisieren, was man alles so machen kann um aus einer Idee, die recht grob und wage daherkommt, konkretes zu machen.
Bei meiner Gruppe war am ersten Tag noch nicht der Mut spürbar, etwas Neues auszuprobieren. Die Ergebnisse, so zahlreich sie auch waren, schienen noch sehr auf Bewährtes zu setzen. Meine Gruppe hatte selbst das Gefühl auf Nummer sicher gegangen zu sein, als wir am zweiten Tag etwas unzufrieden mit dem Lösungsweg, vom ersten Tag zu sein schien. Dies hatte viel damit zu tun, das war Teil der Rückmeldungen aus der Gruppe, dass der richtig große Wurf nicht versucht worden zu sein schien.

„Wilde Ideen sammeln“ ist Grundsatz Nummer 8

Dies führt mich zum achten Punkt kreativen Denkens, wenn wir wirkliche Innovation erreichen wollen, also etwas was nicht ein „kalter Aufguss“ ist und „wir haben nur gerade nicht daran gedacht“, auch dafür können Kreativitätsübungen zweifelsohne hilfreich sein, aber wenn wir wirklich eine großen Schritt nach vorne machen möchten dann sollten wir „wilde Ideen“ ermutigen. Wenn wir uns mal klar machen wozu wir Kreativität, kreatives Denken brauchen, dann geht es da meistens im Fokus um „Where no one has gone before“, wo noch nie jemand zuvor gewesen ist. Unbekannte Probleme, unbekanntes Terrain zu beschreiten und damit auch gleichzeitig Unsicherheit zu beseitigen, die Möglichkeit zu nutzen Neues zu erfahren, etwas zu lernen, Innovation zu erzeugen und zwar Innovation, wo auch andere Innovation verstehen. Es braucht einen messbaren, nennenswerten & relevanten Fortschritt. Und schlussendlich, wenn wir das schaffen, dann werden wir Wettbewerbsvorteile generieren oder wenn wir vielleicht im Rückstand sein sollten, zumindest mal in dem ersten Schritt aufholen. Es geht genau darum, solche Ideen dazu zu nutzen, Produktiv zu werden, sich erfolgreich am Markt zu präsentieren und in dem immer härter werdenden Wettbewerb und der ständig zunehmenden Geschwindigkeit einen Unterschied zu machen, damit sich der Kunde und Geschäftspartner Zeit nehmen, sich mit unseren Ideen auseinander zu setzen.
Dazu braucht es die Bereitschaft „out of the box“ zu denken.
Wie machen wir das ?
Überprüfen Sie Ihre eigene Wahrnehmung, es gibt unzählige Übungen, die helfen sich bewusst zu machen, dass obwohl wir denken, dass wir gerade offen sind, diese uns doch die Grenzen in unserem Denken aufzeigen. Die Grenzen überprüfen wir nicht, weil wir sie nicht wahrnehmen, und wenn man mal Grenzen sieht, dann gehört zu dem „outsite the box denken“, dass wir sie in Frage stellen, herausfordern und auf jeden Fall versuchen zu erweitern.
Viele Grenzen und Limits, die wir uns setzen, kommen von Vorannahmen, die wir uns bewusst machen müssen und die wir ablehnen müssen. Ganz typisch in unserer Trainingsarbeit ist, wenn wir einen Teilnehmer aktivieren, im Sinne von, sie haben einen Auftrag / eine Übung, die besprochen werden soll, dann kommen viele Gegenfragen zur Klärung. Häufig kommen aber diese Gegenfragen nicht, und nach Beendigung der Übung stellt sich heraus, dass die Übung nicht verstanden wurde wie sie gedacht war. Da fehlte eine Klärung der Erwartungen, über dieses Thema hatte ich auch in früheren Podcastfolgen gesprochen, und man merkte es waren Vorannahmen drin, weil ähnliche Aufgabenstellungen / Situationen früher schon einmal erlebt worden sind. Diese Vorannahmen, vor denen sollte man sehr auf der Hut sein sollte, insbesondere im Bereich Kreativität, helfen uns, wenn wir zu schnellen Urteilen kommen wollen, aber wenn wir unser Denken öffnen wollen, sollten wir uns der Vorannahmen bewusst sein. Da sind wir in Deutschland, so habe ich es mir von internationalen Kollegen sagen lassen, ganz besondere Meister darin, immer danach zu fragen, was erlaubt ist, denn was nicht erlaubt ist, ist in Deutschland verboten. In anderen Ländern ist es anders, ohne, dass ich jetzt besondere Nationalitäten hervorheben möchte.

Wie war meine Gruppe in diesem Punkt?
Genau da haben sie festgestellt „wir haben keine wilden Ideen produziert“. An dem zweiten Tag hat uns dies aber mit der Feststellung, dass der große Wurf fehlt, dazu geführt, dass die Dimensionen des Denkens sich erweitert haben, somit wurden entwickelte Ideen aufgegriffen und weiterentwickelt.

„Ideen visualisieren“ lautet Grundsatz Nummer 9

Kommen wir zum neunten und letzten Grundsatz kreativen Denkens. Er hat etwas mit der Arbeitstechnik zu tun. Da merke ich auch bei mir selbst immer wieder, dass ich eine Menge Potenzial und Luft nach oben habe. Nämlich Ergebnisse, Gedanken, Ideen, die ich entwickle, nicht nur auf zu schreiben, sondern bildlich darzustellen, zu visualisieren. Es ist nicht ganz neu die Feststellung, dass ein Bild mehr als tausend Worte sagt, aber wenn Sie mal versuchen eine Idee, von der Sie eine bildliche Vorstellung haben, mit Worten zu beschreiben, dann merken Sie, dass dies nicht nur ein „hohler Spruch“ ist, sondern, dass Sie tatsächlich mindestens 1000 Worte brauchen, wenn Sie dieses Bild einiger Maßen sinnvoll beschreiben möchten. Wir Menschen sind visuelle Wesen, das heißt eine Idee nicht nur aufzuschreiben, sondern auch zu visualisieren, hilft uns diese Idee besser zu verstehen, weiterzuentwickeln und emotional anzudocken. Visualisierungen machen den Menschen Spaß, sogar jemanden wie mir, der ich mich zu den Menschen zähle, die malen können. Ich habe mittlerweile die Visualisierung von dessen was mir wichtig ist, schon so viel Routine entwickelt, dass ich mich zumindest für meine Linien, die ich zu Papier bringe, schäme. Was ich allerdings feststelle ist, das, was ich zu Papier bringe, hat eine ganz andere Wirkung auf mich. Es trägt zu einer Klärung bei, wenn es bildlich dargestellt ist. Worte, auch wenn sie mir vertraut sind, können ähnliche Klarheit haben, aber ich benötige viel mehr davon, und bildliche Darstellungen regt das kreative Denken an.
Wenn ich anfange zu zeichnen, dann sieht jemand anderes noch etwas anderes, somit ist die Visualisierung auch wieder gut für weitere Assoziationen.
Nicht zuletzt ist das eine sehr effektive und effiziente Art zu dokumentieren. Meine Gruppe hat, als wir die Ideen weiterbearbeitet haben und zu Projekten weiterentwickeln wollten, sich in Teilen sehr schwer getan, sich vom Wort zu lösen. Sie bekamen von mir die Aufgabe die Idee zu visualisieren und es war in vielen Gruppenergebnissen noch sehr viel Text neben der Visualisierung zu sehen. Dies ist auch ein Zeichen dafür, dass die Übung im kreativen Denken nicht so weit verbreitet und selbstverständlich ist. Natürlich war es für die Gruppe kein Routine-Workshop, eher etwas Außerordentliches und da ist es auch nicht weiter erstaunlich, dass wir an einigen Stellen Situationen hatten, die die Grundsätze verletzten bzw. von dem Pfad abwichen. Da ist es meine Aufgabe als Moderator, darauf hinzuweisen. Es war viel aufwendiger, dass war dann der Effekt dieser Aufgaben, Lösungen, wie die Gruppe es gemacht hatte, zu präsentieren. Je mehr visuelle Komponente in der Präsentation waren, umso schneller war auch kommuniziert, was der eigentliche Kern der Idee war.

Wie ging die Geschichte mit der Gruppe zu Ende?
Wir sind aus dem Workshop herausgegangen, ich habe bereits angedeutet, dass da, wo ich eine Verletzung der Regeln gesehen habe, ich eingegriffen und darauf hingewiesen habe, und gemeinsam den Pfad der Kreativität wiedergefunden haben. Es wurden Ideen aufgegriffen, weiterentwickelt. Das Ende des Workshops war, dass sie 3 Projekte mitnahmen, die sich momentan in der Entwicklung befinden. Es haben sich Projektgruppen aus den Reihen der Teilnehmer gebildet. Diese haben gemeinsam einen Zeitplan und ein gemeinsames Follow-up vereinbart, in dem wir die Ergebnisse auswerten können. Dies wird in ein paar Wochen stattfinden.

Wenn Sie mehr über diese Arbeit erfahren wollen schreiben Sie mir gern eine Email oder rufen Sie mich an. Zum Schluss das inspirierende Zitat:
„Ich bin nicht 100x gescheitert, ich habe nur 100 Wege gefunden wie es nicht funktioniert.“
Thomas Edison

<script class="podigee-podcast-player" src="https://cdn.podigee.com/podcast-player/javascripts/podigee-podcast-player.js" data-configuration="https://podcastf064d6.podigee.io/21-kreativesdenkenteil2/embed?context=external"></script>