17 – Kommunikation im Team

17 – Kommunikation im Team

Kommunikation im Team

Wie Sie zufriedener und wirksamer miteinander reden

Kommunikation im Team habe ich selbst in meiner Berufserfahrung nicht immer als sehr befriedigend erlebt. Ich hab selbst oft das Gefühl gehabt und es natürlich auch oft gehört, nicht richtig informiert worden zu sein, nicht die Dinge zu erfahren, die wichtig für mich sind, nicht das rüberbringen zu können, was mir wichtig ist und ich hab, glaube ich, immer schon gewusst, dachte ich zumindest, was die anderen denken, was die anderen von mir erwarten. Allerdings hat das nicht zur Problemlösung beigetragen. Probleme, die wirklich hätten angepackt werden müssen, wurden nicht gelöst. Und warum?
Weil sie nicht verstanden wurden und über das falsche Verständnis kommt man dann zu der Überlegung, was einem noch alles fehlt, was alles nicht geht und was die anderem von einem erwarten, dass ist sowieso immer viel zu viel und vor allen Dingen immer mehr als ich geben will und geben kann. Dann werden Arbeiten nicht ausgeführt, es wird nicht geliefert, weil zu viel, weil ich mir zu viel darunter vorstelle, was sich dann in der Kommunikation so herausgestellt hat, gar nicht so war.
Und wenn ich das dann mal gleich gewusst hätte!
Die Interpretation von Aussagen führt uns allzu oft in die Irre statt, dass wir von vornerein lernen gut miteinander zu reden. Wir reden aber lieber mehr übereinander als miteinander, dass war zu meinen betrieblichen aktiven Zeiten nicht anders und auch wenn ich heute gutes dazu zu erzählen habe und gute Ideen habe, wie es besser läuft, bin ich doch weit davon entfernt für mich selbst zu behaupten, dass ich das alles zu 100% beherzige und umsetze.

Warum reden wir übereinander?
Weil wir ganz genau so viel zu sagen wissen, wie die anderen und weil es sowieso nichts bringt miteinander zu reden, weil wir die Ergebnisse und das was wir aus Kommunikation mitnehmen können oder mit Kommunikation bewirken könnten, alles schon in Gedanken vorneweg nehmen. Es bleibt dann das Gefühl einer Ohnmacht im Team nichts bewirken zu können und die Überzeugung, dass man selbst sich nicht verstanden fühlt.
Was sind jetzt mögliche Lösungsansätze?
Wir sollten uns darüber Gedanken machen und miteinander vereinbaren im Team anders miteinander zu sprechen. Dafür habe ich 5 Schritte, Lösungsansätze, mitgebracht, die ich gerne vorstellen möchte.

Schritt 1: Aktiv zuhören

 

Der erste ist ein Ansatz, den man auch häufig in Kommunikationsbüchern oder -seminaren zu hören bekommt. Manchmal auch übt in vielen Fällen sogar in den praktischen Alltag mitnimmt, was aber leider, nach meiner Beobachtung, immer noch nicht selbstverständlich genug ist.
Aktiv zuhören ist das Stichwort. Aktiv zuhören ist durchaus nicht selbstverständlich und ich weiß nicht mehr von wem das Zitat ist, aber „die Feststellung, dass wir zuhören, um zu antworten anstatt zuhören, um zu verstehen, ist glaube ich mindestens überlegenswert.“
Was heißt aber aktiv zuhören?
Das heißt zuerst einmal zugewandt sein. Ich habe selbst die Unart gehabt, in meinem Büro regelmäßig zwei Leute zu empfangen. Dies war nicht die Unart, mich dann aber auf Gespräche einzulassen und die Gespräche dann so nebenbei mitlaufen zu lassen, wenn sich also etwas am Computer getan hat, irgendetwas am Telefon, Handy war damals noch nicht ganz so präsent im Alltag, aber wo ich immer irgendeine Ablenkung hatte, bin ich darauf eingegangen. Habe dann durchaus auch den Satz fallen lassen „Rede ruhig weiter, ich bin bei dir“.
Das kann man zwar behaupten, aber man wird es selten unter Beweis stellen können. Die Aufmerksamkeit ist einfach nicht 100% da, wenn man versucht im Multi-Tasking zu kommunizieren.
Zugewandt sein heißt also Blickkontakt halten und demjenigen die volle Aufmerksamkeit schenken, mit dem man in der Kommunikation drin ist, oder, so ist die Empfehlung, einfach lassen, vielleicht verschieben auf einen späteren Zeitpunkt. Zu dem zugewandt sein gehört auch eine positive Körpersprache, dass heißt auch mal anschauen, in was für einer Haltung ich eigentlich in solche Unterhaltungen gehe.
Ich habe noch sehr lebhaft in Erinnerung, ein Seminar mit Führungskräften. Eine Führungskraft, die betont lässig da sitzen wollte, zurückgelehnt, die Arme breit über die Lehne von dem Stuhl und dann kommt ein Mitarbeiter rein und sieht seine Führungskraft so da sitzen und hat dabei ganz andere Gedanken…
Also eine positive Körpersprache bedeutet, ich signalisiere auch damit, dass ich jetzt nicht irgendwie gedanklich total abwesend, sondern voll konzentriert bei dem Gespräch dabei bin. Man darf auch, trotz aller Konzentration, ein Lächeln auf den Lippen haben, man muss nicht zur Grinsekatze werden, aber zumindest einen positiven und nicht zu staatstragenden Gesichtsausdruck.
So wie es dem Gespräch, der Gesprächssituation und meiner Beziehung zum Gegenüber angemessen erscheint. Aufmerksamkeit zeigen bedeutet, durch die Dinge, die wir bis jetzt schon kennengelernt haben, einerseits es zu signalisieren, aber auch wenn ich längere Zeit Ausführungen zuhöre, ab und zu mal durch ein Nicken oder bestätigendes „Ja“ zu zeigen „Ja ich bin bei dir“, man folgt dem Gesprächspartner. Dies sollte nicht in einen Akkord von „ja, ja, ja…“ laufen, allerdings schon ab und zu mal zeigen, nicht nur durch Blickkontakt, sondern auch durch eine entsprechende Gestik „Ja ich bin noch dabei, ich verstehe“. Und, wenn es dann mal keinen Anlass dafür gibt „Ja“ zu sagen, dann durchaus auch mal rückzufragen bzw. zwischendurch das Wort zu ergreifen und zu paraphrasieren. Was meint, das, was ich gehört habe, in eigene Worte zu fassen und meinem Gegenüber, der mir das erzählt hat, durchaus nochmal die Bestätigung abzufragen „Habe ich dich so richtig verstanden, dass…“ oder ein Satz wie „Verstehe ich richtig, dass du das und das so und so meinst“ in deinen Worten. Es sollte nicht eine Wiederholung der gleichen Worte, die ich gehört habe sein, sondern es sollte zum Ausdruck kommen, dass ich das, was ich gehört habe, verstanden und verarbeitet habe. Solches aktives Zuhören ist nach meiner Beobachtung und Erfahrung nicht so selbstverständlich wie es sein sollte, wenn wir die Qualität der Kommunikation im Team erhöhen wollen.

Schritt 2: Wertschätzung demonstrieren

Was der Kommunikation in der Regel auch fehlt, kommen wir da zum zweiten Punkt, dass ist Wertschätzung zu zeigen. Wertschätzung zu zeigen meint nicht bei jeder Gelegenheit in Lobhudelei zu verfallen, wie mir das gelegentlich zurückgetragen wird, wenn ich das Wort zum Thema Wertschätzung ergreife, sondern auf Beiträge anderer Bezug nehmen. Das heißt, wenn ich einen Punkt mache, über das paraphrasieren hinaus bin, nicht nur den Inhalt des anderen aufzunehmen, sondern meinen Beitrag mit einzubringen und das mit dem, was ich gehört habe, zu kombinieren, darauf möglicherweise aufzubauen, wenn das möglich ist.
Zumindest da anzudocken damit meinen Gesprächspartner, Teamkollegin oder -kollege sieht, das, was gesagt worden ist, ist gehört worden, es ist verstanden worden und es wird damit gearbeitet. Denn dann ist das auf einmal ein Beitrag, der insgesamt in eine Lösung oder Diskussion mit einfließt und auf den Bezug genommen wird. Das bezieht die Meinung der anderen mit ein und bei der Entwicklung von Lösungen und Ideen wird das auch dazu motivieren, dass diejenigen die Ihren Beitrag gebracht haben, auch weiterhin Beiträge liefern. Wenn das nicht passiert, dann mag zwar jeder „ich habe das gehört“, „ich habe das gespeichert“ denken, wenn aber dieses Signal fehlt und auch nicht überzeugend rübergebracht wird, weil Dinge, die sich darauf beziehen könnten, dann damit trotzdem nicht in Verbindung gebracht werden, dann wird sich eine Teilnehmerin/ein Teilnehmer in der Diskussion oder jemand im Team auch schnell abgehängt fühlen, weil Desinteresse gespürt wird. Indem wir es Bezug mitaufbauen lassen und mit einbauen in unsere Lösungen, signalisieren wir ganz klar „wir sind gar nicht so sehr interessiert an dem“. Wir hören wieder zu, um zu antworten, anstatt zu hören, um zu verstehen, um aus diesem Verständnis eine bessere Lösung und einen Fortschritt in der Diskussion zu erreichen.

Schritt 3: Ich-Botschaften, statt zu generalisieren

 

Es kommt dann noch eine weitere Marotte, der dritte Punkt zum Thema Kommunikation im Team.
„Du kannst dir gar nicht vorstellen wie schlimm das war.“
„Man hat sowas ja noch nie gesehen.“
Diese Aussagen sind kraftlos. Warum? Weil Sie nicht auf meine Person und meine persönliche Perspektive Bezug nehmen. Noch schlimmer wird das Ganze, wenn diese Worte „man“, „wir“ oder Verallgemeinerungen wie „es ist halt so“ gesagt werden, die nicht die persönliche Meinung zum Ausdruck bringen. Manche werden sich jetzt fragen „Warum ist das Fatal, wenn es doch so ist?“.
In einer Diskussion mit einem Team ist es eher motivierend, wenn ich klar mache: es gibt meinen Standpunkt und ich bin auch an den anderen Standpunkten interessiert. In dem Moment wo ich aber den anderen Standpunkt vorwegnehme, durch solche Formulierungen wie „du“, „man“, „es“, „wir“ hänge ich den anderen wieder ab, dann kann es sogar sein, dass man vielleicht in die Gefahr gerät zu generalisieren. Und, wenn ich ja sowieso schon alles weiß, warum soll der andere dann noch etwas zu mir sagen. Er wird sich erfahrungsgemäß zurückziehen oder, wenn es jemand ist, der eine extrovertierte Persönlichkeit hat, werde ich mit diesen Aussagen provozieren und aus der Reserve locken.
In beiden Fällen habe ich eine große Gefahr, dass keine konstruktive, lösungsorientierte und gemeinsame Diskussion und Lösungsfindung voran geht. Ganz im Gegenteil, entweder, man hängt Leute ab, man hat nicht mehr alle im Boot oder es bewegt sich in Richtung Eskalation. Es steht außer Frage, dass natürlich manchmal auch Standpunkte und Grenzen aufgezeigt werden, dies sollte allerdings mit sehr viel Achtsamkeit geschehen und nicht in jeder beliebigen Situation immer wieder in die Richtung polarisieren.
Ich-Botschaften machen klar, was ich gesehen habe, was ich davon halte und was ich mir wünsche wie es weitergehen soll oder wie darauf ein- und/oder umgegangen werden soll.

Schritt 4: Fragen stellen, um die Sicht für andere zu öffnen

 

Der vierte Punkt ist das generalisieren. Es ist gefährlich in Teamdiskussionen/Auseinandersetzungen, in denen es darum geht, alle Meinungen sichtbar zu machen sowie zu verstehen, ständig mit Statements in Sinne von Behauptungen zu kommunizieren. Ich sage dazu gerne „erkläre mir die Welt“, wenn ich von anderen die Welt erklärt bekomme, wird in bestimmten Situationen mein roter Knopf gedrückt. Warum? Wenn mir jemand die Welt erklärt, ohne vorher gefragt zu haben was ich eigentlich von der Welt gesehen habe, werden wir nicht auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Besser ist es, in einer Diskussion eine Frage zu stellen, keine x-beliebige Frage. Jeder kennt die Kandidaten, die mit rhetorischen Fragen aus der Runde nur herauskitzeln wollen, was sie im Grunde schon selbst wissen. Damit stellt man dem anderen keine Frage, damit verpackt man kunstvoll eine Behauptung. „Ist es etwa nicht so, dass…“ ist meist eine typische Formulierung, an sich ist dies eine weitere Behauptung, die man in den Raum stellt.
Was auch nicht hilfreich ist, zumindest nicht in der frühen Phase der Lösungsfindung, ist das stellen von geschlossenen Fragen.
„Möchtest du lieber früh oder spät zur Arbeit gehen?“
Was ist mit dem dazwischen ?
Möchte ich überhaupt zur Arbeit gehen?
Die ganze Offenheit von anderen denkbaren Varianten und Alternativen, wird bei solchen geschlossenen Fragen, die oftmals darauf zielen „ja“ oder „nein“, „gut“ oder „böse“, „weiß“ oder „schwarz“ abzuholen, vergessen. Da ich mir zu der Vorstellung, die ich habe, eine Bestätigung einhole, dass ist die Natur geschlossener Fragen, die natürlich ein einigen Situationen sehr wichtig und wertvoll sind, da man dort auf einen Punkt kommt, im Allgemeinen bei der Kommunikation im Team, wo alle beteiligt werden sollen, fatal werden kann.
Auch da wieder, geschlossen kann ich Richtung ausschließen gehen. Besser sind offene Fragen.
„Was ist deine Idee, wie wir dieses Problem vom Tisch bekommen?“
„Was ist deine Idee, wie wir dem Kunden antworten sollen?“
„Wie ist deine Sicht?“
„Was ist das Problem daran?“
All diese Fragen, die dem anderen auch mal abverlangen einen Standpunkt zu äußern und formulieren, der zweifelsohne da ist, je nach Teamkultur gar nicht zu Sprache kommt. Da sich das Teammitglied womöglich gar nicht angesprochen, gefragt oder gefordert fühlt. Eine gute Teamkommunikation arbeitet an dieser Stelle mit offenen Fragen und bezieht alle mit ein. Auch selbst sehr introvertierte Teammitglieder, da habe ich selbst sehr gute Erfahrungen gemacht in Teamentwicklungen und Trainings, man merkt relativ schnell, wer die Kollegen sind, die sich auf eine in die Runde geworfene Frage äußern und welche sich zurückziehen, da diese das Gefühl von „gefragt sein“, „gefragt werden“ nicht kennen. Offene Fragen an jeden zu stellen, wirkt da oft Wunder, ohne das diejenigen gleich zum Palabberer werden.

Schritt 5: Zusammenfassen und strukturieren

 

Wo wir Gespräche öffnen und sehr viel Äußerungen hervorbringen, viel gesprochen wird, da ist es wichtig im Anschluss zu einer Übersicht, einer Zusammenfassung, Struktur finden. Dies ist der fünfte Punkt in der Teamkommunikation, einen Gesprächsstrang soweit zu strukturieren, wenn es länger dauert auch mal zwischendurch statt am Ende, einfach zusammenfasst. Damit nichts, was gesagt wurde, verloren geht oder vergessen wird. Aus dem aktiven zuhören und Bezug nehmen die Äußerungen von anderen aufgreifen, in einem Zusammenhang, mit dem was die Gruppe aufgebaut hat, bringen. Und dann strukturieren, dadurch, dass wir darauf Bezug nehmen und das mit einbauen, die Wertschätzung dem Beitrag und der Person gegenüber zeigen und schlussendlich durch Wiederholung ein besseres Erinnern gewährleisten. Themen, über die nur einmal gesprochen wurde, werden viel besser verinnerlich, wenn sie wiederholt wurden sind. Erst recht, wenn die Diskussion oder das Gespräch länger gedauert hat.
Eine Struktur ist besonders wichtig, da man in Diskussionen oft mit Lösungen, Prozessen und/oder Arbeitsschritten beschäftigt ist. Dies hilft nicht nur in zeitlicher Hinsicht, Schritte zu ordnen und weitere zu besprechen, bevor man auseinander geht, sondern auch bei viel Inhalt es geordnet zu halten. Dies gilt für alle Arten von Kommunikation, nicht nur in Meetings. Letztendlich hilft die Struktur auch Prioritäten zu finden, denn, wenn ich eine große Maße von Informationen habe und keine Ordnung dort reinbringe, wo sollte man da anfangen? Die Gefahr ist groß wichtig Dinge zu vernachlässigen.

Fassen wir zusammen:
Im ersten Punkt, aktiv zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, zeigen Sie Wertschätzung und hören Sie nicht nur zu um zu antworten.
Zweiter Punkt, Wertschätzung zeigen durch Bezug nehmen auf andere. Auf Beiträgen aufbauen, sie in eigene Überlegungen einbinden.
Dritter Punkt, sprechen Sie in Ich-Botschaften. Verallgemeinern Sie nicht und stülpen Sie nicht anderen oder ganzen Gruppen Ihren Standpunkt, Ihre Sichtweise über.
Vierter Punkt, stellen Sie Fragen statt Behauptungen anzustellen, selbst wenn das, was Sie zu behaupten haben, richtig ist, lässt es doch den Standpunkt, die Sichtweise anderer, außer Acht und ist nicht so leicht zu akzeptieren, als wenn auf eine Frage von dem anderen eine Antwort kommt.
Und Punkt fünf, Ergebnissicherung durch zusammenfassen und strukturieren.

Am Ende noch ein inspirierendes Zitat:
„Sprechen die Menschen nur von Dingen, von denen Sie etwas verstehen, die Stille wäre unerträglich.“ – Quelle unbekannt

15 – Von der Pole Position starten

15 – Von der Pole Position starten

Von der Pole-Position starten

Wie ein kraftvolles Team-Kickoff gelingt

 

Nicola: Oliver, Du bist ja der Experte für Teamentwicklung. Wenn Du jetzt an Deine reichhaltige Erfahrung zurückdenkst, was sind so die erfolgreichsten oder erfolgversprechendsten Ansätze, damit genau das gelingt: ein kraftvolles Team-Kickoff?

 

Die Ausgangssituation eines Teams

Oliver: Ich bin ja kein Freund von Patentrezepten, deshalb orientiere ich mich gerne an dem, was an mich herangetragen wird, an den Bedürfnissen. Das was aber dann trotzdem wieder als eine generelle Linie erkennbar wird, ist, dass Teams immer wieder an denselben Problemen kranken. Erstmal untereinander ist man nicht besonders vertraut und man vertraut sich auch nicht. Also fehlt es an der Grundlage für eine gute Teamzusammenarbeit schon. Das heißt, einer der Aspekte ist es, sich besser kennenzulernen. Teammitglieder erscheinen oft unmotiviert. Ob sie es wirklich sind, steht auf einem anderen Blatt. Aber meine Auftraggeber schildern häufig Situationen, die damit zu tun haben, dass die Teams nicht so richtig an den Speck ran wollen und das Problem nicht erkennen wollen.
Dann stelle ich häufig fest, dass Ziele und Prioritäten unklar sind, also wohin die Reise gehen soll, wofür die eigentlich anpacken sollen, ist auch nicht klar und man weiß überhaupt nicht so richtig, was das Problem ist. Man sieht nur, so wie es jetzt gerade im Moment ist, ist es nicht wünschenswert und da kommen Auftraggeber dann auf die Idee, da könnt man doch mal eine Teamentwicklung machen.
Und da kommen dann so schräge Ideen, wie, wir machen mal einen Nachmittag irgendetwas oder wir treffen uns mal abends. Was häufig nicht sehr nachhaltig ist. Ein kraftvoller Kickoff braucht verschiedene Elemente, weil auch diese Themen, die ich gerade angesprochen habe, auf verschiedenen Ebenen liegen.
Um das zusammenzuführen, braucht es ein bestimmtes systematisches Vorgehen, das dann doch wieder in einer gewissen Einheitlichkeit daherkommt. Es gibt jetzt nicht das eine Konzept, das man quasi überall ausrollen kann, aber so ein paar Eckpfeiler muss man schon befolgen.
Nicola: Gibt es etwas, wo Du sagen würdest, das macht auf jeden Fall Sinn?

 

Geeignete Rahmenbedingungen: Der Ort

Oliver: Ja, der Auftrag hatte ja zum Gegenstand, etwas zu verändern in der Teamzusammenarbeit. Also glaube ich, erst noch mal auf die Rahmenbedingungen zu gucken, ist ganz wichtig. Damit meine ich woanders hinzugehen, den Ort zu verändern. Und wirklich auch für gute Rahmenbedingungen zu sorgen, dass man nicht im alten Trott bleibt.
Eine Teamentwicklung innerhalb der Räumlichkeiten des Unternehmens zu machen, halte von daher schon mal für gar keine gute Idee.
Nicola: Was könnten das dann für andere Umgebungen sein? Mir fallen jetzt natürlich so Incentives ein, wie, wir gehen in den Hochseilgarten, wir machen Wildwasser-Rafting… Hast Du das im Sinn?
Oliver: Zum Teil sicherlich. Es kommt ja darauf an, was man schon kennt in dem Unternehmen, wie neuartig so ein Herangehen ist und was man damit erreichen will. Ich habe Unternehmen kennengelernt, die haben eine sehr rasante Kultur.
Da darf ich nicht mit allzu ausgelatschten Pfaden kommen. Das sollte schon etwas sein, was im Idealfall für alle miteinander was Neues ist, damit man auch auf neues Denken kommt und neue Erfahrungen sammelt. All diese Dinge, die ein kraftvollen Kickoff ausmachen können. Es kann aber auch einfach mal eine andere Location sein, die jetzt nicht klassischerweise ein Seminar-Hotel ist, was auch eine ganz gute Empfehlung sein kann.
Das können auch einfach mal andere Niederlassungen sein, wenn die noch gänzlich unbekannt sind, das können irgendwelche symbolhaften Orte sein.
Irgendetwas, was das Denken, was Veränderungen anregt und was einfach einen guten Rahmen bietet, um zu sagen, wir lassen unsere Gedanken mal in eine ganz andere Richtung laufen.
Nicola: Was ist denn ein symbolhafter Ort im Hinblick auf Teamentwicklung?

Oliver: Das kommt immer sehr drauf an, welcher Art die Veränderung sein muss. Und was vergleichbar mit dem eigenen Tun ist oder was dazu eine Analogie darstellen kann.
Nicola: Ok, wenn ich jetzt an Effizienzsteigerung oder Arbeitsteilung denke, fällt mir als Liebhaber von gutem Essen natürlich die Profiküche rein.
Oliver: Das könnte zum Beispiel etwas sein. Das würde ich jetzt nicht einem Hotelbetrieb unbedingt raten, wenn es das Symbolhafte sein soll. Wenn es einfach mit darum geht, wir schauen uns mal bei namhaften Profiköchen an, wie die das so machen und es ist wirklich ein neuer Ansatz, dann passt das. Ansonsten würde ich eher im Sinne von Analogie irgendwo hingehen, wo es eben ganz anders gemacht wird.
Also wenn ich ein Sportartikelhersteller habe, dann ist das jetzt nicht besonders revolutionär, dass ich den auf irgendeine Sportstätte oder zu einer Sportveranstaltung einlade. Denn dann sind die Leute wieder in ihrem ganz normalen drin. Aber wenn ich die in eine Profiküche z.B. rein führe, dann hätte ich genau diesen Brückenschlag. Bei einem Küchenteam, da muss auch alles Schlag auf Schlag gehen, da muss sehr effizient gearbeitet werden. Und wenn das eine anspruchsvolle Küche ist, haben wir auch vielleicht das Thema Innovation, auf dem neuesten Stand sein, besser als andere sein, solche Themen mit drin.
Nicola: Wir brauchen auf jeden Fall einen neuen Ort, damit die alten Muster auch mal eine Möglichkeit haben, sich ein bisschen zu verändern und nicht immer nur in den gleichen Bahnen laufen, wie sie halt immer schon laufen. Der Meetingraum, den wir Montagmorgen immer benutzen, ist dann offensichtlich nicht der geeignete Ort, wenn ich mir wirklich mal etwas vertieft Gedanken machen will.
Oliver: Deshalb denke ich dabei auch an Tapetenwechsel. Tapeten sind ja häufig gemustert, zumindest wenn sie etwas älter sind. Da einfach für andere Rahmenbedingungen, eine andere Umgebung zu sorgen, das ist schon mal der erste Schritt in der Veränderung.

 

Geeignete Grundhaltung: Vertrauen schaffen

Nicola: Und was ist dann der zweite?

Oliver: Wir haben ja früher im Podcast schon mal drüber gesprochen, was Vertrauen für ein Team bedeutet. Das heißt, eine solche Maßnahme sollte unbedingt auch vertrauensbildende Maßnahmen enthalten. Wir sorgen am liebsten für Begegnungen der Führungskräfte mit ihrem Team und umgekehrt, aber auch der Teammitglieder untereinander. Und das ist egal, wie lange man sich schon kennt untereinander, immer wieder eine Empfehlung.
Denn gerade in langjährigen Beziehungen da leben sich Leute auseinander, wenn Menschen sich dann nicht mit großer Nähe begegnen im ganz normalen Alltag. Und wenn sich die Leute dann wirklich gründlich kennen, dann stell mal die Frage, warum macht Dein Schreibtischnachbar seiner Arbeit gerne oder nicht gerne.
Das geht auf eine persönliche Ebene, wo viele gar nicht mehr sagen können, was da eigentlich im Kopf los sein könnte, weil die es nicht wissen. Diese persönlichen Begegnungen haben im Arbeitsalltag immer weniger Platz, weil wir auf Effizienz getrimmt sind und deshalb geht es darum, einander gut kennenzulernen. Das ist der Grund, warum ich ganz gerne so spielerische Vorstellungsübungen machen, wie in der Porträt-Folge mit Dir. Als Akronym den Vornamen zu nehmen und zu diesen einzelnen Buchstaben Begriffe zu finden, zu den Du etwas erzählen kannst. Wenn das richtig produktiv läuft, dann kann man sogar sagen, nehmen wir den Buchstaben und belegen ihn doppelt und dreifach. Wichtig ist an der Stelle, dass wir nicht zu sehr in ein plattes beschreiben „technischer Daten“ wie das der Lebenslauf ausweist, verfallen, weil diese Art von Vorstellungsrunde ist einfach nur langweilig und da bleibt nichts im Kopf hängen. Wenn aber die einzelnen Teammitglieder dazu eingeladen werden, erzähl doch mal was über Dich und das durch so eine Methode. Da gibt es noch eine ganze Reihe anderer Möglichkeiten. Auf jeden Fall kommt man ins Erzählen und auf einmal erfährt man voneinander Dinge, die man vorher nicht gewusst hat.
Damit entsteht Nähe und ich kann den anderen auch in seinem Verhalten auf einmal ganz anders verstehen.
Nicola: Dann habe ich an der Stelle direkt meine Frage. Was ich so kenne für Teamevents,
das war mal eine ganze Zeit lang sehr beliebt, ist der Hochseilgarten. Und zwar Hochseilgärten, wo man nicht nur durchgeschleust wird, wo man gar nichts mehr selber machen muss, sondern wo es auch darum geht, das Teams bestimmte Distanzen nur gemeinsam überbrücken können, weil sie irgendwie sich ein Seil hin und her werfen müssen oder irgendwas balancieren müssen und das geht nur mit mehreren. Und dann habe ich es häufig erlebt, bzw. Teilnehmer haben mir berichtet. Ja, dann haben wir das gemacht und dann sind wieder heimgefahren.
Oliver: Ich glaube da darf man unterscheiden. Jetzt sind wir bei dem Punkt, den wir gerade angesprochen haben, für Begegnungen sorgen, das heißt, den anderen in einer solchen Situation erleben.
Wenn es dabei bleibt, gut. Dann haben wir uns mal gesehen, dann war es ein bisschen Gaudi, aber für Menschen, die jetzt weniger beziehungs- sondern mehr ergebnisorientiert sind, muss dann schon noch ein bisschen mehr kommen. Dann gibt’s natürlich auch anschließend die Möglichkeit, das mal zu reflektieren, was ist gerade passiert im Sinne unserer Zusammenarbeit. Was wäre eigentlich unser Ergebnis, unser Ziel gewesen, was wir hätten gemeinsam erreichen sollen? Was wäre ein Erfolg gewesen? Und das, was wir gemacht haben, war das überhaupt ein Erfolg?
Das ist sehr spannend, Teams dabei zu beobachten, wie sie ihre Arbeitsergebnisse diskutieren. Das zeigt dann auch sehr viel darüber, wie reif sie sind für einen solchen Teamentwicklungsprozess und wie viel Grundlage schon da ist. Das bedarf ein bisschen Analyse vorher, ein bisschen Fingerspitzengefühl in der Begleitung. Da kann man selber viel bei rausholen. Oder man kann eine reine Spaß-Veranstaltung draus machen und auch der will ich die Existenzberechtigung nicht absprechen. Für ein kraftvoll Kick-Off allerdings wäre mir das zu wenig.
Wir können ganz einfach ein Bierchen zusammen trinken gehen oder auf der Wiesn in München zusammen einen Tisch reservieren und die eine oder andere Maß Bier vernichten. Das ist auch ein gemeinsames Erleben, in das wir reinkommen, aber es geht ja hier erstmal darum, in einem gesamt Kick-Off zu starten und auszusagen, wir machen da jetzt etwas draus. Da ist das nur ein erster Schritt ,
Nicola: Und wenn ich mich an die Folge erinnere, wo wir über die Gegensätzlichkeit gesprochen haben, die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass auch in diesem Team, das da zu diesem Kickoff fährt, sehr gegensätzliche Typen sind. Die einen sind mehr ergebnisorientiert, die anderen sind vielleicht mehr beziehungs- oder Spaß orientiert. Ich finde es wichtig, wenn das Kick-Off für alle kraftvoll sein soll, dann muss auch für alle was dabei sein.

Geeigneter Inhalt: Eine klare Problembeschreibung

Oliver: Wenn wir von dem Kickoff im Sinne einer guten Teamentwicklung sprechen, dann ist aber auch egal für welchen Typen an der Stelle noch nicht genügend erreicht. Nur zusammen Spaß gemeinsam gehabt zu haben, das führt ja noch nicht zu einer besseren Zusammenarbeit. Das mag Hürden abbauen, aber wir haben noch gar nicht darüber gesprochen als Team, warum wir überhaupt zusammenkommen. Wir haben ein bisschen Spaß zusammen gehabt, wir haben einander vielleicht besser kennengelernt, warum soll das denn überhaupt nötig sein. Ich brauche als ein weiteres Element unbedingt auch eine klare Problembeschreibung. Das jedem, der dabei ist, auch klar ist oder dass er auch mal aus seiner eigenen Perspektive beschreiben kann, warum haben wir eigentlich allen Anlass, besser zu arbeiten.
Nicola: Wird diese Problembeschreibung vom Veranstalter oder vom Teamleiter oder von wem auch immer, vorher formuliert und mitgegeben oder ist es was, was sich das Team dann gemeinsam auf diesem Kick-Off erarbeitet?
Oliver: Es sollte nicht so weit vorgegeben werden, dass das Team das nicht noch selber mit Leben füllt. Was aber auch keine gute Idee ist, das Team einfach mal zusammen zu setzen und zu sagen, ihr wisst selber, dass das Team nicht so doll zusammenarbeitet. Jetzt redet mal drüber. Das reicht auch in nicht. Ein paar Punkte, die mir als Auftraggeber mitgegeben werden, helfen. Das kann ja durchaus auch die eine oder andere Hierarchie oben drüber sein oder die benachbarte Abteilung. Irgendjemand sollte schon dazu sagen, was seine Beobachtung ist. Aber das Team sollte auch aus eigener Sicht diese Beobachtungen ergänzen. Die Qualität verschiedene Sichten trägt unwahrscheinlich zum Gesamtverständnis bei. Jetzt nur eine Sicht von außen oder von oben oder von welcher Richtung auch immer zur Grundlage zu nehmen und zu sagen, da ist das Problem und daran arbeiten wir jetzt, würde zu kurz greifen. Damit kriege ich nicht alle an Bord. Um da ganz konsequent einen Perspektivwechsel auch mit einzubeziehen, ist es wichtig, dass außer den Anwesenden im Team auch noch die Stakeholder miteinbezogen werden. Also die, die von dem, was unser Team als Problem möglicherweise erzeugt und selber gar nicht sieht,
aber was aus deren Sicht passiert, betroffen ist. Das können Schnittstellen sein oder die Frage aus der Praxis, für wen arbeiten wir eigentlich. Wenn wir innerhalb eines Ablaufs als Abteilung eine Folge-Abteilungen im Prozess bedienen und die können mit unseren Ergebnissen nicht arbeiten oder die werden da nur unzulänglich bedient, dass man das z.B. auch noch miteinbezieht. Also den Anlass von außen für die Teamentwicklung, der gehört auf jeden Fall mit rein und dann prüfen wie vollständig diese Sicht ist. Und vor allen Dingen unbedingt von den Teammitgliedern ergänzen lassen. Es könnten welche dabei sein, die gar kein Problem sehen. Dieser Perspektivenwechsel könnte dazu führen, dass wir uns auch erstmal bewusst machen müssen, dass das, was andere als Problem sehen, für uns eigentlich eher so einen Umstand vom Komfortzone ist. Das heißt, wir selber haben gar kein Problem. Wir hätten erst eines, wenn wir was verändern müssen.
Nicola: Hast Du da ein konkretes Beispiel?

 

Geeignetes Vorgehen: Alle Einstellungen zu einem Thema im Team sichtbar machen

Oliver: Da kommt z.B. jemand Neues ins Team rein, will was verändern und die anderen verteidigen ihren Bestand. Der Klassiker, haben wir schon immer so gemacht. Wenn Du eine Veränderung erreichen willst, musst Du die verschiedenen Einstellungen im Team alle erstmal sichtbar machen und thematisieren. Das fängt damit an, dass es die Mitglieder gibt, die gar kein Problem sehen, weil sie keins haben. Deshalb brauchen wir hier an der Stelle eine sehr gründliche Arbeit, dass auch diejenigen sehen, okay ganz so rosarot wie ich es bisher gesehen habe, kann ich es wohl nicht sehen.
Nicola: Wenn Du sagst, sehr gründliche Arbeit, klingt das für mich so, als sei es notwendig, dass da ein externer Moderator, Trainer oder Coach dabei ist.

Oliver: Das ist nicht zwangsläufig, aber in vielen Konstellationen eine Empfehlung und für mich auch der Grund, warum man uns anspricht. Das ist ja nicht nur eine Frage der Expertise, sondern unternehmensinterne Trainer haben oft das Problem, dass sie nicht neutral genug auftreten können, um dieses Ausgewogene zu gewährleisten.

Nicola: Das hat dann schnell dieses Gschmäckle, der ist doch hier nur Handlanger vom Chef oder von dem da drüber.

 

Geeigneter Startpunkt: Klärung der gegenseitigen Erwartungen

Oliver: Das muss man sich im Einzelfall anschauen, aber egal ob das ein interner und externer Trainer macht, das, was wir hier ansprechen, gilt grundsätzlich für beide. Also rausgehen, für Begegnungen sorgen, das Problem klar herausarbeiten. Der nächste Schritt ist dann in die Klärung der gegenseitigen Erwartungen zu gehen. Von jedem einzelnen abzuholen, was er sich davon erwartet, was mit dieser Veranstaltung ist.
Nicola: Also so, wie wir das im Training auch machen. Genau zu erfragen, was genau sich denn die, die da hingekommen sind, erhoffen, erwarten, vielleicht auch befürchten.
Oliver: Das ist eine Frage, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird. Und die auch ein kleiner Querverweis auf das Thema Meeting-Kultur ist. Bei Meetings, wo Menschen zusammenkommen zu irgendeinem Zweck, nicht darüber zu sprechen, was wir uns eigentlich erwarten, was aus meiner Sicht, aus der Sicht derjenigen, die mit drin sitzen eigentlich der wichtige Aspekt ist.

Nicola: Ist ja eh klar, gibt ja ne Agenda.

Oliver: Brauchen wir nicht drüber reden, ist ja vorher angekündigt. Und genau dabei verlieren wir viele, weil diese Agenda, die kommt so übermächtig daher, vielleicht auch hier in dem Fall, wenn man zu stark mit dem Programm vorgibt, was alles gemacht werden soll. Es sollte sehr viel Raum für eigene Gestaltung und eben diese eigenen Erwartungen sein.
Die Erfahrung mache ich regelmäßig, Du vermutlich auch, wenn diese Erwartungen vorher abgefragt werden und man dann zielgerichtet drauf eingehen kann, wird die Veranstaltung um ein vielfaches besser, als wenn ich versuche, das außen vorzuhalten und nur meinen Stiefel durchzuziehen.
Nicola: Im Sinne von Teamkultur führt das im Training zumindest dazu, dass, wenn ich nicht nur die Erwartungen abfrage, sondern mich auch immer wieder darauf beziehen kann, weil sie die ganze Zeit sichtbar sind, weil sie auf einer Pinnwand hängen und so sichtbar gemacht und gehalten werden. Dann kann ich ja immer wieder rückbeziehen. Und kann dann auch mit demjenigen, der diese Erwartung formuliert hat, noch mal in den Austausch gehen. Ob das seine Erwartung trifft oder ob er noch was anderes braucht. Was demjenigen dann wieder die Möglichkeit gibt, das noch ein bisschen zu spezifizieren.
Oliver: Und mehr noch als in unseren Seminarveranstaltungen, die eher offengehalten sind, was die Teilnehmer angeht, ist es bei einem Team so, dass ich in der Runde, in der gegenseitige Erwartungen geklärt werden, auch schon an einer gemeinsamen Zielvorstellung gearbeitet werden kann, weil wir ja vorher schon auf drüber gesprochen haben. Wenn wir es in dieser Reihenfolge machen, was ist das Problem, was müssen wir eigentlich verbessern? Dann kann ich in den Erwartungen schon eine unfertige Version der Vorstellung, wohin die Reise gehen soll für ein gemeinsames Ziel klären.

 

Geeignetes Engagement: Wer trägt was zum Teamerfolg bei?

Oliver: Ganz wichtig an der Stelle ist auch, keine Selbstbedienungsmentalität, im Sinne von ich bin ja da, mal gucken, was die mit mir anstellen, was die mir anbieten, gestatten. Sondern wir wollen einen Beitrag von jedem Einzelnen haben, also eine Aktivierung in der Form, was kann der Einzelne beitragen, was will der auch beitragen. Was kann der beste Beitrag für einen Teamerfolg sein, den ich leiste, den ich auch als Rolle in einem Team übernehme? Das sollte thematisiert werden für einen kraftvollen Kickoff, dass die Zuständigkeiten geklärt werden, wenn ein Team sich aufstellt. Und das ist ein Prozess, von dem wir sprechen, der sich dann anschließend abspielen soll. Wir sind ja erst beim Kick-Off. Aber schon beim Kick-Off zu klären, wer ist am besten an welcher Stelle gefordert, weil er einfach auch in den Fähigkeiten, in den eigenen Talenten und Stärken am besten seine Leistung bringen kann.

Nicola: Im Training mache ich das gerne zusammen mit Erwartungsabfrage ganz am Anfang. Wenn ich jetzt allerdings auch an die Folge mit dem Teamziel denke, die wir auch gemeinsam gemacht haben, wo eine Vision über eine Visualisierung erzeugt wird oder gestaltet wird, wo dann auch jeder seinen Platz findet. Wann würdest Du denn zeitlich
den Teil, was jeder zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann in so einem Team Kickoff verorten?
Oliver: Das würde ich mit einem Ausblick wie geht’s weiter in irgendeiner Form verbinden, damit es auch Nachhaltigkeit entfaltet. Das ist beim Training vielleicht noch gar nicht so stark ausgeprägt wie bei einer Teamentwicklung. Wenn das Team vorankommen soll, dann muss ich es zwingend leisten, dass das Team aktiviert wird, dass die wirklich in dieses Bewusstsein kommen alle miteinander, es geht für uns um was, wir müssen ein Beitrag leisten. Und das dann auch gut gemeinsam zu definieren. Was könnte das denn sein und woran müssen wir arbeiten und wie könntest Du daran mitwirken?
Das sollte allerdings kein Stressfaktor sein. Wenn wir vorher klar gemacht haben, was wir verbessern, was wir voranbringen wollen, wenn Erwartungen da sind, wenn Ergebnisdruck vorhanden ist. Dann kann ich aber auch, wenn ich signalisiere, was könnte denn für Dich aus Deiner Richtung ein guter Beitrag sein, dann kann ich etwas stressfreier, trotzdem mit dem entsprechenden Antrieb, etwas erreichen. Und wenn wir uns beim nächsten Mal treffen, sprechen wir darüber, hast du dieses oder jenes arbeitet. Und wo wir ein Ziel vereinbaren, was aber dann auch in deinem Zielkorridor liegt, wo Du auch die Motivation mitbringst, diesen Beitrag zu leisten.
Nicola: Wo ich mich dann hoffentlich auch in der Lage fühle, das umzusetzen. Und nicht nach Hause fahre mit dem irgendwie wagen und unguten Gefühl, jetzt habe ich ein Haufen Aufgaben bekommen oder ein Haufen Zuständigkeiten, aber ich weiß eigentlich gar nicht so genau, wie ich das machen soll. Also gerade nicht gemäß dessen, was ich gut kann, worin ich gut bin, wo meine Stärken liegen etc.

Fassen wir zusammen.

Wenn Sie ein kraftvolles Team-Kickoff gestalten wollen, ist es ganz wichtig, dass Sie

  1. einen Tapetenwechsel vornehmen. Wählen Sie eine Umgebung, die neues Denken fördert.
  2. Sorgen Sie für Begegnungen innerhalb der Teams.
  3. Fördern Sie die Probleme im Team zu Tage.
  4. Klären Sie gegenseitige Erwartungen.
  5. Erarbeiten Sie mit dem Team, auf welche Weise jeder einzelne zum Erfolg beiträgt.

 

Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat, diesmal von Henry Ford
„Zusammenkommen ist ein Anfang, zusammen bleiben ist ein Fortschritt und zusammen arbeiten ist Erfolg.“

 

11 – Richtig priorisieren

11 – Richtig priorisieren

Wie Sie richtig priorisieren

Wie geht Vorfahrt für die wirklich wichtigen Dinge im Team herzustellen?

Nicola: Wenn es um richtig priorisieren geht, geht es mir so ein bisschen wie damals bei der Geschichte mit der SMART Regel. Ich kenne das eigentlich nur aus dem Selbstmanagement. Jetzt geht es hier ja aber um Teams.

Kannst Du das ein bisschen erläutern, wie Du zu dieser Themen-Verknüpfung gekommen bist?

Wozu brauchen wir Prioritäten?

Oliver: Ja, die Parallelität zu den Zielen kommt nicht von ungefähr. Es hat viel damit zu tun, sich bewusst zu machen, was man da eigentlich tut und ob das die richtige Bedeutung hat.

Und so, wie wir das natürlich für uns selber klar machen sollten, so ist es erst recht im Team wichtig, diese Sachen abzustimmen.

In letzter Zeit kommt mir so ziemlich jeder Teilnehmer bei der Frage, wie geht es Dir gerade und warum bist Du hier, immer wieder die Aussage, als wie die katastrophal die Arbeitssituation empfunden wird.

Jeder hat natürlich viel zu viel Arbeit am Hals und weiß nicht, wie er damit fertig werden soll. Und es ist keine Besserung in Sicht, weil das zunehmende Tempo, das manchmal vielleicht mehr gefühlt, aber auch in der Realität nachweisbar da ist, so hoch ist. Es kommen halt ständig neue Themen dazu und das in einer ständig steigenden Geschwindigkeit.

Das bedeutet, ich muss mich von der Vorstellung verabschieden, ich kann das alles erledigen. Wenn ich das nicht tue, dann passiert halt der übliche Stress-Mechanismus. Ich fühle mich getrieben. Und was ich dann garantiert nicht mehr habe, ist das Gefühl, dass ich die richtigen Dinge tue, dass ich das tue, was für mich eigentlich Bedeutung hat.

Und wichtige Themen bleiben halt liegen. Das ist etwas, das ich auch häufig auch in Teamentwicklungsprojekten höre. Dass man zwar ganz tolle Ideen hat oder hätte,

und wenn ich in dann in mehrmoduligen Maßnahmen beim nächsten Mal abfrage, was habt hat sich daraus entwickelt aus den Plänen aus den Projekten, die ihr beim ersten Mal hier geschmiedet habt?

Dann höre ich, ja, wir haben dann mal angefangen und dann war aber… und dann kommen irgendwelche Dinge genau in diesem Mechanismus. Irgendwas ist rein gebrochen und das eigentliche Ding ist liegengeblieben, obwohl es doch so wichtig gewesen wäre.

Nicola: Das ist so ein bisschen wie bei den Zielen mit dem Säge schärfen.

Oliver: Ja, den Blick auf das behalten, was das Wesentliche ist. Nicht nur einfach die Bäume ummähen, sondern das ganze auch mit einem vertretbaren Aufwand und mit einer Performance, dass Du im Blick behältst, wie viele Bäume Du am Ende des Tages mit einem Kraftaufwand, der nicht komplett erschöpft, sägen kannst.

Nicola: Das klingt jetzt sehr strategisch. Jetzt ist Strategie ist nicht etwas, was ich mir unbedingt ganz groß auf die Fahnen schreiben würde. Wie geht denn strategisches priorisieren für Menschen mich?

Oliver: Ich weiß jetzt nicht, was Du da an Besonderheit hervorheben möchtest mit so Menschen wie Du. Strategisch heißt für mich jetzt erstmal, sich darauf einzustellen was könnte alles passieren. Das heißt, genau diese Veränderungen, das was mir in die Quere kommt, mir von vorne herein zu überlegen und mein Vorgehen daran anpassen.

Das heißt auch, nicht einfach ein Ziel aufschreiben und dann daran glauben, dass ich das gegen alle Widerstände durchboxe, sondern immer wieder innehalten und sich klarmachen, wie neue Ziele, die dazu kommen, sich dazu stellen. Und was dann vielleicht in dieser neuen Situation Priorität hat. Das ist vielleicht das ursprüngliche Ziel, vielleicht ist es aber auch wirklich das, was neu dazu gekommen ist.

Nur nicht alleine das, was dazu kommt jetzt dominieren zu lassen, ist die große Herausforderung: Der Chef, der reingeplatzt ist und das ganz wichtig erledigt haben will. Oder irgendwelche Anrufe nach dem Motto, wer am lautesten schreit, wird zuerst bedient.

Das wäre das Gegenteil von Strategie, dass wir uns davon überrollen lassen, was auf uns zukommt. Sondern, dass wir uns zeitnah und regelmäßig in kürzeren Abständen immer wieder diese Gedanken machen, was hat jetzt Priorität und da auch selbst drauf Einfluss nehmen.

Teamprioritäten mit dem Daily Standup sichtbar machen

Nicola: Wenn Du jetzt sagst, regelmäßig und in kürzeren Abständen und es geht um Team,

da fällt mir natürlich sofort aus dem aus dem agilen arbeiten das Daily Standup ein. Meinst Du eine Veranstaltung, die so in die Richtung geht?

Oliver: Ja. Daily Standup hat grundsätzlich zwei sehr charmante Dinge zu bieten. Zum einen findet es täglich statt, das heißt, ich habe immer wieder den Blick darauf, wie die derzeitige Situation ist. Und zum anderen wird es sehr kurz gehalten. Es darf natürlich nicht noch ein Meeting eingeführt werden, was viel zu viel Zeit kostet. Deshalb bleibt man ja auch stehen und macht sich das nicht zu gemütlich in seinem Sessel, damit man wirklich in einer Viertelstunde zusammenkommt, den Überblick schafft und dann aber fokussiert wieder an die Arbeit geht in dem Bewusstsein, wir haben die Prioritäten klar. Wir tun das, was an diesem Tag ansteht und Bedeutung hat.

Nicola: Und wie geht dann das Prioritäten finden? Im Daily Standup ist es ja so, dass jeder diese drei Fragen beantwortet, was habe ich gestern getan, was will ich heute tun, was ist heute mein Ziel und was kommt mir dabei vielleicht in die Quere? Oder was habe ich an Hindernissen, die mich möglicherweise am Erreichen dieses Ziels hindern? Wenn dann in den 15 Minuten, die ja dafür vorgesehen sind, jeder seins vorgetragen hat aus dem Team, wie findet man dann als Team die Prioritäten? Es hat noch jeder seine eigenen, so ähnlich wie bei den Zielen auch. Die müssen ja dann harmonisiert werden miteinander.

Oliver: In diesem Meeting selbst ist das gar nicht unbedingt das Thema, sondern im Meeting selber soll sichtbar gemacht werden, was hat sich verändert seit dem letzten Prioritäten finden. Oftmals kann man dann relativ schnell zu einer Neuordnung kommen oder man muss daraus was ableiten, was einfach das gesamte Team betrifft. Das Daily Standup ist aber erst einmal dazu wichtig, dass das gesamte Team Einblick bekommt, wo stehen wir, was hat sich verändert, das würde ja dann auch von einer Leitung oder Moderation mit eingebracht werden.

Das eigentliche Priorisieren ist eine Methode, die ich in der Folge oder vielleicht auch wenn es schnell geht, in der Situation selber anwenden kann. Das kann auch durchaus jeder für sich selber machen im Rahmen eines größeren Auftrags, wenn der nicht durch die neuen Informationen oder die veränderte Lage in Frage gestellt wird.

Aber der erste Blick ist erstmal darauf was tue ich hier eigentlich, wobei habe ich Probleme, was läuft gut, wie geht’s weiter. Also immer diese erneute Orientierung in den Blick zu nehmen.

Das ist auch im Selbstmanagement das, was wir Menschen immer wieder raten und was auch jeder als guten Rat annimmt, aber dann doch meistens nicht so konsequent umsetzt, wie es eigentlich wünschenswerte wäre. Nämlich in regelmäßigen Abständen immer wieder zu überprüfen, was mache ich hier eigentlich.

Nicola: Also das eine ist natürlich, regelmäßig zu überprüfen, was tue ich gerade. Stimmt die Prioritätenliste noch genauso, wie ich sie gestern gemacht habe oder heute Morgen. Jetzt frage ich mich gerade, was mir dabei helfen würde. Und so wie Du das gerade formuliert hast, ist bei mir so die Idee aufgetaucht, was wäre denn, wenn ich mir immer dann,

wenn ich diese Prioritäten überprüfe, die Frage stelle, wozu tue ich die verschiedenen Aufgaben?

Oliver: Es ist ganz wichtig, dass das, was wir tun in einem solchen Zusammenhang eingeordnet wird. Und die Priorisierungsmethoden, die man da anwenden kann, sind zahlreich. Ich habe jetzt hier nicht den Anspruch einen vollständigen Katalog mit Dir zu erarbeiten, aber so ein paar Methoden, die landläufig vielleicht bekannt sind, die vor allem in der Anwendung einigermaßen praktisch sind, vorzustellen.

Der erste Punkt ist wirklich mal von Deiner Arbeitsalltag-Gestaltung oder auch persönlich, wenn Du das für Dich als Strategie entwickeln willst, diesen Platz zu finden, zu sagen, ich mache etwas regelmäßig, z.B. ein Daily Standup. Genauso wie die Vorbereitung eines Daily Standups von jedem einzelnen auch sein sollte, wir schließen unseren Arbeitstag ab und haben damit auch im Blick, was wir beim nächsten Daily Standup, das ja meistens morgens stattfindet, beitragen können, in dem Bewusstsein, ich habe das und das geschafft oder eben auch nicht geschafft oder müsste eigentlich schaffen. Diese Orientierung in einem Zusammenhang einzuordnen, wo sie auch für Dich erstens und zweitens dann auch für Dein Team Sinn macht.

Nicola: Ja und das geht natürlich hier nur in der raschen Folge, so wie es vorgesehen ist, wenn jeder einzelne sich vorbereitet hat. Und damit schon vorher weiß, was er vorhat in seinen zwei oder drei Minuten, die er zur Verfügung hat, darzustellen. Wenn ich dann erst überlegen muss, dann ist die Zeitdisziplin zum Teufel.

Oliver: Deshalb machen viele Teams das auch so, dass nicht unbedingt jeder zu Wort kommen muss. Wenn sich bei jemandem keine gravierenden Veränderungen, Ergebnisse und ähnliches ergeben haben und er hat keinen Beitrag hat, muss man nicht alles wiederholen. Es geht wirklich darum, sichtbar zu machen, was hat sich verändert. Wenn ich 3-4 Tage in Folge arbeiten und alles ist im Plan, dann ist es auch okay. Da muss ich nicht drei Fragen beantworten oder immer in dem Bewusstsein, ich muss einen besonders wichtigen Beitrag leisten. Denn dann kommen wir wieder in Schwierigkeiten mit dem knappen Zeitrahmen. Du sprachst von der Viertelstunde. Die würde ich wirklich raten nur bei großen Teams und im Extremfall anzunehmen. Wenn ich das meinem kleinen Team hinkriege bei 5 bis 10 Minuten zu bleiben, ist das allemal besser. Das wird auch den Widerstand niedriger ansetzen, weil jeder, der sowieso schon knapp mit seiner Zeit ist, freut sich auch nicht über eine Viertelstunde zusätzlicher Zusammenkunft.

Nicola: Vor allem, wenn man dann noch im Blick hat, dass vielleicht auch nicht alle zum gleichen Zeit anfangen, zu arbeiten, sondern dann vielleicht einige schon arbeiten, andere gerade erst kommen und das muss ja dann auch zeitlich passen.

Eisenhower-Matrix

Nicola: Was sind denn so die üblichen Techniken, wenn es um Prioritäten setzen geht?

Oliver: Sehr weit verbreitet und bekannt nach dem, was ich so beobachte, ist die Eisenhower Matrix. Die hat vermutlich jeder schon mal gehört. Also bei meinem allerersten Zeitmanagement-Seminar, das mag jetzt so 30 Jahre her sein, habe ich die auch schon kennengelernt. Ich habe damals mitgenommen, Du nimmst eine ABC Priorisierung vor und es gibt eine Unterscheidung nach wichtig und dringend. Und das was wichtig und dringend, ist Priorität A und muss natürlich sofort gemacht werden. Dann bin ich damals aus diesem Seminar rausgegangen und habe gesagt, jetzt mache ich nur noch A und dann habe ich den wichtigen Kalender und meinen tollen Beitrag geleistet. Das ist ein schöner Trugschluss. Also A ist nicht immer gut an der Stelle. Es ist immer die Frage, was man mit A identifiziert. Aber wenn ich nur wichtige und dringende Sachen in meinem Kalender stehen habe, ist das auf die Dauer ganz schön anstrengend. Dann hast Du so einen Red Adair-Job und zwar rund um die Uhr.

Nicola: Red Adair, ist das dieser Feuerwehrmann?

Oliver: Das ist genau der, der durch die Welt gejettet ist und immer die ganz großen Brandstellen, besonders Ölquellen gelöscht hat. Das war mit Sicherheit dringend, das konnte man nicht ewig weiter brennen lassen und das war auch wichtig, das zum Stoppen zu bringen. Aber wenn Du nur noch solche Dinge machst, wird Dich das auf Dauer ausbrennen.

Wenn ich in die Diagonale in diesem Modell gehe, es ist ja quadratisch mit vier Feldern angeordnet, dass weder dringend noch wichtig ist, da darf ich mich mit Fug und Recht fragen, warum ich mich damit überhaupt beschäftige. Die Frage, warum ich mich mit unwichtigen Dingen beschäftige, die auch gar nicht anstehen, sollte eigentlich gar nicht gestellt werden müssen.

Nicola: Sollte nicht gestellt werden müssen… aber ich erlebe es in Seminaren immer wieder, wenn ich dann mit Gruppen so eine Einteilung vornehme: Was für Arbeiten habt Ihr üblicherweise an einem Tag, ordnet die mal ein. Und dann finden sich erstaunlich viele Aufgaben, die zunächst in C landen. Bei genauerer Betrachtung aber doch in D gehören. Also in den Quadranten der, wie Du es so schön formuliert hast, die Aufgaben beinhaltet, die so unwichtig sind, dass man sich die Frage gar nicht stellen müssen sollte. Dann ist die Frage warum? Warum gibt es so viele Aufgaben, mit denen wir uns gar nicht beschäftigen sollten?

Oliver: Das hat damit zu tun, was sie eigentlich der Kern des Eisenhower Modells ist, nämlich die Unterscheidung zwischen wichtig und dringend. Und das dringende, das suggeriert eben, dass es eine Bedeutung haben könnte und wird auch gerne als Schein-Priorität qualifiziert. Woher kommt das? Alles was dringend ist, kommt aus meinem Kalender. Und wenn wir in Teams arbeiten, dann haben wir häufig wohlmeinende Kollegen, die gute Ideen haben, wie wir unsere Zeit verbringen (sollten). Das heißt, Du kriegst einfach Termine rein geblockt. Selbst diejenigen, die versuchen, für sich selber Zeitinseln zu schaffen, um die ihnen wichtige Dinge zu machen, werden dann gnadenlos überschrieben. Das höre ich unabhängig von Firmen und Branche immer wieder, dass die Kollegen gar nicht Herr über ihre Zeit sind, weil der Respekt im Team einfach gar nicht gegeben ist. Zum Teil bestimmt die Hierarchie einfach, da können wir doch mal einen Termin reinsetzen oder der ist voll, das muss aber trotzdem irgendwie sein, dann überschreiben wir es einfach.

Und wenn ich dann nur nach dieser zeitlichen Steuerung gehe und nicht irgendwo eine Unterscheidung mache, dann laufe ich auch in den Stress. Das Dumme ist, anders als Red Adair weiß ich nicht mal, ob das was ich in dieser stressigen Zeit mache, überhaupt von Bedeutung ist.

Das ist ganz besonders dramatisch. Aber immerhin doch leichter zu befolgen, was im Kalender und damit als wichtig definiert ist, als sich die Frage zu stellen, was ist jetzt wirklich wichtig.

Nicola: Das kann ich mir gut vorstellen. Vor allem dann, wenn es so richtig hoch hergeht, wenn mein Stress-System richtig hochgefahren ist, dann kriege ich auch einen Tunnelblick dann habe ich gar keine freien Kapazitäten mehr, um mir noch die Frage zu stellen, ist das jetzt wirklich wichtig, was ich gerade mache? Dient das eigentlich meinem Ziel, das ich an diesem Tag oder in dieser Woche oder bei diesem Projekt erreichen will?

Regelmäßige Überprüfung der gesetzten Prioritäten

Oliver: Genau deshalb ist ja dieses regelmäßige, was ich strategischer werden genannt habe, so wichtig. Wenn Du für Dich selber immer wieder den Anker wirfst und sagst, okay es gibt diesen Moment, wo ich aus dem Tunnel aussteigen und drauf schaue, was tue ich hier eigentlich? Ist das überhaupt noch die richtige Richtung, die ich verfolge? Denn wir wissen genau, das ist viel zu viele Unternehmensbereiche gibt, die sich das nicht leisten können ständig, mit der Eisenhower-Matrix zu überlegen, das, was ich jetzt zu tun habe, in welchem dieser Felder ist das eigentlich? Ich muss schon zulassen für mich selber eine Art Programmierung zu haben, in der ich besonders schnell die Finger rund gehen lassen und mir auch einen Tunnelblick leisten kann. Das ist ja für die Arbeitsergebnisse auch eine feine Sache. Da hast Du eine wahnsinnig hohe Effizienz.

Die Gefahr ist aber eben, dass man dann in eine Richtung läuft, die überhaupt nichts mehr mit Wertschöpfung, mit Zielen, mit Bedeutung zu tun hat. Und deshalb muss man sich immer wieder diese Auszeiten nehmen und ganz gezielt schauen, was ist jetzt tatsächlich der Wichtigkeit geschuldet. Für sich persönlich auf jeden Fall, aber auch im Team.

Nicola: Las uns mal bei dem bei diesem Punkt bleiben. Also sich regelmäßig immer wieder die Auszeit nehmen, die Wichtigkeit oder die Sinnhaftigkeit dessen, was ich gerade tue, zu überprüfen. Was heißt regelmäßig? Jeden Tag fünf Mal? Einmal am Tag? Also wenn Du jetzt sagst, von Fall zu Fall, würde mir das schon wieder schwerfallen. Denn dann bin ich wieder in so einem Tunnel drin und weiß gar nicht, wann denn jetzt.

Oliver: Ausprobieren. Da gibt’s keine Regel, nach der Du Dich grundsätzlich richten kannst.

Die Daily Standups geben Dir ja schon mal grundsätzlich die Gewissheit, dass Du in einem sehr engen Rhythmus regelmäßig drauf guckst. Die müssen aber dann sehr klein bleiben. Wenn Du allerdings ständig in Strategie-Meetings bist, dann wirst Du jetzt wieder nur sagen: Meetings? Na, das ist das, wo viele reingehen und nichts bei rauskommt. Aber das ist nicht als sinnhaft zu vermitteln.

Im persönlichen Bereich ist die Empfehlung immer, das wöchentlich zu machen, auch da zu dem Zeitpunkt, wo Du einen guten Abschluss findest und einen neuen Ausblick machen kannst. Was jetzt in der Organisationseinheit ein guter Rhythmus ist oder nicht,

das muss man ausprobieren. Da wo Menschen viel unterwegs sind, da wird das gar nicht wöchentlich möglich sein. Aber etwas in dieser Art regelmäßig zu installieren, das immer wieder zu überprüfen und auch anzupassen, hilft bei der Orientierung. Deshalb haben wir das Thema Ziele so ausführlich geklärt. Das ist nämlich genau das, woran ich mich orientieren kann und Ziele sind üblicherweise für Zeitperioden gemacht.

Wenn ich in Monatsziel habe, dann werde ich wahrscheinlich schon mal wöchentlich gucken, wie weit komme ich denn in Etappen auf dieses Monats-Ziel zu?

Das kenne wir alle, wenn es dann um Umsatz- und Absatz-Ziele geht, dann müssen in der letzten Woche alle noch mal raus, um schnell Zahlen zu schreiben, damit auch ja das Monatsziel gehalten wird.

Das ist keine gute Idee. Wenn man gleich sagt, was in der ersten, zweiten, dritten Woche passieren sollte, dann kann man das etwas gleichförmiger machen. Aber Du siehst, fehlende Steuerung führt auch dann wieder zu Stresssituationen.

Und vielleicht gibt es gute Gründe dafür, dass das Monatsziel falsch war. Das heißt, wenn ich mir nicht zwischendrin auch mal Gedanken darüber mache und reflektiere, habe ich mir das richtige vorgenommen, macht es überhaupt Sinn, dann fahre ich die Leute auch auf die Dauer sauer.

Nicola: Also die Prioritätensetzung im Hinblick auf das übergeordnete Ziel oder das langfristige oder mittelfristige Ziel, könnte schon ein Weg sein, zu unterscheiden, was ist denn jetzt wichtiger als etwas anderes, was hat Vorfahrt, bei dem, was ich tue.

Oliver: Ganz genau. Ich brauche für das Thema wichtig eine Orientierung, was will ich erreichen, das für mich Bedeutung hat? Und das muss ich regelmäßig auf den Prüfstand stellen, aber vor einigen auch immer bewusst haben. Und Menschen die schnell in den Stress gehen, verlieren das üblicherweise aus den Augen. Die können dann nicht mehr unterscheiden, was ist jetzt zu präferieren?

Das 2 Sekunden-Prinzip/Quick-wins

Oliver: Da kommen wir zu der zweiten Methode, die auch sehr bekannt ist vom Titel her: Das 2 Sekunden Prinzip.

Nicola: Das war für mich eine große Erleichterung als mir das mal jemand als Regel angeboten hat, im Sinne von, mach Dir das Leben einfach. Das was Du sofort erledigen kannst, machst Du auch sofort. 2 Sekunden Regel, weil es möglichst nicht länger dauern soll als 2-3 Sekunden, manchmal wird daraus dann vielleicht auch eine Minute. Aber das ist irgendwie auch noch so ein Zeitabschnitt, den ich noch gut überblicken kann. Und da kommt gleich noch das nächste mit hinten dran, dann habe ich schon ganz viele Sachen, die ich erledigt habe, also so dieses quick-wins. Ich verschaffe mir schnell Erfolgserlebnisse, ich fühle mich schnell produktiv, ich habe ein gutes Gefühl, ich bin motiviert und habe das Gefühl, jetzt kann ich auch noch mehr schaffen.

Oliver: Quick-wins nehmen dann auch wieder etwas stärker das ursprüngliche Zielorientierungs-Thema in den Blick, weil Du für quick-wins auch mehr als 2 Sekunden brauchen darfst. Das 2 Sekunden Prinzip hat erstmal nur zum Inhalt: Was kann ich kurzer Zeit wegschaffen, um 1. Erfolge und ein Flow-Erlebnis zu haben. Und um 2. den Fokus zu schärfen. Damit nicht die vielen unerledigten Details Dir die Sinne vernebeln.

Es gibt da so einen Effekt, dass das, was unerledigt ist, bei uns im Kopf bleibt und uns belastet. Und wenn Du das innerhalb der 2 Sekunden abarbeitest, dann ist das wirklich wie den Kopf frei kriegen, auch den Schreibtisch frei kriegen. Der Fokus auf die Dinge, die Du dann wirklich mit höheren Ziel verfolgst und bei denen Du länger dranbleiben musst, fallen Dir dann leichter. Aber aufpassen, nicht einfach alles sofort machen. Ich bin bisschen so erzogen worden: Jetzt mach gleich und pack zu. Und weil ich mich gerne intensiver mit Dingen beschäftige, hat mir dann oft der Blick gefehlt, wie lange das dann wirklich gedauert hat. Dann werde ich nachts um 2 Uhr auf einmal auf die Uhr aufmerksam und merke, dass ich ja 6 Stunden am Stück an einem Thema im Flow gearbeitet habe.

Das hat viel Spaß gemacht und hoffentlich hast es auch das Ergebnis gebracht, was ich erreichen wollte.

Nicola: Das sollte dann eigentlich nur 2 Sekunden dauern…

Oliver: Das sollte dann eigentlich nach der 2 Sekunden Regel in ganz kurzer Zeit fertig gewesen sein. Aber mit den quick-wins wäre wäre mir das vielleicht auch nicht passiert, weil da gehört dann auch auch dazu, schon den Zeithorizont klar zu haben. In welcher Zeit hast Du was erreicht? Da brauchst Du auch eine starke Zielorientierung.

Telefon kann die schnellere email sein

Nicola: Noch mal zu den Dingen, die schnell erledigt werden können. Das könnte eine email sein, die ich an jemanden schreibe. Irgendwann hat ein Seminarteilnehmer zu mir gesagt: Den ruf ich dann einfach an. Häufig ist es dann so, in dem Moment wo ich ihn anrufe, fällt dem auch noch was ein und wir können an eine ganze Reihe kleiner Dinge ganz viele Haken machen.

Oliver: Ich finde das ganz fantastisch. Denn wenn dieser Gedanke vorangeht, das Anrufen ist nicht für jeden Fall die bessere Lösung, aber wenn ich mir überlege, es geht um die Klärung einer Kleinigkeit und das schaffe ich wirklich telefonisch viel schneller als mit der email, dann ist das die richtige strategische Maßnahme.

Viel zu gerne gehen Menschen hin und schreiben die email, weil es sich so anfühlt, als hätte ich schnell etwas erledigt.

Schnell geschrieben habe ich aber an der Stelle nur die email und der andere hat noch eine mehr in seinem Postfach. Ich kenn heute niemanden mehr, der sich freut, noch ein paar emails mehr zu bekommen. Man wünscht sich eigentlich eher, das ganze runterzufahren.

Nicola: Ich erlebe das ja selbst. Eine email zu schreiben, wo dann auch wieder Raum für Interpretationen und Missverständnisse ist, kann einen Entscheidungsprozess oder die Produktion eines Ergebnisses unglaublich verlängern. Ein direktes Gespräch, das dann vielleicht fünf Minuten dauert mit Begrüßung und Verabschiedung, hat einen viel höheren Effekt.

Oliver: Das wirst du aber vor allem daran messen können, welches Ergebnis Du erreichen willst. Willst Du nur Deine emails im Postfach erledigt haben oder machst Du Dir Gedanken darum, was muss eigentlich im Großen und Ganzen erreicht werden. Deshalb ist die Ergebnisorientierung so wichtig.

Quick-wins – wenn Du Dir klar machst, dass Du auf die Art und Weise viel schneller was erreichen kannst, indem Du Deine Kommunikationsmethode gut wählst, dann wirst Du auch Deine Priorität für den richtigen Kanal setzen

Nicola: Als quick-wins nicht nur im Sinne von möglichst viel schaffen, sondern auch eine hohe Qualität dabei erzeugen, welche Dinge geschafft werden, in welchem größeren Rahmen.

 

Die Fokusfrage: Was dient meinem Ziel jetzt am meisten?

Oliver: Ja dann bleiben natürlich noch die Dinge, die nicht einfach so als 2 Sekunden Erledigung oder als ein quick-win, im Sinne von schnelle Erledigung, schnell Ergebnisse erzielen, zu machen sind. Es gibt da noch die Dinge, die einen langen längeren Atem und ein bisschen konzertiertes Vorgehen brauchen.

Und da ist immer die Frage hilfreich, aber auch hier brauchst Du wieder ein Ziel, was dient diesem Ziel am meisten?

Wenn Du Deine nächste Aktion oder Deinen Tagesplan danach ausrichtest, was müssen wir an diesem Tag und auch darüber hinaus, vielleicht bis zum Start of Production (SOP) oder einem anderen Termin, der in einem gemeinsamen Zielkorridor liegt, erreichen.

Das ist jedem sofort klar. Das Ziel, was wir gemeinsam erreichen wollen, daran kann jeder ausrichten, was er jetzt gerade tut und welchen wertvollen Beitrag oder nächsten Fortschritt die eigene Aktion dafür bringt.

Nicola: Das hat sich auch in meine Arbeit eingeschlichen. Was ist mein tatsächliches Ziel und was hat den größten Impact und das zuerst zu machen.

Und dem, je nachdem, was es für eine Aufgabe ist, auch am meisten Zeit einzuräumen, weil das am meisten bewirkt im Hinblick darauf, wo ich am Ende hinkommen will.

Oliver: Dann bist Du an einem ganz entscheidenden Punkt, den viele außen vor lassen. Wenn ich unzufrieden darüber bin, dass die wichtigen Dinge nicht vorangekommen sind, schneide ich mir selbst die Motivation ab.

Wir haben alle in uns ein Virus drin, das heißt Aufschieberitis. Wenn ich nicht klar habe, was der nächste Schritt sein könnte, wenn ich nicht klar habe, was für ein Spaß, was für ein

Erfolgserlebnis, was für ein Fortschritt darin steckt, kann ich das auch nicht mit Motivation verknüpfen. Dann ist klar, dann habe ich erstmal nur eine Vorstellung der Last und dann schiebe ich das leichter auf. Außer denjenigen unter uns, die besonders Disziplin begabt sind. Die schaffen das vielleicht unter anderen Umständen auch.

Wenn ich dann einerseits quick-wins habe, was kann ich schneller erreichen und andererseits, was dient meinem Ziel am meisten oder wo mache ich die größten Fortschritte, dann sind das zwei Dinge, die mich motivieren können, etwas anzupacken und genau mit dieser Aufschieberitis gut fertig zu werden. Und damit vermeidest Du dieses Gefühl, das, was mir eigentlich wichtig gewesen wäre, kommt wieder nicht zum Einsatz.

Zusammenfassung

Nicola: Dann bleibt uns nur noch zusammenzufassen, wie wir die Vorfahrt für die wirklich wichtigen Dinge im Team regeln.

  1. Werden Sie strategischer, indem Sie Ihre Prioritäten regelmäßig überprüfen.
  2. Unterscheiden Sie wichtig von dringend.
  3. Erledigen Sie kurze Arbeiten sofort.
  4. Geben Sie Arbeiten mit schnellen Ergebnissen den Vorzug.
  5. Fragen Sie: Was dient meinem Ziel am meisten?

Gibt es etwas, was Du unseren Hörern heute gerne noch mitgeben möchtest?

 

Oliver: Ich würde gerne von unseren Hörern etwas bekommen, also die umgekehrte Richtung. Ich würde gerne erfahren, wie Ihre Erfahrungen mit verschiedenen Priorisierungsmethoden sind. Zum einen mit den hier angesprochenen, aber zum anderen natürlich auch gerne, was sich ansonsten bewährt hat. Gerne an fragen@oliver-beyer.de

Nicola: Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat. Heute von dem deutschen Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler Helmut Nahr.

„Prioritäten setzen heißt auswählen, was liegenbleiben soll.“

10 – Wollen – Können – Dürfen

10 – Wollen – Können – Dürfen

Wollen – können – dürfen

Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter optimal erschließen

 

Nicola: Herzlich willkommen zur Folge Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter optimal erschließen. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer. Hallo Oliver.

Oliver: Hallo Nicola.

Nicola: Oliver, ich habe von Dir schon so häufig gehört: Führungskräfte können nicht motivieren. Wie meinst Du das denn eigentlich genau?

Oliver: Ja wie meine ich das genau? Motivation ist etwas, was in Menschen drinsteckt und trotzdem kommen so viele Kunden immer wieder auf uns zu und meinen mit dem Thema Führungskräfteentwicklung etwas anders. Nämlich: Bringt denen doch mal bei, ihre Leute richtig zu motivieren. Das kennst du glaube ich auch. Du hast mir doch von einem Erlebnis erzählt.

 

Motivation über extrinsische Faktoren

Nicola: Ich hatte vor kurzem einen Auftrag, da ging es genau darum. Es war ein Führungskräfteentwicklungsprogramm auf Teamleiterebene, also so erste Führungsebene. Und ganz wichtig war der Auftraggeberin das Thema Mitarbeitermotivation. Das hat sie auch zusätzlich zum schon fertigen Programm hinzugefügt. So nach dem Motto: Zeig denen mal, wie sie ihre Mitarbeiter richtig motivieren können. Und dann saß ich da mit den entsprechenden Teamleitern, die natürlich alle gestandene Führungskräfte sind. Wir haben wirklich lange und heftig über dieses Thema diskutiert und haben uns dabei am Anfang erstmal gründlich missverstanden.

Wir haben am Anfang vor allem über das, was Reinhard K. Sprenger extrinsische Motivation nennt, gesprochen. Also über Geld, über Incentives und solche Geschichten. Und hatten jemanden dabei, der auch die Rolle des Betriebsrats vertreten hat. Der ganz klar gesagt hat, ja also dieses Argument Geld motiviert nicht, das kann ich eigentlich nicht mehr hören.

Oliver: Ja, das verstehe ich. Das mag man deshalb auch nicht hören, weil dann ganz schnell Entgeltbestandteile betroffen sind und an unserem Portemonnaie sind wir alle sehr empfindlich.

Nicola: Auf jeden Fall. Du hast, als wir das letzte mal drüber diskutiert haben, auch in Vorbereitung auf diesen Podcast, ein Begriff verwendet für solche Faktoren. Hygienefaktoren hast Du es glaube ich genannt?

Oliver: Ganz genau. Diese Idee, warum Führungskräfte nicht motivieren können, rührt daher, dass Motivatoren gibt, die den inneren Antrieb motivieren. So wie wir in der SMART Formel erarbeitet haben, was an der Arbeit attraktiv oder aktivieren oder ansprechend ist. Was ist das, was jemanden wirklich in die Socken springen lässt, um an dem Ziel zu arbeiten? Was bringt diese Motivation. Externe Faktoren sind das üblicherweise nicht. Natürlich kann ich schon da solche Anreize setzen, aber eigentlich sind das in der Regel eher Sachen, die dauerhaften Charakter haben und wenn sie dann nicht mehr stimmig sind oder vielleicht von vorne rein nicht stimmig sind, dann zerstören sie eigentlich. Ja das heißt, sie demotivieren. Wenn die Hygiene nicht mehr gegeben ist, dann stimmt insgesamt das Gefüge nicht mehr. Und dazu zählt eigentlich auch das Gehalt. Insofern ist das natürlich nicht richtig, wenn man sagt, Gehalt hat mit Motivation nichts zu tun. Man kann mit Gehalt schon motivieren. Das wirkt eben aber nur wie ein Strohfeuer, ganz kurze Zeit. Und mit gutgemeinten Sachen kann man sowie mit dem Gehalt, und auch mit anderen Dingen, manchmal das Gegenteil erreichen.

Ich habe kurzem ein Unternehmen kennengelernt, die ganz stolz darauf waren, dass sie regelmäßig Obst zu Verfügung stellen. Frisches Obst hat dann da gestanden.

Nicola: Liest man jetzt auch in fast jeder etwas moderneren Stellenanzeige. Frisches Obst und noch einen Kicker oder, ich weiß nicht, was für tolle Errungenschaften dann noch zu Verfügung gestellt werden.

Oliver: Spaß macht das zweifelsohne. Das kann die Stimmung auflockern, das kann sehr positiv wirken. Aber es hat nicht besonders viel damit zu tun, warum ich meinen Job gerne mache. Und wenn es dann eine Zeit lang läuft, dann wird es auf einmal zur Gewohnheit, die dann gar nicht mehr motiviert, sondern wo ich dann nur noch gucke, wenn es nicht mehr stimmt, was hier alles nicht passt. Das unterläuft dann die Motivation. Ich habe es allen Ernstes so erlebt, dass in dem Unternehmen dann beklagt wurde, dass nicht genügend frisches Obst zur Verfügung gestellt worden ist. Es würden immer nur noch Äpfel übrigbleiben, die Trauben und die Bananen sind so schnell weg. Da ist es auf einmal von der positiven Motivation mit Obst umgeschlagen ins Negative. Und das ist genau diese Qualität von Demotivatoren, also den Hygienefaktoren. Das sind so Dinge, mit denen man Gefahr läuft, zu demotivieren. Und intrinsische Motivatoren wären das Gegenteil, das muss von ihnen auskommen.

 

Motivation über intrinsische Faktoren

Oliver: Auch wenn das kein schmeichelhafter Vergleich ist, ich nehme auch gerne den Esel, dem man beibringen kann, zu laufen, in dem man ihm die Karotte vor die Nase hält.

Wenn ihm die Karotte schmeckt, dann fängt er an zu laufen, weil er glaubt, dass er damit die Karotte kriegt. Und wenn ich nett bin, gebe ich sie ihm vielleicht auch irgendwann.

Aber eigentliche intrinsische Motivation wäre es, dem Esel beizubringen, dass das Laufen Spaß macht. Und warum das Laufen für ihn Sinn macht und nicht, es mit einer Möhre zu verbinden. Auf die Dauer wird das nicht funktionieren.

Nicola: Und wie bringe ich meinem Esel jetzt bei, dass das Laufen Spaß macht?

Oliver: Dazu müsste ich natürlich eine Kommunikation haben. Das könnte jetzt beim Beispiel des Esels schon schwierig werden. Aber bei Mitarbeitern bin ich in der glücklichen Lage mit ihnen sprechen zu können, ihn zuzuhören oder mal zu zuschauen, zu beobachten, was machen sie gerne und besonders gut. Um welche Aufgaben reißen sie sich vielleicht sogar?

Damit verstehe ich dann doch sehr viel mehr, wo der Mitarbeiter einfach von selbst im Flow ist und auch gerne was macht.

Wofür melden sich Mitarbeiter freiwillig? Solche Dinge kann ich beobachten. Und sowas kann ich auch regelmäßig zum Gesprächsthema machen. Es ist nämlich keineswegs so, dass immer nur die selben Aufgaben für alle gleichermaßen attraktiv sind.

Nicola: Dann hängt das natürlich in hohem Maße von den Fähigkeiten der Führungskraft ab, inwieweit derjenige in der Lage ist, zu erkennen, dass es unterschiedliche Aufgaben gibt und dass die unterschiedlich begehrt sind. Und auch von unterschiedlichen Mitarbeitern begehrt sind und in unterschiedlicher Qualität möglicherweise ausgeführt werden.

Oliver: Die Fähigkeit zur Beobachtung mag etwas sein, was sehr stark am Thema Eignung hängt. Nur etwas zum Thema einer Kommunikation zu machen, das ist eine reine Gewöhnungsfrage.

Und sicherlich in vielen Fällen auch einen Paradigmenwechsel was Führungskultur oder das Miteinander angeht. Aber wenn Mitarbeiter mal mitbekommen, dass das ein Thema ist, was ihnen wichtig ist, dann werden wir in der Regel auch beobachten, das ganz erstaunliche Effekte erzielt werden.

 

Achtung Demotivation

Nicola: Jetzt ist es ja manchmal so, da erinnere ich mich auch gerne an meine eigene Zeit als Angestellte zurück, da hatte ich einen Chef, der mir viel Freiraum gegeben hat. Er mir auch relativ schnell für bestimmte Prozesse Verantwortung übertragen. Und er hat mich nach allen Regeln der Kunst bestärkt. Und ich bin mit großen Ambitionen in diesen Job gestartet. Und dann habe ich sehr häufig die Erfahrung gemacht, dass ich mir sehr viel Mühe gegeben habe. Also da ging es um die Umsetzung eines Logistikkonzepts.

Ich habe wahnsinnig viel Zeit und viel Energie investiert und dann ist es an Kleinigkeiten gescheitert, weil quasi kurz vor Abschluss des Prozesses, mein Chef eigenmächtig in diesem Prozess eingegriffen hat, zum Teil ohne, dass ich das wusste, und damit natürlich die Arbeit von Wochen zerstört hat. Oder verunmöglicht hat. Und das hat neben bestimmten anderen Faktoren, die wir vorhin als Hygienefaktoren definiert haben, zu einer sehr schnell wachsenden Demotivation geführt.

Oliver: Ja, das Verhalten von Führungskräften mag sogar in manchen Fällen Hygienefaktor sein. Für mich ist es aber am ehesten beeinflussbar. Steve Jobs wird an so vielen Stellen in sozialen Medien so gerne zitiert mit der Aussage: „Es macht keinen Sinn, dass wir hochbezahlte Fachkräfte einstellen, um ihn dann zu sagen, was sie machen sollen.“

Wir stellen sie doch an dazu ein, dass sie ihr Wissen beisteuern, dass sie ihren Beitrag leisten. Also genau das eben nicht zu tun, dass wir ihnen ständig ins Handwerk pfuschen oder sie reglementieren. Sondern ihnen erlauben, zu tun, was sie tun wollen und auch sollen, wofür sie bezahlt werden.

 

Wollen und Dürfen als Motivatoren

Nicola: Also, wenn ich das jetzt so richtig verstehe, gibt es auf jeden Fall schon mal zwei Faktoren, die für Mitarbeitermotivation ganz erheblich sind.

Das eine ist, dass sie etwas finden, was sie selber gerne tun wollen, aus welchen Gründen auch immer.

Und das andere ist, dass sie das aber auch tun dürfen. Also im Sinne von, wenn ich ihnen Verantwortung übertragen, dann bin ich als Vorgesetzter sehr gut beraten, dafür zu sorgen, dass sie das dann auch ausschöpfen können. Also, dass sie sich in diesem Rahmen, den wir gemeinsam besprochen haben oder den ich ihnen eröffnet habe oder den sie sich vielleicht auch genommen haben mit meiner Billigung, dass sie den auch ausfüllen dürfen und zwar nach ihrem Gutdünken.

Oliver: Mit dem Gutdünken hat es natürlich seine Grenzen, aber die stecke ich ja, darüber haben wir ausgiebig in vorangegangenen Episoden gesprochen, über die Zielvereinbarung fest. Wenn ich eine Zielvereinbarung so treffe, dass der Mitarbeiter daran beteiligt ist, dann sollte er, wenn ich es richtig mache, ja auch genau in diesem was ihn motiviert unterwegs sein können. Und wenn er weiß, woran er gemessen wird, dann ist das mit dem Dürfen gar nicht mehr so schwierig.

Wenn ich in empfindlichen Bereichen unterwegs bin, wo es um Sicherheit, wo es um Qualität und damit auch ums das Image einer Marke beim Kunden und so was geht, wo also wirklich viel dranhängt, dann kann ich das im Grunde auch noch durch Sanktionen bei Verstoß gegen so eine Vereinbarung versuchen, zu reglementieren.

Aber das bringt natürlich schon wieder so ein Geschmäckle in die Sache rein. Wenn ich meinem Mitarbeiter vertraue, dass er innerhalb seiner Motivation bestmögliche Ergebnisse bringt und das Ganze vom Mitarbeiter auf das Team übertrage, diszipliniert das enorm. Denn ich mache sowas ja in einer Teamdynamik. Ich mache das ja auch für alle sichtbar und diese Teamdynamik, die diszipliniert enorm. Und all das ohne, dass Mitarbeiter sich kontrolliert fühlen, weil sie auf einmal in einem Team arbeitsteilig mit dem Bewusstsein unterwegs sind, wofür ihr Beitrag eigentlich gut ist wozu er im größeren Zusammenhang beisteuert.

Und wenn ich allerdings gefragt werde was ich will und dann definiere, was mein Beitrag sein soll und dann kriege ich nicht den Freiraum, das auszuführen, dann wird dieses ganze System nicht funktionieren.

Also ich muss auch dürfen, was ich will. Also im Sinne davon, was wir in der Zielvereinbarung motivierendes für mich eingepackt haben, dafür muss ich natürlich auch den Ausführung- und den Entscheidungsspielraum kriegen.

 

Können als Motivator

Nicola: Ja, das kann ich absolut nachvollziehen. Jetzt ist es manchmal so, dass, wenn ein Team neu zusammengestellt wird oder wenn ein Team neue Aufgaben bekommt, dass die Teammitglieder vielleicht von ihren Fähigkeiten, von dem, was sie an Fertigkeiten bereithalten, noch gar nicht unbedingt in der Lage sind, diese neuen Aufgaben auch zu bewältigen. Sei es jetzt die Einführung einer neuen Arbeitsweise. Also ich denke an agilen Methoden z.B. oder sei es die Einführung von neuen Technologien. Das kann ja auch zu einer gewissen Überforderung führen.

Oliver: Überforderungen entsteht aus zwei Gründen. Entweder ist wirklich das Anforderungsprofil so hoch angesiedelt, dass es einfach zu weit weg ist oder dass die Qualifikationen nicht auf dem Niveau ist, die standardmäßig in Unternehmen oder einem bestimmten Bereich vorausgesetzt wird. Aber ich kann dem normalerweise immer damit begegnen, dass ich eine angemessene Art der Förderung habe. Das geht natürlich schon zu Beginn einer Anstellung los mit einer gescheiten Einarbeitung. Und da erlebe ich das immer wieder, dass die Leute, die eine Einarbeitung gestalten, der festen Überzeugung sind, dass sie die bestmöglichen Einarbeitungs-Bemühungen getroffen haben. Und dann auch, dass Leute nach kurzer Zeit auf einmal wieder gehen oder ihre Motivation verlieren, weil sie eben ein Gefühl der Überforderung haben, weil man ihnen nicht alles an Wissen, an Instrumentarium zur Verfügung stellt, was sie eigentlich bräuchten, um ihren Job optimal zu machen.

Also Menschen zu befähigen, ist natürlich eine ganz große Aufgabe. Das, was andere an Ausbildung heute in 10 verschiedenen Bildungsgängen und auch durch weitere Personalentwicklung geleistet wird, das ist schon enorm. Aber es brauch immer die Anpassung auf das jeweilige System. Und deshalb ist die Befähigung der Mitarbeiter ganz wichtig. Nur die Reihenfolge ist auch ganz wichtig.

Wir haben heute zuerst über das Wollen, die Motivation gesprochen. Es macht keinen Sinn, zuerst über die Befähigung zu sprechen, wenn ich nicht klar habe, dass der Mitarbeiter auch genau das will. Dann fehlt ihm nicht nur die Motivation, seine Leistung zu erbringen, sondern sie fehlt ihm auch, um das zu lernen.

Deshalb kläre ich immer zuerst die Motivation. Und wenn ich weiß, er ist heiß auf den Job und auf das, was er machen soll, dann gebe ich ihm auch noch die Mittel an die Hand und die nötige Ausbildung, die vielleicht noch nicht mitgebracht wird.

Nicola: Ja, um dann im letzten Schritt dafür zu sorgen, dass das was ich ihm anvertraue, was ich ihm übergebe an Aufgaben, dass er das auch im Sinne der Zielerreichung so umsetzt, wir es besprochen haben.

Jetzt ist es ja häufiger so, dass Mitarbeiter sagen, dass sie wollen aber, das aber vielleicht gar nicht tatsächlich so ist, aus welchen Gründen auch immer. Es kann ja auch sein, dass sie ein Job machen, um ein anderes Ziel zu erreichen, z.B. ihre Familie zu versorgen oder um überhaupt eine Aufgabe zu haben. Und wenn dann so jemand zwar will, aber etwas anderes will, dann könnte ich mir vorstellen, dass das ziemlich kontraproduktiv wirken kann.

Oliver: Die Frage ist ja, kontraproduktiv in welchem Sinne? Wenn ich jemanden in meinem Team habe, der nicht den Job machen will, zu dem er gerade zugeordnet ist, wo wird das auf Dauer hinführen? Wenn jemand aufgefordert ist, regelmäßig gegen seine Motivation zu arbeiten, dann würde ich keine gute Leistung erwarten. Darum ist für mich eigentlich die Frage, warum ist das kontraproduktiv? Das zum Thema zu machen, dazu würde ich sogar ausdrücklich ermutigen. Denn entweder gibt es eine Möglichkeit, den Job soweit anzupassen, dass besser zur Motivation des Mitarbeiters passt, dass er mehr in seinen Fähigkeiten und dem, was auch seinen persönlichen Zielen entspricht gefordert ist. Und wir reden hier nicht über bequeme Wege. Wir reden darüber, was mögliche Talente sind, die man zu Hochleistungsfähigkeiten entwickeln kann. Und wenn ich versuche, jemanden an der falschen Stelle zu fördern, dann werde ich mich auf Dauer auch nicht wundern dürfen, dass da keine hohe Leistung, sondern vielleicht nur leicht überdurchschnittliche Leistungen bei rauskommen, in die enorme Energien reingesteckt werden.

Nicola: Dazu fällt mir eine Geschichte von einem meiner Teilnehmer aus einem Führungskräftetraining auf Teamleiterebene ein. Der hatte jemanden in seinem Team, der eingestellt wurde, als Kommunikationsschnittstelle zwischen verschiedenen Abteilungen. Und dann ist das Projekt, für das er eingestellt wurde, gar nicht gekommen. Und die Folge war, dass das Team ihn gerne behalten wollte, weil er sich gut ins Team eingefügt hat. Allerdings hat er so gut wie keine technische Vorbildung gehabt. Und weil sie ihn aber im Team behalten wollten, war dann die Folge, dass er sich in ganz viele technische Themen einarbeiten musste. Wo genau das eingetreten ist, was Du gerade beschrieben hast. Die Leistung war nie wirklich gut, sie war vielleicht gerade mal Durchschnitt. Das hat natürlich diesen Mitarbeiter maximal frustriert, das hat auch das Team frustriert, weil er natürlich nicht den Anteil bringen konnte, der im Sinne der gemeinsam vereinbarten Ziele notwendig gewesen wäre. Und insgesamt ist dabei eine ziemlich ungute Situation bei rausgekommen, die auch noch der Klärung bedarf.

Oliver: Das ist genau das Zauberwort. Was ich bei der Geschichte raus höre, ist ein ganz typisches Phänomen. Es wird eben die Motivation, der eigentliche Leistungsmotor, nicht thematisiert. Dann werden in solche Situationen gut gemeinte Aktionen, z.B. derjenige soll seinen Job behalten, soll Auslastung bekommen, die Stelle bzw. die Funktion soll natürlich auch erhalten bleiben und nicht gestrichen werden. Solche Mechanismen fangen dann an, zu arbeiten. Und der letzte, der gefragt wird, ist oft derjenige, der diesen Job ausführen soll. Auch da brauche ich dann einfach eine Klärung, wie dieses Team in Zukunft aufzustellen ist, damit wir nicht jemanden entgegen seiner Motivation einsetzen und uns dann wundern, dass die Situation trotz aller guten Absichten sich nicht zum Guten wendet.

 

Zusammenfassung

Nicola: Für die Motivation Ihrer Mitarbeiter lassen sich also folgende drei Punkte zusammenfassen:

  1. Fragen Sie unbedingt nach dem Wollen Ihrer Mitarbeiter.
  2. Berücksichtigen unbedingt auch das, was sie können. Also ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten.
  3. Am allerwichtigsten, lassen Sie sie dann auch machen.

 

Oliver: Welche Beobachtungen haben Sie denn zum Thema Motivation gemacht? Was hat gut gewirkt bei Ihren Mitarbeitern, bei Ihren Teams? Und was war eher ein Rohrkrepierer? Wir sind an allen Geschichten interessiert und freuen uns über Zuschriften an fragen@oliver-beyer.de.

 

Das motivierende Zitat für heute aus unbekannter Quelle, aber passend zum Thema.

 

„Wenn ich nur darf, wenn ich soll, aber nie kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss. Wenn ich aber darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll und dann kann ich auch, wenn ich muss. Denn schließlich, die können sollen, müssen wollen dürfen.“

 

09 – Wann ist ein Team ein Team?

09 – Wann ist ein Team ein Team?

Wann ist ein Team ein Team – Wie Sie Ihre Mitarbeiter zu besserer Zusammenarbeit bringen

Gute Teamarbeit ist mein Herzensthema. Deshalb habe ich diesen Podcast auch diesem Thema gewidmet. Ich bin mir allerdings auch bewusst, dass Team ein Allerweltswort ist und von jedem in den Mund genommen wird, ohne dass wir zwangsläufig dasselbe darunter verstehen.

Wann ist ein Team ein Team?

In einer Verkaufsabteilung, wo jeder das gleiche macht, ist das ein Team?
Ich habe einen solchen Kunden, der mich gerufen hat, weil er mir gesagt hat, dieses Team funktioniert nicht richtig.  Bei genauerer Betrachtung hat sich mir schon die Frage gestellt, warum können wir hier überhaupt über ein Team sprechen?
Und diese Frage kommt auch von Teilnehmern in Führungsseminaren oder Teamentwicklungs-Workshops.
Wir stellen unsere Ideen für ein erfolgreiches Team, für gute Zusammenarbeit vor, wir fragen auch die Teilnehmer danach. Und oft kommen wir dann an den Punkt, an dem die Teilnehmer fragen, wieso sind wir denn überhaupt ein Team? Wir arbeiten doch gar nicht so zusammen. Das ist ein wichtiger Punkt, auf den wir eingehen sollten. Und dann gibt es auch viel Widerstand gegen das Thema Team. Vielleicht haben Sie schon mal die nicht ganz ernstgemeinte Definition von Team toll ein anderer machts gehört, die deutlich ausdrückt, wenn ich mich mit anderen zusammentue, könnte ich dabei mehr Arbeit auf den Buckel geladen bekommen, als wenn ich mich davon abgrenzen.
Das ist selbstverständlich nicht die Absicht und damit dürfte es auch schwer werden, Mitarbeiter, Teammitglieder zur Zusammenarbeit zu bewegen. Gerade erst in den letzten Tagen habe ich wieder mit einem Modell gearbeitet, das Team definiert.
Das Modell ist das Werte-Kreuz von Riemann-Thomann.
Da gibt es die Bezeichnung Team nicht ganz universell, sondern in einem bestimmten Verständnis. Team bedeutet, dass die Mitglieder sich aufeinander einlassen, dass sie bereit sind, einander zu vertrauen, dass sie in einer Haltung zusammenarbeiten, Änderungen zu begrüßen und Fortschritt vorantreiben.
Sicher ist das auch nicht jedermanns Vorstellung eines Teams, aber es sind Qualitäten, die jedes Team unbedingt auch haben sollte.
Fragen wir mal Wikipedia. Da finden wir ganz grob die Definition, neben weiteren Ausführungen, Team bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen, zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung eines bestimmten Zieles.
Schauen wir uns die Definition genauer an, geht es um den Zusammenschluss mehrerer Personen, um eine gemeinsame Aufgabe und ein gemeinsames Ziel.
Zunächst einmal Zusammenschluss. Wie kommt er in den meisten Firmen zustande?
Es gibt vorhandene organisatorische Strukturen, Gliederungen, die definieren, wer mit wem in einer Gruppe, einem Arbeitsteam, einer Abteilung oder wie auch immer sonst die Arbeitsgruppen bezeichnet sind, zusammengefasst ist. Ist das schon ein Team?
Nicht zwangsläufig. Jedenfalls nicht im Sinne dessen, wofür ich in diesem Podcast werben möchte. Aber eine organisatorische Form zu finden, ist schon wichtig.

Motivation macht ein Team stark

Besonders stark wird ein Team, wenn der Zusammenschluss freiwillig erfolgt. Das könnte z.B. bei wichtigen Projekten der Fall sein. Oder bei Arbeitsgemeinschaften, die nicht durch wirtschaftliche Einheiten wie Unternehmen oder Organisationen vorgegeben oder erzwungen sind.
Besonders kraftvoll wird dieser Zusammenschluss, wenn die Teammitglieder bewusst an ihrer Beziehung arbeiten. Das heißt, sie gehen auf die gegenseitige Motivation, auf Interessen und Befindlichkeiten ein und binden das konstruktiv und produktiv in ihrer Arbeitsweise und in ihrer Strategie ein.
Besonders wertvoll wird das, wenn die Teammitglieder mit ihrer Motivation beitragen und einsteigen können und nicht vorgegeben kriegen, ohne selbst partizipieren zu können, was sie tun sollen. Dabei kann die Motivation durchaus auch aus anderen Dingen bestehen als nur der Beziehung. Gerne zusammenarbeiten zu wollen muss nicht zwangsläufig auf Sympathie beruhen. Sie kann auch auf purem Interesse an der Sache, an der gestellten Aufgabe oder an einem zu erreichenden Ziel beruhen.
Wichtig ist, dass die jeweilige Motivation und der Beitrag zu Beginn eines solchen Projektes oder auch in einer Klärungsphase eines Teams zur Sprache kommt. Damit nicht falsche Erwartungen enttäuscht werden und es Teamgefüge nicht so richtig in Tritt kommt.

Eine gemeinsame Aufgabe schafft Synergien

Kommen wir zum zweiten Punkt der Definition, der gemeinsamen Aufgabe.
Gemeinsam bedeutet natürlich nicht die gleiche Aufgabe, wenngleich der Beitrag in gleicher oder ähnlicher Form von verschiedenen Teammitgliedern geleistet werden kann.
Typisch für ein Teamgefüge, im Sinne unserer Arbeit mit Teamentwicklungen, ist eine Aufgabenteilung, z.B. wie unser Verkaufsteam vom Anfang der Episode, dass sich entweder aus lauter gleichförmigen Verkäufern zusammensetzt, die jeder ihr eigenes Ding machen oder aus verschiedenen Teammitgliedern, die nicht das Gleiche machen, sondern sich Aufgaben teilen, beispielsweise Außendienst und Backoffice. Oder verschiedene Fachexpertisen, die auf unterschiedlichen Wegen zu Arbeitsergebnissen beitragen.
Oder verschiedene Regionen, Zielmärkte, die aufgrund der Eigenart, der Herkunft, der Erfahrungen der jeweiligen Teammitglieder, unterschiedlich gut bedient werden können.
Die Teammitglieder werden in sich zwangsläufig die Frage stellen, wenn Sie zu einem Team dazu gerufen oder zugeteilt werden, was sie davon als Teammitglied haben.
Wenn diese Frage nicht positiv beantwortet werden kann, dann kommt es zu den anfangs erwähnten Widerständen, die vielleicht auch nur in Passivität, also mangelnder Unterstützung, Ausdruck finden.

Dabei hat eine Zusammenarbeit als Team gute Gründe. Nicht nur für ein Unternehmen oder für den Verantwortlichen des Teams, sondern auch für die Teammitglieder selber.

Wenn ich Aufgaben verteile, dann gilt die alte Regel, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Eine wohlüberlegte Aufgabenteilung zwischen Teammitgliedern birgt große Chancen für Synergien. Falls Sie sich fragen wie das kommt, gerne als Beispiel noch einmal die Verkaufsabteilung, in der mehrere Verkäufer einen kompletten Workflow von Anfang bis Ende jeder selbst durchführen mussten: Recherche, Erstkontakt, Kundenbesuch, Auftragsentwicklung, Auftragseinholung, Pflege in der Datenbank, Zusammenarbeit mit der Produktion und Überwachung der Abwicklung des Auftrags bis zur Auslieferung.
Und die Teammitglieder haben mir bei Projekteröffnung glaubhaft versichert, sie hätten gefühlte 10 – 20% Zeit für ihre eigentliche Verkaufstätigkeit. Der Rest seien administrative Tätigkeiten.

Klare Delegation fördert Eigenverantwortung

Ich habe mir nicht die Mühe, gemacht das nachzumessen. Aber die Frage gestellt, wo denn die Alternativen liegen, wie sie sich das sonst vorstellen?
Und das Team hat sehr gute sehr produktive Beiträge dazu entwickelt. Wir haben eine Aufgabenteilung gefunden, die Personen mit eingebunden hat, die vorher nie von sich gesagt hätten, sie würden gerne in einer Verkaufsabteilung arbeiten, weil sie sich selber nicht als Verkäufer gesehen haben.
Das Team allerdings fing an, die Aufgaben so zu verteilen, dass eben diese Nicht-Verkäufer auf einmal wertvolle Backoffice-Mitarbeiterinnen wurden. Sie unterstützen seither die Arbeit der Verkäufer und geben ihnen Freiraum dafür, mehr auf den Kunden zuzugehen, vor Ort zu sein, Beziehungen zu pflegen und damit für mehr Auftragseingang zu sorgen. So war beiden Seiten gedient.
Und am Ende war natürlich auch dem Unternehmen gedient. Denn eine Verkaufsabteilung unterhalten wir als Unternehmer schließlich, um gute Vertriebsergebnisse zu erzeugen., was die zwangsläufige Folge dieser Arbeitsteilung war.

Aufgabenteilung nach Stärken und Fähigkeiten

Ganz nebenbei ist der Effekt für die Mitarbeiter sehr motivierend, wenn diese Aufgabenteilung wie im erlebten Fall dazu führt, dass jeder nach seinen Vorlieben und Fähigkeiten eingesetzt werden kann. Genau dann wird die Motivation des Einzelnen im Team größtmöglich werden. Nun die Frage, wie haben wir das erreicht?

Es ist nicht jemand aus der Führungsetage oder gar ich als externer Berater gewesen, der diese Ideen und die Aufgabenteilung definiert oder vorgegeben hätte.
Wir haben die Frage reingegeben, orientiert an einem Ziel, das für das Unternehmen, für die Unternehmensentwicklung, für die strategischen Ziele des Unternehmens von Bedeutung war: Wie können wir durch eine bessere Aufgabenverteilung diesem Unternehmensziel gerecht werden und das Unternehmen mit unserer Arbeit bestmöglich unterstützen?

Und das Team hat zunächst einmal diese Definition des Gesamtziels angenommen und die Verantwortung dafür, welche Teile, welche Beiträge zur Erreichung dieses Ziels geleistet werden sollen, delegiert.
Es war so jetzt nicht mehr der Verkäufer, verantwortlich für den gesamten Prozess, sondern in den verschiedenen Elementen, Schritten des Prozesses wurden unterschiedliche Verantwortliche benannt.
Und hier beginnt es, dass wir gut im Team zusammenarbeiten müssen, denn nur wenn jeder in der Prozesskette seiner Verantwortung gerecht wird, wird der gesamte Prozess erfolgreich.
Klar zu definieren ist, wer welchen Beitrag zum Ziel leistet. Und dann kann ich daran auch die Verantwortung für den Teil des Prozesses festmachen. Damit der Gesamterfolg nicht in Frage steht, gehört auch ein regelmäßiges Monitoring dazu. Damit Transparenz herrscht, wie sich ein einzelner Auftrag entwickelt und wie erfolgreich wir als Team in dieser Auftragsabwicklung sind.
Natürlich auch, dass der Einzelne, der vorher Gesamtverantwortung getragen hat, Vertrauen entwickeln kann, dass es in der Teamzusammenarbeit mindestens genauso gut, wenn nicht sogar viel besser funktioniert.

Zusammenfassung

Wie wird jetzt aus Ihrem Team ein wirkliches Team, soll heißen, wie bringen Sie Ihre Mitarbeiter zur besseren Zusammenarbeit?

  1. Arbeiten Sie mit ihrem Team heraus, was die einzelnen Teammitglieder sowie auch das Team von der verbesserten Zusammenarbeit haben. Jeder sollte seine eigene Motivation in der Unterstützung des Teams bedient sehen.
  2. Definieren Sie ein klares gemeinsames Ziel und brechen Sie es auf jedes einzelne Teammitglied herunter.
  3. Delegieren Sie die Verantwortung für die jeweiligen Teilziele an Ihre Mitarbeiter.
  4. Beschreiben Sie ganz klar, wer welchen Beitrag zum Ziel leistet.
  5. Sorgen Sie für Transparenz für den Erfolg des Teams, indem Sie ein Monitoring, ein regelmäßiges Messen der Leistung mit Ihren Mitarbeiter, mit Ihrem Team vereinbaren, damit jederzeit klar ist wo Sie stehen.

 

Zum Schluss das inspirierende Zitat, heute ein äthiopisches Sprichwort:

„Wenn Spinnen vereint weben, können sie einen Löwen fesseln.“ 

 

08 – Wie Sie Ziele richtig formulieren

08 – Wie Sie Ziele richtig formulieren

Nicola: Herzlich Willkommen zur Folge: Wie Sie Ziele richtig formulieren. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer. Hallo Oliver.
Oliver: Hallo Nicola.

Nicola: Beim letzten Mal haben wir über die Bedeutung und Funktion von Zielen gesprochen und heute soll es darum gehen, wie man sie richtig formuliert. Beim letzten Mal fiel schon der Begriff SMARTe Ziele.

SMARTe Ziele im Team

Nicola: Heute soll es um diese berühmte SMART- Formel gehen und da muss ich Dir sagen, dass ich das bisher immer nur im Zusammenhang mit ganz individuellen Zielen angewendet und auch verstanden habe. Ich habe jetzt noch nicht so eine richtige Vorstellung dafür wie man das eigentlich mit Team-Zielen machen kann.
Oliver: Dazu sollte man natürlich klar haben, wofür Ziele eigentlich eingesetzt werden. Wir haben noch ziemlich verbreitet ein Verständnis von Zielen, als etwas, was für Entgeltbestandteile herhält und dann lassen sich Menschen ungern auf solche Betrachtungen, wie auch persönliche SMART Ziele ein.

Und dasselbe gilt natürlich für Teams. Wenn ein Team irgendwelche Zielgrößen erreichen soll, ohne dass man jetzt über Ziele gesprochen, sich diese Gedanken gemacht hat und reflektiert hat, dann könnte es problematisch werden. Ich habe bei vielen Unternehmen auch gesehen, dass die Umstellung von Entgeltsystemen, die Geldbestandteile in Abhängigkeit zu einem Zielerreichungsgrad beinhalteten, schwierig war. Die Unternehmen wollten ernsthafter mit Zielen arbeiten und sind dann daran gescheitert, dass sich der Widerstand von Mitarbeitern formiert hat, die ziemlich schnell klar ziehen, dass sie hier möglicherweise eine Verdienstmöglichkeit verlieren. Deshalb ist es schon anspruchsvoll, dieses Thema zu entwickeln. Denn wenn wir von wirksamen Zielen sprechen, sollten wir nicht nur, eine wirksame Gestaltung der Geldbestandteile im Blick haben, sondern etwas, wo es um das gesamt Leistungsniveau eines Teams geht.

Wo siehst Du denn die Grenzen SMART auf dem Team anzuwenden?

Nicola: SMARTe Ziele ist ja eigentlich ein Akronym. Und das R in diesem SMART steht ja für realisierbar. Zu den anderen Buchstaben kommen wir gleich noch. Und ich habe das bisher immer so verstanden, dass das eher bedeutet, dass es realisierbar sein muss. Das heißt, der Einfluss, den ich auf das Ergebnis oder auf das Erreichen dieses Ziel haben kann oder haben werde, ist vor allem davon abhängig, wie groß mein eigener Einfluss ist, wie groß meine eigenen Ressourcen sind. Und dann auch, inwieweit andere damit zu tun haben oder inwieweit die Erreichung meines Ziels von anderen abhängig ist.
Oliver: Da merke ich ja schon deutlich diese Interdependenz von Zielen. Was hat das für Konsequenzen von anderen abhängig zu sein?
Lass uns die SMARTen Ziele mal von vorne durchgehen. Wir kommen auf diesen Aspekt auch noch zu sprechen, was das R speziell bedeutet, oder was ich dafür tun kann, damit das Ziel einfach besser und wirksamer formuliert wird.

SMART Auflösung des Akronyms
Oliver: SMART ist eine Abkürzung, die für fünf Begrifflichkeiten steht, anhand derer ein Ziel beurteilt werden kann.
Wofür steht das S? Das weißt Du bestimmt auch?

S – spezifisch

Nicola: So wie ich es verstanden habe, meint S spezifisch. Also ich soll das, was ich erreichen will, das tatsächliche Ziel so genau wie möglich, so konkret wie möglich und mit so vielen Details wie möglich, beschreiben. Für Teams kann ich mir jetzt natürlich auch vorstellen, dass es dazu dient, dass das gesamte Team, und nicht nur einzelne gut verstehen können, was wirklich und konkret damit gemeint ist.

Oliver: Ganz genau. Wir brauchen wirklich viele Details. Oftmals sind es technische Größen oder Zahlen. Ein Vertriebsteam wird natürlich an der Umsatzgröße gemessen, ein Einkaufsteam an Preisniveaus. So gibt es bestimmte technische Größen, an denen aber nicht viel der persönlichen Vorstellung drin hängt. Ein Verkäufer, der verkauft, wird im Hintergrund natürlich immer die Zahl, den Umsatz haben, den er dabei macht.
Aber die Kraft, die im Backoffice das Ganze verarbeitet, hat schon keine dieser Größen-Zusammenhänge mehr und muss sich dieses Ding wieder übersetzen.
Ein Team-Ziel selbst wird von reinen Zahl sicherlich nicht so richtig wirksam. Ich muss also mit in dieses Ziel aufnehmen, wie das Gefüge des Teams ist. Wie läuft die Zusammenarbeit? Wie lange dauern bestimmte Prozess-Zyklen? Wer spielt welche Rolle? Es kann also schon eine sehr komplexe Beschreibung sein.
Und je komplexer etwas ist, desto weniger kann ich das in Listenform machen. Desto eher brauche ich etwas, was auch wirklich Komplexität abbilden kann. Und dann nehmen wir häufig Visualisierungen.
Also, ich nehme Bilder von Teams, die ich mir in ihrem Zusammenwirken sehr plakativ vorstellen kann. Beispielsweise ein Team auf einem Segelboot, das eine Regatta fährt.
Was deren Leistung ist, ist klar. Und wer welchen Beitrag dazu leistet, ist sehr viel leichter vorstellbar und sichtbar zu machen, als vielleicht in irgendeiner internen Abteilung.
Wichtig ist natürlich, dass jeder in seiner Teamrolle, wenn wir ein solches Bild nehmen und das, was wir dabei erreichen wollen, auch eine Entsprechung in seinem persönlichen Wirkungsbereich findet.
Da machen wir sehr gute Erfahrungen, mit Visualisierungen aus dem Team heraus zu arbeiten. Wie stellen sie sich ihre Zusammenarbeit vor? Was steht für das Ergebnis? Ich habe da schon ganz tolle Bilder gesehen, die immer eine sehr persönliche Beziehung der einzelnen Teammitglieder zu dieser spezifischen Zielformulierung ermöglicht haben.

So ein Bild braucht dann natürlich viele Details und die Gestaltung ist nicht mit drei Strichen getan. Die Szenerie, die man da abbildet, darf dann auch noch beschrieben werden. Wichtig ist dabei, dass jedes Teammitglied die Klarheit hat, wo finde ich mich da wieder, welches Verhalten ist dazu förderlich, um genau dieses Ziel zu erreichen und so als Team wirken.
Nicola: Jetzt haben wir beim letzten Mal über Zielvereinbarungsgespräche gesprochen. So wie ich Dich jetzt gerade verstanden habe, klingt das nach einem Prozess, der sinnvollerweise im Team gemeinsam durchgeführt und erarbeitet werden sollte. Damit eben alle sich einbringen können und jeder sein persönliches Bild dazu beisteuern kann. Aber es ist ja wahrscheinlich nicht für jedes Jahr so gedacht, dass es erstmal zum Jahresauftakt einen gemeinsamen Team-Ziele-Workshop gibt? Oder doch?
Oliver: Das kann man durchaus so machen. Das ist vielleicht eine Frage welche Bedeutung diese Zielformulierung für unser gesamtes Wirken hat und ob wir uns schon mal einen Rahmen dafür gegeben haben. Das kann als übergeordnetes Ziel, was ist nicht nur alleine auf ein Jahr gilt, sondern auf eine vielleicht auch etwas längerfristige Periode bezogen, die
eigene Entwicklung, die eigene Veränderung und was am Ende dieser Entwicklung, dieser Veränderung stehen soll, formuliert werden.
Und dann kann man die einzelnen Jahresziele als Etappenziele in ein solches Bild einbetten. Da muss ich nicht jedes Mal ein Team-Workshop machen.

Aber wenn ich mir das in der Praxis angucke, finde ich schon sehr viele Teams, die ein Jahres Kick-off veranstalten. Und wenn sowas schon stattfindet, warum nicht auch mal mit einer solchen Zielformulierung, die sehr klar für jeden einzelnen macht, was bedeutet das für ihn bedeutet und wo kann jeder für sich selbst andocken kann. Und wo jeder sich fragen kann: Wo könnte mein Beitrag liegen und welche SMARTen Ziele von mir persönlich passen gut dazu?

Nicola: Das könnte ich mir auch gut vorstellen als Anschub für eine Motivation. Wenn ich weiß, das ist mein Ziel, SMART formuliert ist, mit allem was dazu gehört, ist das das eine. Aber wenn ich auch gleichzeitig weiß, was für Ziele meine Teamkollegen haben und wie genau die sich vorgestellt haben, das zu erreichen – das könnte man ja in so einem Workshop auch noch mit einbauen – dann kriegt es natürlich auch eine ganz andere… Mir fällt kein schöner Begriff dafür ein. Aber es wird auf einmal realer, also es ist es löst sich aus diesem Elfenbeinturm.
Oliver: Es bekommt eine Dynamik. Deshalb empfiehlt es sich eben auch, diese Gespräche eher in einer Workshop-Runde oder einer Teamrunde zu machen, als in Einzelgesprächen, die die Führungskraft mit den Teammitgliedern führt. Die Dynamik, die im Team entstehen könnte, wenn man mitbekommt, wer da welche Rolle spielen könnte, und das auch verknüpft mit einer unmittelbaren Rückmeldung, was wie gut zusammenpasst und wer welchen Sinn darin sieht – das sind alles Dinge, die wir erst über die gemeinsame Entwicklung eines solch detaillierten Bildes hinbekommen.

M – messbar

Oliver: Und dann kann man schon gleich den zweiten Buchstaben da SMART-Formel mitnehmen: je genauer ich das ganze beschreibe, desto leichter nachvollziehbar wird das ja für jeden einzelnen im Team, wie nah wir den ganzen schon sind.
Denn die Verhaltensweisen, die in so einem Bild dargestellt werden oder die aufgeschrieben werden, wenn ich es in Textform mache, die von allen miteinander verarbeitet sind, die werden ja dann auch üblicherweise sichtbar.
Wenn wir im Team arbeiten, dann sitzt ja nicht jeder in seinem stillen Kämmerlein und bringt irgendwann überraschend ein Ergebnis hervor, sondern es werden bestimmte Absprachen und Schnittstellenübergaben gemacht. Und natürlich, wir kommen auch wieder auf die letzte Folge, die Vereinbarungen wie und wann messe ich, sind ja auch mit drin. Das heißt, ich weiß jederzeit, was die anderen von mir erwarten dürfen. Da muss man nicht so darauf vertrauen oder verweisen, dass man das am Jahresende schon sehen wird.
Das wird dann sicherlich sehr schwierig werden in der Zusammenarbeit.

Aber wenn wir in einem Gesamtbild für jeden klar haben, was bedeutet das, wer welche Rolle spielt, werden wir schon viel früher merken, ob wir auf dem richtigen Kurs sind. Und damit können wir eben auch messbar feststellen, ob unser Ziel im Bereich des Möglichen liegt und ob wir noch schnell genug voran kommen.
Nicola: Das setzt natürlich, zumindest in meiner Vorstellung, wiederum auch voraus, dass es eine entsprechende Gesprächskultur, Kommunikations- und Feedbackkultur gibt, die es dann eben auch ermöglicht, anzusprechen, wenn es vielleicht nicht so wie geplant läuft.
Unter Umständen trotzdem erfolgreich, weil vielleicht unterwegs noch neue Wege aufgetaucht sind, aber das ist noch ein ganz anderes Thema. Aber eben auch, wenn man bei sich selbst oder bei anderen feststellt, es läuft nicht so, wie wir das ursprünglich vereinbart haben.

Oliver: Die Kultur bedeutet im Übrigen nicht zwingend, dass wir wahnsinnig viel Zeit dafür aufwenden müssen, denn die hat heute kaum noch jemand. Wenn ich im Rahmen eines solchen Kick-Off, im Rahmen einer solchen Zielbeschreibung, in einer Visualisierung, in welcher Form ich das auch immer fasse, mir diese Zeit nehme, dann kann ich auch gleich vereinbaren in welchem Abstand, in welchem Umfang oder welcher Art, diese Kommunikation erfolgen soll. Das ist mit messbar im Rahmen einer Zielvereinbarung gemeint. Und jetzt sind wir eben nicht bei diesem Modell, das von oben in mehreren Stufen runter gebrochen wird, sondern wo wirklich individuell mit den Leuten und auch mit dem Team gesprochen wird, was in dem Zielkorridor liegt. Wenn ich das daraus ableiten kann, dann wird es auch gar kein Problem sein, immer wieder abzugreifen, was habe ich dafür getan und was habe ich damit erreicht.

A – attraktiv, aktivierend, anziehend

Oliver: Womit wir da genau schon eingeleitet haben, was das bedeutet. A wie attraktiv, wie aktivierend. Oder Du hattest noch so ein schönes Wort dafür, anziehend. Was macht denn für mich das Ziel anziehend? Und dann sind wir mitten in dem, was wir in der letzten Folge auch schon mit dem magischen Kreis, mit dem Golden Circle (Simon Sinek) mit den drei Fragen was, wie und vor allem dem warum angesprochen haben. Wenn für mich klar ist, warum ich dieses Ziel erreichen will, was da Gutes für mich drin ist, dann werde ich auch nicht ständig eine Führungskraft brauchen, die hinter mir steht und die Peitsche schwingt, damit ich meine Hufe in Bewegung setze. Sondern dann habe ich selbst den Antrieb, dann weiß ich, warum ich heute das Tagwerk vollbringen will, was ich damit bewirken will und vor allen Dingen, wofür das gut ist.
Ganz wichtig ist dafür natürlich, dass der Einzelne, Du hattest ja auch schon das Thema SMARTe Ziele erwähnt, auch für sich selber so eine Zielorientierung klar hat. Was für ihn selbst wichtig ist.
Wenn wir diese spezifische Formulierung eines Team-Ziels nicht gemeinsam gemacht haben, dann ist ja auch nicht sichergestellt, dass die Motivation der Teammitglieder in angemessener Weise berücksichtigt worden ist.
Wenn wir die aber berücksichtigen, dann ist das natürlich genau die Energie, die wir im Tank brauchen, damit der Hochleistungsmotor auch die Leistung zeigt. Damit wir Spitzenzeiten, Spitzen-Ergebnisse erzielen können im sportlichen Sinne.
Nicola: Es ist also über die SMART-Formel möglich, individuelle und Teamziele miteinander in Einklang zu bringen. Also sollte man die Team-Ziele zuerst formulieren und dann die individuellen oder andersrum oder ist das egal?

Oliver: Ich glaube, wir sind in so dynamischen Zeiten unterwegs, dass wir kein zeitliches nacheinander zwingend festlegen können. Das wird wahrscheinlich sogar ein dynamischer Prozess sein, der immer noch mal ein bisschen Nachjustieren braucht und immer wieder mal auf die Probe gestellt werden darf.
Nur, mit Teammitgliedern, die nicht klar haben, was sie eigentlich erreichen wollen, ist natürlich die Findung eines Team-Ziels, das SMART und bei A vor allen Dingen auch attraktiv für den Einzelnen ist, schon sehr schwierig zu finden.
Wenn man so was feststellt, gehört unbedingt auch noch eine Klärung für jeden Einzelnen, was bedeutet dieses Ziel für mich, dazu, wenn diejenigen noch nicht so reflektiert sind, dass ihnen das von vorne herein klar ist.

R – realistisch

Nicola: Ja, was für mich dann auch ganz stark an diesem nächsten Buchstaben, dem R hängt.
Oliver: Wenn ich für mich keine wirkliche Motivation habe, warum das das Ziel für mich ist, dann werde ich natürlich auch nicht freudig mitdiskutieren, was wir tun wollen, um das Ziel zu erreichen. Das ist nämlich für mich die eigentliche Frage hinter dem R. Häufig wird aber R wie realistisch, zu einer klassischen Totschläger-Frage gemacht. Ist das überhaupt möglich? Damit habe ich dann schon die rhetorische Vorlage für ein klares Nein.
Damit ist die ganze schöne Arbeit, die ich vorher gemacht habe, ein Ziel zu formulieren und mir Gedanken zu machen, wie wir es messen können und mir vorzustellen, was Gutes daran wäre, zunichte gemacht.
Nicola: Das heißt, dass Du das R eher nicht im Sinne einer geschlossenen Frage mit Ja oder Nein verstehen, sondern eher als die Frage nach dem Weg? Also, welche Ressourcen habe oder brauche ich oder kann ich mir vielleicht beschaffen? Also eine Art Optionen-Generierung im Hinblick auf die Lösung.

Oliver: Ich kann zum einen natürlich gucken, wie ich das möglichst unabhängig von anderen erreichen kann, dann ist das natürlich eine sehr starke Formulierung. Das können wir im Team und im Unternehmen heute bei der zunehmenden Vernetzung und Globalisierung immer weniger sicherstellen. Aber wenn ich eine klare Motivation aller Teammitglieder eines Teams insgesamt habe, dann werden wir ganz freudig eine Diskussion darüber führen können, was können wir alles tun und für welche Ressourcen müssen wir sorgen. Wenn die Motivation dahinter stark genug ist, dann werde ich nicht so schnell aufgeben.
Wenn ich mir allerdings keine Gedanken um diese Motivationsfrage mache, wenn das A in einer solchen Zielformulierung nicht wirklich gut ausformuliert oder geklärt ist, dann ist die Versuchung groß, beim R zu einer Ja/Nein-Frage zu kommen: Ist das überhaupt möglich? Der Antrieb, irgendein Hindernis zu überwinden, ist dann minimal.

Nicola: Ich entdecke noch viele Facetten an dieser SMART-Formel, an die ich bisher noch so gar nicht gedacht habe. Wieviel Zeit würdest Du z.B. einem Zielvereinbarungsgespräch oder in einem Kick-Off Workshop Du für die Bearbeitung von SMARTen Zielen einräumen?
Nur das R genommen: Welche Ressourcen habe ich? Welche brauche ich? Was will ich überhaupt erreichen? Du hast gerade so schön gesagt. Wenn jemand noch nicht so reflektiert ist, ist das ganz schön schwierig. Da frage ich mich, wer ist denn jederzeit so reflektiert?
Oliver: Jederzeit so reflektiert zu sein, ist ein so hohes Ziel, dass ich selber den Anspruch gar nicht hätte. Aber an der Stelle nicht zu viel Zeit zu verlieren, ist eine Frage von Vorbereitung und auch eine Frage von agilem Denken. Also so ein Ziel nicht im Sinne eines Fünfjahresplans einmal aufzustellen, und dann nur noch dazu verdammt zu sein, diesen Plan zu erfüllen, sondern für sich selber erstmal klar zu machen, wohin geht die Reise, ist das eine attraktive Richtung und was können wir dafür tun?
Deshalb die Messbarkeit. Es könnte ja durchaus sein, dass ich in meiner Zielformulierungs-Vereinbarung habe, das wir alle paar Monate das Jahresziel und seine Erreichung messen.
Dann könnte es ja durchaus passieren dass ich nach den ersten 2-3 Monaten merke, das Ziel passt irgendwie nicht, oder wir kommen nicht so schnell voran, wie wir gedacht haben, Dann gehört es natürlich auch zu diesem Prozess dazu, die Realisierbarkeit neu einzuschätzen und wiederum zu überlegen, was können wir stattdessen tun. Das was wir bisher getan haben, war nicht wirksam genug. Aber nur mit der offenen Frage, können wir ja mit Motivation arbeiten. Wenn wir in die geschlossene Frage reingehen, werden regelmäßig in diese Falle tappen, dass wir aufgeben, dass wir das Ziel ad acta legen und es nicht mehr wirklich verfolgen. Und dann ist die Wirksamkeit dieser Zielformulierung wirklich in Frage zu stellen.
Nicola: Die offene Frage in Bezug auf das R lautet dann wie?

Oliver: Wofür muss ich sorgen, was kann ich tun, um diese Ressourcen zur Verfügung zu haben oder was kann ich generell tun, um dieses Ziel zu erreichen?

T – terminiert

Nicola: Dann sind wir schon beim letzten Buchstaben.
Oliver: Ich hatte mal einen Chef, der hat gerne solche Formulierungen wie „wir sollten mal wieder…“ benutzt. Und dieses „wir sollten mal wieder“ ist so ein Ding, das geht natürlich an all diesen Buchstaben vorbei. „Wir“ sagt nicht spezifisch, wer überhaupt. Gut, er gehört zweifelsohne dazu, aber er war der Chef. Und es war noch ein etwas altmodischer Führungsstil. Also hat keiner damit gerechnet, dass er jetzt vorangeht und den anderen sagt, was sie tun sollen. Das war natürlich die Idee, dass da jemand übernehmen soll. Und das war dann nicht spezifisch genug zugeordnet und der Kreis zu groß, als dass irgendjemand das angefangen hätte, wenn es nicht der Zufallstreffer war und irgendjemand gesagt hat, oh ja, das würde mir auch Spaß machen. Das kam nicht so oft vor. Das waren also keine effektiven Ziele, die dabei rausgekommen sind. Messbarkeit war schon gar keine drin und Attraktivität hat das keine entfaltet. Was aber eben auch gefehlt hat, war eine Terminierung. „Mal wieder“ ist in keiner Weise hilfreich. Es ist weder eine spezifische Zeitangabe, noch gibt es irgendeinen Zeithorizont oder einen Zeitpunkt, zu dem ich das haben gerne möchte, vor.
Und dann ist das natürlich dieser schönen Volkskrankheiten namens Prokrastination, Aufschieberitis, anheimgestellt.

Wenn ich keinen Termin habe, der mich verpflichtet, der mir auch sowas wie einen Messbarkeit-Rhythmus oder sowas mitgibt, dann wird es in den Prioritäten nie ganz vorne landen, im Sinne von zu erledigenden Aufgaben.
Ich würde also hingehen und einen Zeitpunkt mit aufnehmen, zu dem ich zumindest mal überprüfe, wie weit bin ich denn gekommen. Idealerweise sagt das Modell natürlich,
ein Ziel so spezifisch beschrieben zu haben, dass ich, einschließlich eines Kalendertermins sagen kann, wann ich entsprechend der Messbarkeit auch wirklich diesen Zustand überprüfbar hergestellt habe. Heißt z.B. zum Jahresende in Umsatzgröße erfüllt zu haben.
Nicola: Das ist vielleicht auch noch mal ein interessanter Punkt. Ich kenne das so, dass diese Terminierungszeiträume möglichst kurz sein sollen, damit eben die Möglichkeit besteht, zu testen, zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Was heißt im Team-Kontext möglichst kurz?
Oliver:  Das wird sehr von der Zuständigkeit, von den Rollen und Verantwortlichkeiten des Teams selber abhängen, wo sie aktiv sind. Denn wenn ich mich mit etwas beschäftige, was vielleicht mit Totzeiten und ähnlichem zu kämpfen habe, dann kann ich das nicht zu eng takten.
Wenn sie in der Politik Maßnahmen beschließen und Gesetze verabschieden, dann braucht das einfach eine gewisse Zeit. Und da reicht auch nicht mal diese 100 Tagesfrist, die sich eingebürgert hat, um wirklich zu überprüfen, wie wirksam sind Maßnahmen. Oder wie wirksam sind irgendwelche Gesetzesvorhaben in der Umsetzung tatsächlich gewesen, weil man das nicht sofort sieht.
Während manche Dinge wirklich fast täglich messbar sind. Das wird man also sehr stark auf die Gegebenheiten abstimmen müssen. Aber der Hinweis ist richtig. Wenn ich nur ein Jahresziel vorgebe, ohne Etappen dahin definiert zu haben, dann könnte das sehr anspruchsvoll werden. Also jedes Ziel sollte darauf überprüft werden, ob es nicht in kleinere Teile zerlegt werden kann, die vielleicht unterschiedlich sind. Oder, ich habe tatsächlich nur lineare Etappen, dann ist das mit dem großen Ziel absolut ausreichend.
Nicola: Für mich ist das auch immer noch ein wichtiger Punkt, das Ziel im Auge zu behalten. Und das geht deutlich leichter, wenn die einzelnen Termine nicht so weit auseinander liegen. Wir haben alle so viel im Kopf, so viele Deadlines und Termine, so dass, wenn ich mir dann auch noch langfristige Sachen merken soll und bis zur Überprüfung der vereinbarten Ziele noch ganz viel Zeit ist, ist für mich persönlich die Gefahr sehr groß, dass ich das aus dem Blick verliere.

Hindernisse beim Erreichen von Teamzielen
Oliver: Und dann gibt es noch einen weiteren Aspekt. Es gibt noch zu diesem A, was wir so schön positiv formulieren, einen ganz gefährlichen Gegenspieler. Nämlich all das, was in Frage stellen könnte, dass ich überhaupt an meinem Ziel arbeite – das aus dem Auge verlieren könnte ein solcher Punkt sein –  also die Frage, was meinem Ziel eigentlich an Widerständen entgegensteht.
Da haben wir z.B. die innere Haltung, der berühmte innere Schweinehund. Gruß an Stefan Frädrich. Günter ist der ja von ihm genannt worden. Also was könnte ich eigentlich alles tun, damit ich dieses Ziel gar nicht erst angehe oder dass ich es sogar sabotiere?
Wie wohl fühle ich mich in meiner Komfortzone? Welche konkurrierende Ziele habe ich? Genau deshalb ist das auch gerade auf der Team-Ebene so wichtig, dass nicht individuelle Ziele der einzelnen Teammitglieder ignoriert werden, die dann am Ende vielleicht sogar gegen das Team-Ziel laufen kann.
Nicola: Hast Du da Beispiele parat, wo das mal genauso gewesen ist, vielleicht auch aus Deiner eigenen Historie?
Oliver: Ganz einfach, wenn wir Teammitglieder haben, die für sich persönlich die Zielsetzung haben, ihre Arbeitsauslastung zu reduzieren, Stichwort Teilzeitwunsch, und dann kommt das Team und möchte eine Leistungserhöhung. Dann sind das Dinge, die tendenziell erstmal eine gewisse Gegenläufigkeit haben. Dann muss ich schon klären, wie möglicherweise bei der Arbeitszeitverkürzung, Effizienzsteigerung möglich ist, damit trotzdem weiterhin eine Unterstützung des Team-Ziels möglich ist. Also mal genau abklären, wo solche Interessenkonflikte drin liegen.
Nicola: Wie komme ich denn diesen Interessenkonflikten noch die Spur?

Oliver: Indem ich offen drüber rede. Wir kommen wieder zurück auf das Zielvereinbarungsgespräch. Wir kommen zurück auf die Diskussions- oder Kommunikationskultur.
Wenn wir nur einmal ein Ziel verabschieden und dann alle still für uns dran arbeiten, ohne uns offen und regelmäßig darüber auszutauschen, dann werde ich hier nicht weiterkommen. Dann werde ich auch diese Abstimmung untereinander nicht hinbekommen. Dann darf ich mich aber auch nicht wundern, wenn die Teammitglieder beklagen, wir haben doch eigentlich x beschlossen, warum machen die nicht? Das wird ja dann ganz gerne im Fingerpointing – Style gemacht, indem man auf andere zeigt, die ihren Beitrag nicht leisten.
Das sind Verhaltensweisen, die natürlich Vertrauen zerstören. Dazu habe ich ja in der Folge 02 dieses Podcasts gesprochen.
Nicola: Oder gar nicht erst entstehen lassen.
Oliver: Oder gar nicht erst entstehen lassen, wenn es nicht vorgemacht wird Stichwort „man sollte mal wieder“.

Nicola: Man sollte mal wieder… Sollten wir dann mal wieder eine Zusammenfassung an dieser Stelle machen?
Oliver: Das können wir gerne machen. Wäre ja schon herzerfrischend konkret.

Zusammenfassung:

Nicola: SMARTe Ziele in der Anwendung für Teamziele

S – wie spezifisch
Formulieren Sie möglichst konkret, mit möglichst vielen Details, Ihr Ziel, damit alle Teammitglieder das Ziel verstehen und ihre individuellen Ziegel dazu ableiten können.

M – wie messbar
Wie und wann haben Sie Ihr Ziel erreicht und woran können Sie es feststellen?

A – wie attraktiv, anziehend oder auch aktivierend
Was wird die einzelnen Teammitglieder motivieren, Ihren Beitrag zum Team-Ziel zu leisten?

R – wie realistisch
Fragen Sie, welche Ressourcen für das Erreichen des Ziels notwendig sind und welche Methoden zur Anwendung kommen sollen.

T – wie terminiert
Legen Sie einen Zeitpunkt fest, zudem die Zielerreichung überprüft und gegebenenfalls auch angepasst werden soll.

Ja, Oliver, gibt es noch irgendwas, was Du den Zuhörern zum Thema Ziele richtig formulieren heute mitgeben möchtest?

Oliver: Mich interessiert natürlich Ihre Erfahrung mit Zielformulierungen. Was ist besonders schwierig oder was empfinden Sie als besonders leicht, als Ziel zu formulieren und zu erreichen? Und ganz besonders gerne hören wir natürlich Erfolgsgeschichten von Zielen, die Sie so formuliert haben, dass sie gar nicht unerreicht bleiben konnten.

Wir freuen uns über Zuschriften an fragen@oliver-beyer.de

Nicola: Und im guten Schluss das inspirierende Zitat, heute aus unbekannter Quelle:

 

„Alle sagten, das geht nicht. Und dann kam einer, der wusste das nicht und hat es einfach gemacht.“

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