17 – Kommunikation im Team

17 – Kommunikation im Team

Kommunikation im Team

Wie Sie zufriedener und wirksamer miteinander reden

Kommunikation im Team habe ich selbst in meiner Berufserfahrung nicht immer als sehr befriedigend erlebt. Ich hab selbst oft das Gefühl gehabt und es natürlich auch oft gehört, nicht richtig informiert worden zu sein, nicht die Dinge zu erfahren, die wichtig für mich sind, nicht das rüberbringen zu können, was mir wichtig ist und ich hab, glaube ich, immer schon gewusst, dachte ich zumindest, was die anderen denken, was die anderen von mir erwarten. Allerdings hat das nicht zur Problemlösung beigetragen. Probleme, die wirklich hätten angepackt werden müssen, wurden nicht gelöst. Und warum?
Weil sie nicht verstanden wurden und über das falsche Verständnis kommt man dann zu der Überlegung, was einem noch alles fehlt, was alles nicht geht und was die anderem von einem erwarten, dass ist sowieso immer viel zu viel und vor allen Dingen immer mehr als ich geben will und geben kann. Dann werden Arbeiten nicht ausgeführt, es wird nicht geliefert, weil zu viel, weil ich mir zu viel darunter vorstelle, was sich dann in der Kommunikation so herausgestellt hat, gar nicht so war.
Und wenn ich das dann mal gleich gewusst hätte!
Die Interpretation von Aussagen führt uns allzu oft in die Irre statt, dass wir von vornerein lernen gut miteinander zu reden. Wir reden aber lieber mehr übereinander als miteinander, dass war zu meinen betrieblichen aktiven Zeiten nicht anders und auch wenn ich heute gutes dazu zu erzählen habe und gute Ideen habe, wie es besser läuft, bin ich doch weit davon entfernt für mich selbst zu behaupten, dass ich das alles zu 100% beherzige und umsetze.

Warum reden wir übereinander?
Weil wir ganz genau so viel zu sagen wissen, wie die anderen und weil es sowieso nichts bringt miteinander zu reden, weil wir die Ergebnisse und das was wir aus Kommunikation mitnehmen können oder mit Kommunikation bewirken könnten, alles schon in Gedanken vorneweg nehmen. Es bleibt dann das Gefühl einer Ohnmacht im Team nichts bewirken zu können und die Überzeugung, dass man selbst sich nicht verstanden fühlt.
Was sind jetzt mögliche Lösungsansätze?
Wir sollten uns darüber Gedanken machen und miteinander vereinbaren im Team anders miteinander zu sprechen. Dafür habe ich 5 Schritte, Lösungsansätze, mitgebracht, die ich gerne vorstellen möchte.

Schritt 1: Aktiv zuhören

 

Der erste ist ein Ansatz, den man auch häufig in Kommunikationsbüchern oder -seminaren zu hören bekommt. Manchmal auch übt in vielen Fällen sogar in den praktischen Alltag mitnimmt, was aber leider, nach meiner Beobachtung, immer noch nicht selbstverständlich genug ist.
Aktiv zuhören ist das Stichwort. Aktiv zuhören ist durchaus nicht selbstverständlich und ich weiß nicht mehr von wem das Zitat ist, aber „die Feststellung, dass wir zuhören, um zu antworten anstatt zuhören, um zu verstehen, ist glaube ich mindestens überlegenswert.“
Was heißt aber aktiv zuhören?
Das heißt zuerst einmal zugewandt sein. Ich habe selbst die Unart gehabt, in meinem Büro regelmäßig zwei Leute zu empfangen. Dies war nicht die Unart, mich dann aber auf Gespräche einzulassen und die Gespräche dann so nebenbei mitlaufen zu lassen, wenn sich also etwas am Computer getan hat, irgendetwas am Telefon, Handy war damals noch nicht ganz so präsent im Alltag, aber wo ich immer irgendeine Ablenkung hatte, bin ich darauf eingegangen. Habe dann durchaus auch den Satz fallen lassen „Rede ruhig weiter, ich bin bei dir“.
Das kann man zwar behaupten, aber man wird es selten unter Beweis stellen können. Die Aufmerksamkeit ist einfach nicht 100% da, wenn man versucht im Multi-Tasking zu kommunizieren.
Zugewandt sein heißt also Blickkontakt halten und demjenigen die volle Aufmerksamkeit schenken, mit dem man in der Kommunikation drin ist, oder, so ist die Empfehlung, einfach lassen, vielleicht verschieben auf einen späteren Zeitpunkt. Zu dem zugewandt sein gehört auch eine positive Körpersprache, dass heißt auch mal anschauen, in was für einer Haltung ich eigentlich in solche Unterhaltungen gehe.
Ich habe noch sehr lebhaft in Erinnerung, ein Seminar mit Führungskräften. Eine Führungskraft, die betont lässig da sitzen wollte, zurückgelehnt, die Arme breit über die Lehne von dem Stuhl und dann kommt ein Mitarbeiter rein und sieht seine Führungskraft so da sitzen und hat dabei ganz andere Gedanken…
Also eine positive Körpersprache bedeutet, ich signalisiere auch damit, dass ich jetzt nicht irgendwie gedanklich total abwesend, sondern voll konzentriert bei dem Gespräch dabei bin. Man darf auch, trotz aller Konzentration, ein Lächeln auf den Lippen haben, man muss nicht zur Grinsekatze werden, aber zumindest einen positiven und nicht zu staatstragenden Gesichtsausdruck.
So wie es dem Gespräch, der Gesprächssituation und meiner Beziehung zum Gegenüber angemessen erscheint. Aufmerksamkeit zeigen bedeutet, durch die Dinge, die wir bis jetzt schon kennengelernt haben, einerseits es zu signalisieren, aber auch wenn ich längere Zeit Ausführungen zuhöre, ab und zu mal durch ein Nicken oder bestätigendes „Ja“ zu zeigen „Ja ich bin bei dir“, man folgt dem Gesprächspartner. Dies sollte nicht in einen Akkord von „ja, ja, ja…“ laufen, allerdings schon ab und zu mal zeigen, nicht nur durch Blickkontakt, sondern auch durch eine entsprechende Gestik „Ja ich bin noch dabei, ich verstehe“. Und, wenn es dann mal keinen Anlass dafür gibt „Ja“ zu sagen, dann durchaus auch mal rückzufragen bzw. zwischendurch das Wort zu ergreifen und zu paraphrasieren. Was meint, das, was ich gehört habe, in eigene Worte zu fassen und meinem Gegenüber, der mir das erzählt hat, durchaus nochmal die Bestätigung abzufragen „Habe ich dich so richtig verstanden, dass…“ oder ein Satz wie „Verstehe ich richtig, dass du das und das so und so meinst“ in deinen Worten. Es sollte nicht eine Wiederholung der gleichen Worte, die ich gehört habe sein, sondern es sollte zum Ausdruck kommen, dass ich das, was ich gehört habe, verstanden und verarbeitet habe. Solches aktives Zuhören ist nach meiner Beobachtung und Erfahrung nicht so selbstverständlich wie es sein sollte, wenn wir die Qualität der Kommunikation im Team erhöhen wollen.

Schritt 2: Wertschätzung demonstrieren

Was der Kommunikation in der Regel auch fehlt, kommen wir da zum zweiten Punkt, dass ist Wertschätzung zu zeigen. Wertschätzung zu zeigen meint nicht bei jeder Gelegenheit in Lobhudelei zu verfallen, wie mir das gelegentlich zurückgetragen wird, wenn ich das Wort zum Thema Wertschätzung ergreife, sondern auf Beiträge anderer Bezug nehmen. Das heißt, wenn ich einen Punkt mache, über das paraphrasieren hinaus bin, nicht nur den Inhalt des anderen aufzunehmen, sondern meinen Beitrag mit einzubringen und das mit dem, was ich gehört habe, zu kombinieren, darauf möglicherweise aufzubauen, wenn das möglich ist.
Zumindest da anzudocken damit meinen Gesprächspartner, Teamkollegin oder -kollege sieht, das, was gesagt worden ist, ist gehört worden, es ist verstanden worden und es wird damit gearbeitet. Denn dann ist das auf einmal ein Beitrag, der insgesamt in eine Lösung oder Diskussion mit einfließt und auf den Bezug genommen wird. Das bezieht die Meinung der anderen mit ein und bei der Entwicklung von Lösungen und Ideen wird das auch dazu motivieren, dass diejenigen die Ihren Beitrag gebracht haben, auch weiterhin Beiträge liefern. Wenn das nicht passiert, dann mag zwar jeder „ich habe das gehört“, „ich habe das gespeichert“ denken, wenn aber dieses Signal fehlt und auch nicht überzeugend rübergebracht wird, weil Dinge, die sich darauf beziehen könnten, dann damit trotzdem nicht in Verbindung gebracht werden, dann wird sich eine Teilnehmerin/ein Teilnehmer in der Diskussion oder jemand im Team auch schnell abgehängt fühlen, weil Desinteresse gespürt wird. Indem wir es Bezug mitaufbauen lassen und mit einbauen in unsere Lösungen, signalisieren wir ganz klar „wir sind gar nicht so sehr interessiert an dem“. Wir hören wieder zu, um zu antworten, anstatt zu hören, um zu verstehen, um aus diesem Verständnis eine bessere Lösung und einen Fortschritt in der Diskussion zu erreichen.

Schritt 3: Ich-Botschaften, statt zu generalisieren

 

Es kommt dann noch eine weitere Marotte, der dritte Punkt zum Thema Kommunikation im Team.
„Du kannst dir gar nicht vorstellen wie schlimm das war.“
„Man hat sowas ja noch nie gesehen.“
Diese Aussagen sind kraftlos. Warum? Weil Sie nicht auf meine Person und meine persönliche Perspektive Bezug nehmen. Noch schlimmer wird das Ganze, wenn diese Worte „man“, „wir“ oder Verallgemeinerungen wie „es ist halt so“ gesagt werden, die nicht die persönliche Meinung zum Ausdruck bringen. Manche werden sich jetzt fragen „Warum ist das Fatal, wenn es doch so ist?“.
In einer Diskussion mit einem Team ist es eher motivierend, wenn ich klar mache: es gibt meinen Standpunkt und ich bin auch an den anderen Standpunkten interessiert. In dem Moment wo ich aber den anderen Standpunkt vorwegnehme, durch solche Formulierungen wie „du“, „man“, „es“, „wir“ hänge ich den anderen wieder ab, dann kann es sogar sein, dass man vielleicht in die Gefahr gerät zu generalisieren. Und, wenn ich ja sowieso schon alles weiß, warum soll der andere dann noch etwas zu mir sagen. Er wird sich erfahrungsgemäß zurückziehen oder, wenn es jemand ist, der eine extrovertierte Persönlichkeit hat, werde ich mit diesen Aussagen provozieren und aus der Reserve locken.
In beiden Fällen habe ich eine große Gefahr, dass keine konstruktive, lösungsorientierte und gemeinsame Diskussion und Lösungsfindung voran geht. Ganz im Gegenteil, entweder, man hängt Leute ab, man hat nicht mehr alle im Boot oder es bewegt sich in Richtung Eskalation. Es steht außer Frage, dass natürlich manchmal auch Standpunkte und Grenzen aufgezeigt werden, dies sollte allerdings mit sehr viel Achtsamkeit geschehen und nicht in jeder beliebigen Situation immer wieder in die Richtung polarisieren.
Ich-Botschaften machen klar, was ich gesehen habe, was ich davon halte und was ich mir wünsche wie es weitergehen soll oder wie darauf ein- und/oder umgegangen werden soll.

Schritt 4: Fragen stellen, um die Sicht für andere zu öffnen

 

Der vierte Punkt ist das generalisieren. Es ist gefährlich in Teamdiskussionen/Auseinandersetzungen, in denen es darum geht, alle Meinungen sichtbar zu machen sowie zu verstehen, ständig mit Statements in Sinne von Behauptungen zu kommunizieren. Ich sage dazu gerne „erkläre mir die Welt“, wenn ich von anderen die Welt erklärt bekomme, wird in bestimmten Situationen mein roter Knopf gedrückt. Warum? Wenn mir jemand die Welt erklärt, ohne vorher gefragt zu haben was ich eigentlich von der Welt gesehen habe, werden wir nicht auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Besser ist es, in einer Diskussion eine Frage zu stellen, keine x-beliebige Frage. Jeder kennt die Kandidaten, die mit rhetorischen Fragen aus der Runde nur herauskitzeln wollen, was sie im Grunde schon selbst wissen. Damit stellt man dem anderen keine Frage, damit verpackt man kunstvoll eine Behauptung. „Ist es etwa nicht so, dass…“ ist meist eine typische Formulierung, an sich ist dies eine weitere Behauptung, die man in den Raum stellt.
Was auch nicht hilfreich ist, zumindest nicht in der frühen Phase der Lösungsfindung, ist das stellen von geschlossenen Fragen.
„Möchtest du lieber früh oder spät zur Arbeit gehen?“
Was ist mit dem dazwischen ?
Möchte ich überhaupt zur Arbeit gehen?
Die ganze Offenheit von anderen denkbaren Varianten und Alternativen, wird bei solchen geschlossenen Fragen, die oftmals darauf zielen „ja“ oder „nein“, „gut“ oder „böse“, „weiß“ oder „schwarz“ abzuholen, vergessen. Da ich mir zu der Vorstellung, die ich habe, eine Bestätigung einhole, dass ist die Natur geschlossener Fragen, die natürlich ein einigen Situationen sehr wichtig und wertvoll sind, da man dort auf einen Punkt kommt, im Allgemeinen bei der Kommunikation im Team, wo alle beteiligt werden sollen, fatal werden kann.
Auch da wieder, geschlossen kann ich Richtung ausschließen gehen. Besser sind offene Fragen.
„Was ist deine Idee, wie wir dieses Problem vom Tisch bekommen?“
„Was ist deine Idee, wie wir dem Kunden antworten sollen?“
„Wie ist deine Sicht?“
„Was ist das Problem daran?“
All diese Fragen, die dem anderen auch mal abverlangen einen Standpunkt zu äußern und formulieren, der zweifelsohne da ist, je nach Teamkultur gar nicht zu Sprache kommt. Da sich das Teammitglied womöglich gar nicht angesprochen, gefragt oder gefordert fühlt. Eine gute Teamkommunikation arbeitet an dieser Stelle mit offenen Fragen und bezieht alle mit ein. Auch selbst sehr introvertierte Teammitglieder, da habe ich selbst sehr gute Erfahrungen gemacht in Teamentwicklungen und Trainings, man merkt relativ schnell, wer die Kollegen sind, die sich auf eine in die Runde geworfene Frage äußern und welche sich zurückziehen, da diese das Gefühl von „gefragt sein“, „gefragt werden“ nicht kennen. Offene Fragen an jeden zu stellen, wirkt da oft Wunder, ohne das diejenigen gleich zum Palabberer werden.

Schritt 5: Zusammenfassen und strukturieren

 

Wo wir Gespräche öffnen und sehr viel Äußerungen hervorbringen, viel gesprochen wird, da ist es wichtig im Anschluss zu einer Übersicht, einer Zusammenfassung, Struktur finden. Dies ist der fünfte Punkt in der Teamkommunikation, einen Gesprächsstrang soweit zu strukturieren, wenn es länger dauert auch mal zwischendurch statt am Ende, einfach zusammenfasst. Damit nichts, was gesagt wurde, verloren geht oder vergessen wird. Aus dem aktiven zuhören und Bezug nehmen die Äußerungen von anderen aufgreifen, in einem Zusammenhang, mit dem was die Gruppe aufgebaut hat, bringen. Und dann strukturieren, dadurch, dass wir darauf Bezug nehmen und das mit einbauen, die Wertschätzung dem Beitrag und der Person gegenüber zeigen und schlussendlich durch Wiederholung ein besseres Erinnern gewährleisten. Themen, über die nur einmal gesprochen wurde, werden viel besser verinnerlich, wenn sie wiederholt wurden sind. Erst recht, wenn die Diskussion oder das Gespräch länger gedauert hat.
Eine Struktur ist besonders wichtig, da man in Diskussionen oft mit Lösungen, Prozessen und/oder Arbeitsschritten beschäftigt ist. Dies hilft nicht nur in zeitlicher Hinsicht, Schritte zu ordnen und weitere zu besprechen, bevor man auseinander geht, sondern auch bei viel Inhalt es geordnet zu halten. Dies gilt für alle Arten von Kommunikation, nicht nur in Meetings. Letztendlich hilft die Struktur auch Prioritäten zu finden, denn, wenn ich eine große Maße von Informationen habe und keine Ordnung dort reinbringe, wo sollte man da anfangen? Die Gefahr ist groß wichtig Dinge zu vernachlässigen.

Fassen wir zusammen:
Im ersten Punkt, aktiv zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, zeigen Sie Wertschätzung und hören Sie nicht nur zu um zu antworten.
Zweiter Punkt, Wertschätzung zeigen durch Bezug nehmen auf andere. Auf Beiträgen aufbauen, sie in eigene Überlegungen einbinden.
Dritter Punkt, sprechen Sie in Ich-Botschaften. Verallgemeinern Sie nicht und stülpen Sie nicht anderen oder ganzen Gruppen Ihren Standpunkt, Ihre Sichtweise über.
Vierter Punkt, stellen Sie Fragen statt Behauptungen anzustellen, selbst wenn das, was Sie zu behaupten haben, richtig ist, lässt es doch den Standpunkt, die Sichtweise anderer, außer Acht und ist nicht so leicht zu akzeptieren, als wenn auf eine Frage von dem anderen eine Antwort kommt.
Und Punkt fünf, Ergebnissicherung durch zusammenfassen und strukturieren.

Am Ende noch ein inspirierendes Zitat:
„Sprechen die Menschen nur von Dingen, von denen Sie etwas verstehen, die Stille wäre unerträglich.“ – Quelle unbekannt

16 – Interview Beate Hagedorn

16 – Interview Beate Hagedorn

Führen(d) mit Persönlichkeit

Interview mit Beate Hagedorn

Heute sitzt bei mir meine liebe Kollegin und Freundin Beate Hagedorn, der ich viel zu verdanken habe. Vor allen Dingen in meiner Anfangszeit als selbständiger Trainer hatte ich, dank ihr, die Gelegenheit in einigen sehr interessanten Großprojekten mitzuarbeiten und unfassbar viel zu lernen. Beate ist zertifizierte Business Trainerin, Coach und Beraterin.

Sie ist Gallup zertifizierter Stärken-Coach und sie ist ausgebildete Keynote-Speakerin. Ihre frisch erneuerte Website verlinken wir natürlich, für weitere Infos, in den Shownotes.
Herzlich Willkommen Beate. Schön, dass du da bist.“
Beate Hagedorn: „Hallo Oliver, grüß dich.“

Spezialisierung von Beate Hagedorn

Oliver Beyer: „Beate, dein Thema ist Personalleadership. Wie bist du zu diesem Thema, zu diesem Schwerpunkt, in dem du arbeitest, gekommen?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube in Leadership steckt ja das Wort „Führung“ und das hat mich eigentlich schon in meinem Studium fasziniert und war schon Prüfungsthema in meinem Examen. Mir war schon früh klar, ich möchte Führungskraft werden. Ich habe nach meinem Studium ein klassisches Marketing-Vertriebs-Traineeprogramm absolviert und habe sehr viele unterschiedliche Unternehmenskulturen erlebt. Dann habe ich im Alter von Anfang 30 disziplinarische Führungsverantwortung bekommen. Und fortan war ich dann Führungskraft.“

Oliver Beyer: „Okay, dass muss dir etwas gegeben haben, weil du hast das heute immer noch als Thema und sogar im Kern deiner Tätigkeit.“

Beate Hagedorn: „Auf der einen Seite fasziniert mich die Zusammenarbeit mit Menschen, überhaupt mit Menschen zusammenzuarbeiten und im unternehmerischen Kontext ist das, obwohl, es klingt eigentlich viel zu technisch, die wichtigste Ressource, die wichtigste Quelle von Erfolg, die Unternehmen haben können. Menschen individuell abzuholen oder mit denen in einer Art und Weise zusammenzuarbeiten, dass sie ihr volles Potenzial entwickeln können und sich dabei auch wirklich selbst verwirklichen können, hat mich immer schon fasziniert.“

Persönliche Erfahrungswerte als erfolgreiche Führungskraft

 

Oliver Beyer: „Du hast ja heute als Trainerin Erfolge. Wie bist du als Führungskraft erfolgreich geworden?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube ein Thema liegt auch selber in meinen eigenen Talenten. Die Talentkombination, die ich habe, und auch damit verbunden, mein Anspruch, dass große Ganze zu sehen. Die Wirkzusammenhänge, die da sind in der Führungsarbeit. Führungsarbeit ist wahnsinnig komplex und gerade heute im digitalen Wandel, wo Entwicklungsprozesse, Veränderungsprozesse sich immer schneller vollziehen. Es ist wahnsinnig wichtig das Ruder in der Hand zu behalten, in dieser stürmischen See und eben nicht sich überrollen zu lassen, von irgendwelchen Tsunamis, von irgendwelchen Wellen, sondern ganz bewusst zu erahnen, was auf einen zukommt und die ganzen Zusammenhänge frühzeitig zu erkennen. Nicht darauf zu reagieren, sondern im Vorfeld gerüstet zu sein und ich glaube diese ganzheitliche Sichtweise, die hat mich dann auch in meiner Führungsarbeit geprägt.“

Zeitdruck als Qualitätskiller

Oliver Beyer: „Viele Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, denen täten das eigentlich Not diese Sichtweise mal zu erkennen in ihrer Notwendigkeit und ihre Bedeutungen. Wie sind deine Erfahrungen ?“

Beate Hagedorn: „Tatsächlich im Moment empfinde ich auch in meiner Arbeit als Coach, dass gerade die Häufigkeit und die Schnelligkeit einzelner Veränderungsprozesse sehr viel mit den Menschen macht. Auch wenn man sich Statistiken anguckt, die Zahl von Erschöpfungszuständen, Burnouts, oder ich erlebe auch, wenn ich in Unternehmen reinkomme, dass die Menschen sogar anders atmen, weil da ein unheimliches Tempo dahinter ist. Getrieben sein von einem Meeting ins nächste zu hetzen, dass dann schon im Sinne von zu spät sein, weil das eine Meeting noch nicht abgeschlossen oder überzogen wurde, man sich auf das nächste gar nicht vorbereiten konnte, weder Agenda angucken, noch genau schauen, was ist meine Rolle in dem Thema. Ja und insofern auch was die Themen Effektivität und Effizienz anbelangt, sowie Work-Life-Balance. Also auf die eigenen Ressourcen achten. Zu schauen, wie anstrengend ist das jetzt für mich oder ist es noch gut für mich. Ich empfinde das teilweise als Disbalance.“

Von der Führungskraft zur Trainerin

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja, wie ich auch, wie die meisten guten Trainer, die ich so kenne, eine berufliche Vergangenheit, die vor deinem Trainer Dasein da war?

Wie ist es dazu gekommen, dass du aus deiner Führungskarriere den Switch zum Trainer, zu der Trainerlaufbahn gemacht hast?“

Beate Hagedorn: „Mir hat meine Führungsrolle in Unternehmen immer wahnsinnig viel Spaß gemacht und ich habe mir auch nach oben keine Grenzen gesetzt. Ich wollte es mir auch beweisen, dass ich ganz oben mitmischen kann. Ich bin auch wirklich stolz drauf, dass ich es bis auf die Vorstandsebene geschafft habe in einem internationalen Kontext, auch aus dem deutschen System heraus in Brüssel gearbeitet habe und dafür den Bereich EMEA Brand-Marketing-Management in der Vorstandsfunktion verantwortlich war, was ich wahnsinnig spannend fand. Internationalität, Multikulti, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten und dann noch mit dem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund.

Diese Menschen, diese Potenziale zusammenzubringen, das hat wahnsinnig Spaß gemacht. Kann ich gar nicht anders sagen. Natürlich zahlt man auch einen Preis. Ich habe sehr viel investiert, vielleicht auch in der Rolle als Frau auf dieser Ebene. Wenn man sich Statistiken anguckt wie da die Verteilung ist, im Vergleich zu vor 10 – 15 Jahren, wo es auch noch bisschen anders aussah, bin ich da sehr stolz.

Der Preis war auch relativ hoch. Bei mir waren es einige persönliche Erlebnisse, die auch einschneidend waren. Zum Beispiel der Verlust, der Tod meiner Schwester, die mit 49 Jahren an den Folgen eines Schlaganfalls verstorben ist. Der einen vielleicht auch noch mal sensibilisiert hat zu gucken, so schön das ist und so viel Spaß das auch macht, es gibt auch noch andere Bereiche im Leben. Der war mein heutiger Mann. Wir haben uns in Osnabrück kennengelernt und allein die Situation, dass er jedes Wochenende eine Strecke von 450 km gefahren ist, hat ein Umdenken auch noch mal erforderlich gemacht, im Sinne von, wie organisieren wir uns jetzt.“

Oliver Beyer: „Das heißt, der Anlass selber war eigentlich nicht den Beruf aufgeben zu wollen oder bewusst auf das Trainer-Dasein zuzusteuern, sondern da war noch mal ein äußerer Anlass.“
Beate Hagedorn: „Jaein, das waren 2 Punkte. Es war schon immer so, dass, wenn ich selbst an Trainings teilgenommen habe, habe ich immer neidisch zu den Trainern geguckt. Auch in meiner Marketingvertriebsfunktion, habe ich unteranderem Vertriebsschulung gehalten, das hat mir auch immer viel Freude bereitet. Während meine anderen Kollegen aus dem Produktmanagement teilweise Sorge hatten, dass sie vom Vertrieb demontiert wurden. Fand ich das immer eine tolle Herausforderung, dem Vertrieb genau das zu geben, was er brauchte, damit sie erfolgreich sein konnten. Da diese echte Zusammenarbeit, auch dieses Team, wo wir vielleicht bei deinem Thema sind, erfolgreich macht. Um letztendlich nicht nur, jeder Abteilung, sondern die Abteilung als Team gemeinsam einen unternehmerischen Mehrwert kreiert. Wo der Mehrwert des Unternehmens nicht nur der Gewinn ist, wie börsenorientierte Unternehmen, die klassische double-digit-growth oder dergleichen,  sondern Mehrwert für die Gesellschaft, sodass der Endverbraucher tatsächlich einen Nutzen hat und somit auch die Unternehmung eine Existenzberechtigung. Und dies dann im Vergleich mit Markt, mit Wettbewerb oder im Markt in welchen Märkten man arbeitet. Ich habe da wieder diese Ganzheitlichkeit gesehen und die große integrative Verantwortung, die Führungskräfte haben.“

Oliver Beyer: „Und dafür gab es offensichtlich auch einen Markt für Trainer, wenn ich mir angucke, du bist heute erfolgreich für mehrere große Konzerne, in der Vergangenheit schon, da, wo wir zusammengearbeitet haben, tätig gewesen. Auch deine jetzigen Kunden haben offensichtlich ein Interesse daran ihre Führungskräfte in diese Sichtweise einzuführen. Anders könnte ich mir jetzt diese Popularität, den Erfolg schwerlich erklären.“
Beate Hagedorn: „Jetzt werde ich ein bisschen rot, weil Popularität- weiß nicht ob, dass wirklich populär ist. Allerdings glaube ich tatsächlich, der Erfolg, den ich habe, der ist zurückzuführen darauf, dass Unternehmen und auch die Führungskräfte mit denen ich zusammenarbeite, vielleicht auch die Relevanz erkannt haben wie wichtig es ist, A, diese ganzheitliche Denke bewusst wahrnehmen zu können und auch zu müssen, und auf der anderen Seite auch, meine Vorteile im Sinne von „ich habe es 20 Jahre selber gemacht, ich weiß wovon ich rede, ich komme aus der Praxis, für die Praxis“ und ich habe, glaube ich, noch ein ganz anderes tolles Talent, dass ich es schaffe auch sehr komplexe Sachverhalte für die Menschen mit denen ich zusammenarbeite, leicht nachvollziehbar, eingängig und merkfähig, durch interaktive Zusammenarbeit aufzulösen oder greifbar, fühlbar und spürbar zu machen.“

 

Persönlichkeitsmodelle: Wie sich nicht nur die Selbstwahrnehmung ändert, sondern die Stärke des Teams ganz neu entdeckt werden kann

 

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja schon mehrmals in dem Gespräch den Begriff der Talente erwähnt und nachdem ich das auch ein sehr faszinierendes, sehr wertvolles Thema finde, mit dem ich auch schon viel gearbeitet habe. Magst du vielleicht unseren Zuhörern ein bisschen was über diese Talente Thema erzählen?“

Beate Hagedorn: „Ja ich weiß gar nicht genau wie ich draufgekommen bin, aber die Frage, die mich auch in meiner Führungsrolle immer berührt hat, war „bin ich eigentlich wirklich eine gute Führungskraft, was brauche ich eigentlich noch alles, um eine gute Führungskraft zu sein?“ Und ich war eigentlich immer auf der Suche nach entsprechenden Möglichkeiten. Als Führungskraft setzt man sich natürlich mit allen möglichen Persönlichkeitsmodellen auseinander. Hoffentlich. Macht vielleicht nicht jeder, oder manche haben vielleicht immer noch Scheu davor. Ich tatsächlich durfte, so würde ich das bezeichnen, schon früh erste Tests machen. Wie Hbdi, Mbti.
Was ich immer erlebt habe, wenn ich mit Menschen zusammengearbeitet habe, dass die größte Hürde eigentlich ist das Gefühl zu haben in eine Schublade gesteckt zu werden. Das man stigmatisiert wird, dass man ein roter, blauer oder gelber Typ ist. Vielleicht mit ein bisschen Rosa Anteilen aber im Prinzip Schublade auf, Mensch rein und Schublade zu. Was auch in vielen Unternehmen tatsächlich, auch, weil Instrumente oftmals missbraucht worden sind, möglicherweise dann zu sehr negativen Geschmäckle bei Menschen führte. Insofern war mir wichtig dem Individuum gerecht zu werden und ich war wirklich auf der Suche nach Instrumenten, die das ermöglichen. Wo halt eben nicht nur vier Farben Sixteen-Fault-Modell oder 8 Farben oder dergleichen da sind, sondern wirklich die Individualität da ist. Da bin ich eines Tages dann auf den Gallup-Strength-Finder oder Clifton-Strength-Finder gestoßen.

Jedes Instrument hat sicherlich seine Existenzberechtigung, ist gut und wertvoll, man muss bloß schauen, was ich womit genau erziehen kann. Und da erlebe ich, dass der Clifton-Strength-Finder insofern toll und sinnvoll ist, weil die Wahrscheinlichkeit, nur die Arbeit mit 34-Talentthemen zusammen, welche Cluster von einzelnen Talenten sind, ähnlich gelagerte Talente. Jeder Mensch hat Top Talente. Die Wahrscheinlichkeit, dass du jemand triffst, der deine Top 5 Talente in der gleichen Reihenfolge hat, wie du, ist 1 zu 33 Millionen.“

 

In einer Maschine spielt die Stärke jedes einzelnen Zahnrads eine wichtige Rolle…

 

Oliver Beyer: „Das fand ich auch immer sehr, sehr interessant. An genau diesem Modell, dass die Individualität, der betreffenden Personen durch dieses, wir haben ja meistens mit den Top-5 Talenten gearbeitet, dieses Profil sehr, sehr schön zum Ausdruck kam. Und das selbst wenn Ähnlichkeiten bestanden haben, man doch in dieser Kombination erkennen konnte wie sich Menschen dann doch unterscheiden, dass sie eben nicht in ein und dieselbe Schublade, sei sie nun gelb, grün, rot oder blau, gesteckt worden sind. Sondern, dass man da sehr viel differenzierter sehen konnte, worin sich Menschen unterscheiden und vor allen Dingen, und dies finde ich den zweiten sehr, sehr interessanten Aspekt, wenn sie gut sind oder gut sein können.“
Beate Hagedorn: „Absolut, ja. Und das ist noch das wichtigere Kriterium finde ich, wenn man wirklich mit Talenten arbeitet und die, die wichtigste Ressource für den Menschen sind. Auch, wenn man sich die ältere Personalpolitik anguckt. Ging es hier oft darum, auch das erlebe ich heute noch in 360 Grad Feedbacks und dergleichen, dass man schaut, wo steht der Mitarbeiter, worin ist er gut, prima, fein. Gucken wir uns mal seine Schwächen an und fixen diese an.

Man weiß aber, dass wirkliche Höchstleistung tatsächlich aus der Förderung der Stärkung passiert, wenn die aber schon auf einem sehr guten, vielleicht überdurchschnittlichen Niveau sind, dann wird dort selten weiter geschult oder weiter trainiert oder die werden nicht weiterentwickelt. Dieses Bewusstsein zu schaffen, halt eben nicht permanent, gegen das anzukämpfen, was man vielleicht nicht so gut kann, statt vielmehr das zu aktivieren, worin man gut ist und auch da ist man bunt. Diese zu nutzen, zu gucken, was kann ich damit machen und dieses Bewusstsein, wenn ich weiß, dass ich stark bin, wenn ich dann irgendwann merke nur das ist eine Schwäche, dass mir irgendein Talent möglicherweise fehlt, was ich für eine spezifische Tätigkeit für eine spezifische Herausforderung brauche, dann kann ich das so schnell erkennen. Dieses Bewusstsein, und dann kann ich mir Hilfesysteme oder Partnerschaften heranziehen.“

Oliver Beyer: „Ja da wären wir dann bei dem Thema „Team“, was ich auch noch dazu sagen möchte aus meiner Vergangenheit als Personaler. Gott sei Dank erlebe ich immer mehr Unternehmen, die aufwachen, mittlerweile aber auch gezwungen vom Arbeitsmarkt sind sich stärker damit auseinanderzusetzen. Was kann ein Team, was kann ein Mitarbeiter vor allen Dingen auch tatsächlich leisten, weil man die Mitarbeiterressource selber heute nicht mehr so frei verfügbar am Markt bekommt. Vor ein paar Jahren haben uns Personaler noch alle möglichen Führungskräfte ausgelacht, als wir von Personalmangel gesprochen haben, vor allen Dingen von Fachkräftemangel.

Ich habe in dem Bereich für Bauingenieure gearbeitet. Da war da auch noch ein Studienengpass einige Jahre gewesen. Das heißt diesen Bereich hat es viel, viel früher getroffen. Aber heute sind wir ja international qualifizierte Leute am suchen, wie die Nadel im Heuhaufen. Es gibt die Menschen kaum noch und erst recht nicht, wenn wir uns auf den deutschen Arbeitsmarkt konzentrieren. Umso mehr erkennen die Firmen immer mehr die Arbeitgeber und Gott sei Dank auch die Führungskräfte, dass wir uns mehr mit unseren Mitarbeitern auseinandersetzen müssen. Und da tut ein Blick durch die Stärkenbrille Not. Anstatt die Leute immer nur zu schelten und damit Motivation zu zerstören.“

Beate Hagedorn: „Absolut, sehe ich ganz genau so.“

Persönliche Deifition: Teamarbeit

 

Oliver Beyer: „Was bedeutet denn Teamarbeit für dich?“

Beate Hagedorn: „Wir leben heute in einer hoch arbeitsteiligen Gesellschaft und die alten Zeiten, wo man so vielleicht einen Bäckermeister heranziehen konnte, der seine eigene Bäckerei hochgezogen hat, möglicherweise noch jedes Steinchen da zusammen gesammelt hat und von Infrastruktur, Gebäude, Befeuerung, Rezept und sowas alles selbst designt und gebaut hat. Diese Zeiten sind in vielen Bereichen vorbei. Gerade auch im Rahmen der Digitalisierung braucht man halt immer mehr Spezialisten, Fachkräfte, Experten. Das heute alles in einer Hand liegt, ist fast unmöglich.

Heißt, wir brauchen diese Experten, diese Spezialisten, die dann so andersartig sie auch sind und wo man vielleicht auch Befindlichkeiten hat, kann ich eigentlich nicht leiden oder der ist so komisch, mit dem möchte ich eigentlich nichts zu tun haben. Aber genau da liegt ja die Kraft des Teams, sich zu ergänzen mit seinen Ressourcen und Talenten.“

Oliver Beyer: „Personalauswahl nicht danach zu betreiben, die Leute auszuwählen die gut zu uns passen, vermeintlich weil sie genauso ticken wie wir, sondern diejenigen, die uns gut ergänzen würden, weil sie ebenso anders sind, auszuwählen. Aber, ich weiß nicht wie deine Erfahrung da ist, dass braucht auch Mut, braucht eine bewusste Sichtweise darauf und das braucht Mut zur Entscheidung, denn danach hat die Führungskraft sicherlich auch noch eine etwas stärkere Aufgabe, als nur jemanden aufzunehmen, der sich in unserer Saison sofort nahtlos einfügt.“
Beate Hagedorn: „Absolut. Ich bin tatsächlich von einem Unternehmen beauftragt worden die realisiert hatten, dass ich über die Gallup-Zertifizierung verfüge, eine Teammaßnahme durchzuführen und tatsächlich mit dem Clifton-Strength-Finder zu arbeiten. Dieses Team hatte ganz bewusst jemanden rekrutiert, der ganz anders war als das Team selber. Das Team selber, du kennst das Oliver, ich arbeite ja auch ganz gerne mit dem Riemann-Thomann-Kreuz oder der Wertelandkarte, das war sehr stark verortet im Nähe-Wechsel-Bereich. Also da war einerseits auf gleicher Augenhöhe sehr viel Kreativität, neugestalten, Konzipieren und Ideen entwickeln. Ja schier unfassbar, was da an Neuentwicklung alles da war. Und man hat sich super gut verstanden und ist sogar zusammen in Urlaub gefahren, dass zog sich weiter bis in den privaten Bereich.“

Oliver Beyer: „Also sehr starke Beziehungsdynamiken, die auch da waren“
Beate Hagedorn: „Absolut. Das ist ja grundsätzlich nichts Schlechtes für ein Team, wenn man sich untereinander kennt. Auch um die Stärken des anderen weiß und eng zusammenarbeitet. Aber da sie halt auch sehr reflektiert waren, was die Teamstruktur anbelangt, haben sie auch festgestellt ein bisschen, was fehlt uns, wir brauchen eigentlich denjenigen noch, der die PS auf die Schiene bringt. Wir haben die tollen Ideen, aber wir stellen selber fest, an der Durchführung tun wir uns schwer, das sind unserer Haupttalente und wir müssen unser Team erweitern, indem wir halt Durchführungstalente bekommen. Diese Menschen haben sie sich ganz bewusst ins Team reingeholt. Das war nicht leicht, aber, das war denen von vornherein klar. Dieses neue Teammitglied war allein von der Verortung in der Riemann-Thomann-Landkarte. Und hatte insofern sicherlich nicht ein leichtes Leben. Aufgrund der Persönlichkeit natürlich wieder, im Sinne von Durchsetzungsstärke, Klarheit, Analytisch und sowas, wusste das Teammitglied natürlich sehr stark was es wollte. Natürlich waren Konflikte vorprogrammiert.“
Oliver Beyer: „Ja, er wirkt natürlich erst einmal als Fremdkörper, so ein neues Teammitglied.“
Beate Hagedorn: „Genau.“

Oliver Beyer: „Und wie hat das Team das dann aufgefangen?“

Beate Hagedorn: „Naja es gab Reflektion, dass man die Teamdynamik begreift. Die haben selber drüber gesprochen. Offene Feedbackkultur mit wertschätzendem Feedback, also Einhaltung von Feedbackregeln. Durch diese Offenheit, was man ja auch in den Teamphasen sieht, wenn man eher so in der Norming-Phase ist, zu besprechen, wer kann was, wem drückt wo der Schuh und dass diese möglicherweise auch inneren Konflikte oder zwischenmenschlichen Konflikte offen angesprochen werden, die Befindlichkeiten dahinter thematisiert und man sich darauf einigt, Regeln vereinbart, wie man damit umgeht.

Diese sind für jedes Teammitglied gleichermaßen tragbar und letztendlich auch dem Teamziel. Wo wollen wir hin, was ist unsere gemeinsame Vision, was wollen wir gemeinsam erreichen? Sich darauf immer besinnt und in diesem Sinne zusammenkommt.“

Oliver Beyer: „Was hat ein Unternehmen, was hat eine Führungskraft davon, besonders stark auf Teamarbeit zu setzen?“

Beate Hagedorn: „Summa summarum, die Nutzung aller Talente, die im Unternehmen vorhanden sind, und diese für bestimmte Aufgabenstellungen, Herausforderungen, die da sind, diese Talente so zusammenzuführen, dass halt 2 + 2 nicht 4 sondern eher 5 oder 6 ist.“

Oliver Beyer: „Was ist dein schönstes Teamerlebnis, dass du in der Praxis erlebt hast?“
Beate Hagedorn: „Ich hatte tatsächlich eine Gruppe in Süddeutschland, die relativ hart anfing. Ich habe die Teammitglieder begrüßt und ich mache dann immer so eine kleine Vorstellungsrunde oder Warming-Up. Ich hatte eine Frage drin, die da lautete „Warum bin ich heute hier?“. Neun von zehn Teilnehmern sagten mir, „Weil ich muss“, „Ich will eigentlich gar nicht hier sein“, „Weil mein Schreibtisch läuft über und überhaupt diese ganzen Teamveranstaltung und wir-haben-uns-alle-lieb oder irgendwelche Übungen, das hat mit der Realität nichts zu tun. Ich möchte eigentlich nicht hier sein.“

Oliver Beyer: „Jetzt hast du aber von dem schönen Teamerlebnis gesprochen, also muss auch was passiert sein.“ (lacht)

Beate Hagedorn: „Was das Schöne war, es gab massive Konflikte. Konflikte zur Führungskraft, Konflikte untereinander, insbesondere auch da, ähnliches Beispiel wie eben. Bloß war das nicht im Vorfeld reflektiert worden, sondern man hat festgestellt, da ist einer, der ist so dermaßen der Exot, das ist einer, mit dem will man nichts zu tun haben. Er ist auch einer, der hat auch keine Lust, selbst wenn wir ihn Fragen, will der nicht noch mal nach Feierabend mit dabei sein oder überhaupt private Veranstaltung und sowas alles. Man kam nicht zusammen. Also dieses Team mit diesem einen Teammitglied. Die sind sich sogar Kaffeeküche aus dem Weg gegangen. Wenn er den Raum betrat, haben die anderen den Raum verlassen. Es war richtig verhärtet. Ja, auch mit dieser Stimmung, die da war, auch als Trainer muss ich sagen, das ist dann manchmal eine Herausforderung, wenn man mit so viel Unlust konfrontiert wird. Aber das ist für mich dann auch immer eine Herausforderung. Wir hatten nur sechs/sechs ein halb Stunden. Am Ende sind die Leute mit einem Lächeln rausgegangen und haben gesagt „Wow, das war jetzt richtig gut, wir kommen gerne wieder.“ Und das war das erste Mal, das haben sie auch im Feedback gespiegelt, das war das erste Mal, dass für sie ein Seminar oder einen Workshop, wirklich sinnvoll war, sie Spaß dran hatten und dann weitergebracht hat.“

Oliver Beyer: „Ja genau. Wohin weitergebracht, darauf wollte ich ganz gern hinaus. Außer dem Lächeln, was haben sie noch mitgenommen aus dem Teamuniversum?“

Beate Hagedorn: „Ich habe in dem Fall, nur mit der Wertelandkarte gearbeitet, mit der Wertelandkarte und natürlich verschiedenen Teaminterventionen. Bei der Wertelandkarte arbeite ich auch ganz gerne mal mit einer Selbstverortung. Ich erkläre diese beiden Achsen, die Zeitachse und dir Raumachse, dass jeder von uns von allem etwas hat, was Dauer- oder Wechseltalente, was Nähe- oder Distanztalente anbelangt. Da auch immer wieder unterstreiche, wir sind kunterbunt, aber wir haben eine Neigung mehr in die eine oder andere Richtung. Irgendwie habe ich es geschafft, die Teilnehmer neugierig zu machen und auch so viel Vertrauen aufzubauen, dass sie versucht haben sich selbst zu reflektieren oder sie sind in den Prozess der Selbstreflektion eingestiegen. Sie haben sich verortet und es hat sich halt ein sehr schönes Bild gezeigt, physisch da in diese Landschaft, in dieses Kreuz rein zu stellen. Und das ungeliebte Teammitglied stand ganz woanders, nämlich wirklich polarisieren oder konträr zu dem Rest der Gruppe. Als wir dann sehr stark mit den Werten gearbeitet haben und auch mit möglichen Talenten, die Teilnehmer selber raus gearbeitet haben, was wer gut kann und wer sich womit möglicherweise etwas schwer tut, haben sie halt diese wahnsinnige Kraft erkannt und, dass vielleicht Befindlichkeiten oder bestimmte Verhaltensweisen, die da waren, von der einen oder anderen Seite gar nicht persönlich zu nehmen sind. Sondern, dass es einfach in der Natur der Persönlichkeit liegt. Halt eben nicht bösadressiert gemeint ist, sondern zu den Stärken gehört. Auch wenn etwas negativ wahrgenommen wird, dass es eigentlich gar keine Schwäche ist oder eine Unart, sondern bestenfalls eine übertriebene Stärke oder vielleicht auch nur als solche wahrgenommen wird und gar nicht ist, weil ich halt eine andere Brille aufhabe.“

Oliver Beyer: „Also allzu viel des Guten. Was ich häufig in solchen Konstellationen dann auch feststellen und raus arbeiten kann, und zwar so, dass das Team es selber erkennt, dass diese Andersartigkeit dazu da ist und dazu gut ist die Löcher, die wir haben, zu stopfen. Da genau unsere Schwächen, unsere angreifbaren Flanken auf einmal zu schützen, weil da nämlich jemand ist, einen ganz anderen Blick auf das Szenario wirft und dadurch auch für das Team insgesamt eher ein 360° Blick zustande kommen kann. Der kuckt nämlich in ganz andere Richtungen, Löcher und Ecken als wir, wenn der so anders ist. Beate, jetzt heißt ja dein Slogan „Personal Leadership – Führen mit Persönlichkeit“ bzw. ich habe es noch ein „d“ unterschlagen, „Führend mit Persönlichkeit“. Vielleicht kannst du für unsere Zuhörer noch mal zusammenfassen, warum ich mich damit beschäftigen sollte und was das damit zu tun hat mit einem Team mehr zu erreichen?“

Beate Hagedorn: „Da spielen zwei Aspekte aus meiner Sicht eine ganz große Rolle. In seiner Führungsarbeit als Führungspersönlichkeit ernst genommen zu werden, glaubhaft zu sein, ist es halt wahnsinnig wichtig, dass man authentisch ist. Heißt, sich nicht verstellen, nicht irgendjemand sein zu wollen oder Verhaltensmuster an den Tag zu legen, von denen man glaubt sie führen zum Erfolg. Sondern zu gucken, wer bin ich selbst und wie kann ich meine Talente meine Ressourcen einsetzen, um die Herausforderung aufzugreifen und Höchstleistung zu verbringen? Der andere Aspekt ist, dass man sich seiner Talente oft gar nicht bewusst ist. Man ist ja mit sich groß geworden, die Persönlichkeit sagt man, ist schon bereits mit dem achten Lebensjahr abgeschlossen. Wir achten unsere Talente oft als was ganz Natürliches, ist doch ganz selbstverständlich, also normal. Talente sind was ganz Einzigartiges und diese Talente, auch als solche zu begreifen, zu erkennen was die sind, was die bedeuten und was dann unglaublich an Potential in jedem einzelnen Menschen steckt, das finde ich so unglaublich spannend. Das glaube ich ist auch so wahnsinnig effektiv für Teams. Und um jetzt noch mal deine Frage von Anfang einzufangen „was hat mich vielleicht auch so erfolgreich gemacht in meiner Tätigkeit, in meiner Rolle?“ Da ist es, glaube ich auch meine Neugierde auf Menschen und gerade da jeden so anzunehmen wie er ist. Diese Talente, die in jedem schlummern, zu erkunden, zu entdecken, frei zulegen.“
Oliver Beyer: „Zum Wachsen zu bringen.“

Beate Hagedorn: „Schönes Stichwort, wachsen. Kennst du die Anekdote vom Death Valley? Ich weiß nicht ob du davon gelesen oder gehört hast.“
Oliver Beyer: „Das Valley kenne ich von Karl May „Das Tal des Todes.“ (lacht)
Beate Hagedorn: „Ja absolut Tod. Tatsächlich dort regnet es jahrelang überhaupt nicht oder selbst wenn es mal regnet, das Wasser kommt unten nie an, weil es vorher verdunstet ist. Ich weiß es nicht mehr genau in welchem Jahr, das ist noch gar nicht so lange her, hat es richtig geschauert, richtig intensiv und im Prinzip ist diese tote Wüste richtig durchnässt worden. Es gab wirklich ein Phänomen im nächsten Frühjahr, dass nämlich dieses tote Tal vor Leben nur so erblühte. Ein Blütenmeer und Insekten, alles was man sich vorstellen kann, überhaupt kein Vergleich. Das heißt die Talente, die Stärken, die Ressourcen sind da, sie sind bloß ein bisschen vom Sand verdeckt, von scheinbar toter Erde verdeckt, man meint es ist tot, aber darunter schlummern wahnsinnige Potentiale.“

Oliver Beyer: „Also die passende Führung bringt das dann hervor, was in einem Mitarbeiter, den man vielleicht ansonsten eher abgeschrieben hätte, nicht zeigt, nicht sichtbar ist.“

Beate Hagedorn: „So würde ich das sehen. Deswegen auch wieder der Slogan oder die Anbindung „Führen mit Persönlichkeit“, die eigene Persönlichkeit anzuerkennen, sich dessen bewusst zu sein, aber auf der anderen Seite, auch durch dieses Nutzen der unendlichen Ressourcen und Potenziale die im eigenen Unternehmen sind, dadurch sich auch vielleicht ein Wettbewerbsvorteil oder sich einen besonderen Erfolg erschließen zu können.“

Oliver Beyer: „Wo wir an mein Thema anknüpfen, mehr Leistung und neue Lösungen zu erreichen im Team, wenn wir genau dahin kommen dieses versteckte, schlummernde zu wecken und hervorzubringen.“

Beate Hagedorn: „Ein toller Beruf oder?“
Oliver Beyer: „Der beste. Kommen wir zu den Abschlussfragen Beate. Ich habe dir diese vorher geschickt. Du durftest dich darauf vorbereiten. Was ist dein wichtigster Tipp für Teamarbeit? Was kannst du da unseren Zuhörern mitgeben?“

Beate Hagedorn: „Ein Team ist, wie wir eben schon gesagt haben, nicht die Summe seiner Einzelteile, sondern etwas größeres. Diese Wertschätzung, diesen Respekt vor der Andersartigkeit zu haben und zu schauen, dass man die erschließt und zusammenbringt. Wer kann mit seinen Talenten, in welcher Rolle den größten Beitrag zum Erfolg des Teams beitragen, zum Erreichen der gesteckten Ziele. Dies ist in meinen Augen das Wesentlichste.“ Oliver Beyer: „Wenn du, wir sind ja Einzelunternehmer, Solopreneure wie man so schön sagt, freischaffende Künstler oder was auch immer man so an Umschreibung gebrauchen könnte. Auch wir haben ja ab und zu eine Konstellation von Teamarbeit wo wir zusammenarbeiten. Was wünschst du dir von einem solchen Team in dem oder mit dem du gerne arbeiten würdest?“
Beate Hagedorn: „Ich glaube, dass es mich challenged, obwohl ich glaube mich vielleicht schon relativ gut zu kennen, weil ich sehr intensiv mit den Instrumenten arbeite, aber auch da noch immer mehr gekitzelt werde. Im Sinne von, was ist noch alles möglich und wie entsteht eigentlich eine gewisse Dynamik auch in meinem inneren Team und wie kann ich das auch noch zu mehr entwickeln? Im Prinzip ein lebenslanges Lernen und ich glaube, dass mich auch inspiriert wonach ich auch strebe. Jeden Tag ein Stückchen weiser zu werden, dass ich diese Herausforderung für meine Teamkollegen erfahre.“

Oliver Beyer: „Klingt nach einem ziemlich reifen Team indem du da unterwegs sein möchtest. Wenn du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, welches wäre das und warum?“

Beate Hagedorn: „Ich setze mich aktuell sehr intensiv mit Dr. Otto Scharmer, der am MIT lehrt, auseinander. Theorie U oder wenn du mich konkret nach dem Buch Titel fragst „Aus der Zukunft her führen“. Noch zwei Aspekte, die mich besonders faszinieren. Auf der einen Seite ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sehr stark auflösen will, dass wir die Verbindung verloren haben. Die Verbindung zur Umwelt, siehe, was alles heutzutage auf der Welt passiert, die verschiedenen Kennziffern, dass wir beispielsweise das 1,5-fache mehr an Ressourcen unserer Welt verbrauchen, als dass sie in der Lage ist sich selbst zu regenerieren. Dieser Wert wird im Jahre 2050 schon bei 4,0 liegen. Dass wir den Kontakt zu den anderen verloren haben, da arbeitet Dr. Otto Scharmer mit der Kennziffer, dass 2,5 Milliarden Menschen auf dieser Welt leben unterhalb der Armutsgrenze. Die Spreizung zwischen arm und reich wird immer größer. Wir haben sogar die Verbindung zu uns Selbst verloren. Die Anzahl der Suizide ist dreimal höher z.B. auf die USA bezogen als die Summe aller, gewaltsam hergeleiteten Tode. Dazu zählen auch die Kriege, in denen sich die USA befinden, Morde, Verkehrsunfälle und so weiter und so fort. Dreimal höher ist die Anzahl der Suizide. Es ist bestenfalls nochmal so eine Zeitungsnotiz von zwei Zeilen wert. Aber sich wirklich mit dem Thema Work-Life-Balance, mit dem Thema Erschöpfungszustände auseinanderzusetzen, gerät eigentlich in eine gewisse Disbalance. Es hat fatale Konsequenzen. Wenn wir schauen, was auch mit unserer Umwelt passiert. Viele führende Institute, Unternehmen beschäftigen sich mit dieser Frage „wie kriegen wir tatsächlich einen Wandel, schaffen wir es wirklich einen Wandel herzuleiten?“  Indem wir die Disruption, die ja immanent im Wandel ist trotzdem noch steuern und führen können. Sodass es eine gewollte Disruption ist und nicht, dass die Disruption in einem Ausmaße eintritt, dass wir nicht mehr managen können. Dieses Buch oder auch dieser ganze Ansatz, da kann ich auch übrigens die EDX mit der Lernplattform empfehlen, wo man online Seminare belegt kann, wunderschönes Tool. Gerade diese für uns Menschen oder für die Menschheit und unsere Umwelt, Tierwelt versucht Herangehensweisen zu finden, dass wir tatsächlich loslassen von unseren alten Gewohnheiten und unseren Komfortzonen. Schauen, was wollen wir eigentlich in der Zukunft, wie soll es in Zukunft aussehen und wie schaffen wir es auch mit den Ängsten, die wir in uns tragen, wie schaffen wir es wirklich uns diese Zukunft von der wir träumen für uns wirklich zu machen?“

Oliver Beyer: „Da schließt sich für mich gerade so bisschen der Kreis. Dieses ganze Gespräch in das wir eingestiegen sind, von deiner Seite aus mit dem Ganzheitlichkeitsbegriff, passt von daher wunderbar in die gesamte Thematik unseres Gesprächs, das mir großen Spaß gemacht hat. Eine Frage am Schluss noch, wie kann denn unsere Zuhörerschaft mit dir in Kontakt treten?“

Beate Hagedorn: „Ach am einfachsten ist es ja heutzutage in der digitalen Welt, zu googlen. Natürlich du hast das schon vorhin erwähnt, ich habe eine Webseite da sind meine ganzen Kontaktdaten drauf. Beate-Hagedorn.com. Da findet man mich, meine Telefonnummer und so weiter. Jeder Anruf, jede E-Mail ist willkommen.“

Oliver Beyer: „Dann freue ich mich mit Dir gemeinsam weitere interessante Projekte durchführen zu können und danke Dir sehr herzlich für das Gespräch.“
Beate Hagedorn: „Die Freude liegt auf meiner Seite, Oliver. Ganz herzlichen Dank für die Einladung.“

 

14 – Interview Christiane Moston

14 – Interview Christiane Moston

Wertschätzender Umgang als Erfolgsbooster

Interview mit Christiane Moston

Oliver: Heute sind mir gegenüber die wunderbare Christiane Moston. Wir sind Kollegen und kennen uns schon seit fast drei Jahren. Wir haben auch schon zusammen Musik gemacht und uns gemeinsam im Design Thinking ausbilden lassen. Christiane ist Führungskräfte-Coach und ich freue mich sehr, dass Du heute hier bist. Weitere Infos können wir in den Shownotes veröffentlichen. Willkommen.
Christiane: Vielen Dank für die Einladung.

 

Von der Geschäftsleitung zum Führungskräftecoach

Oliver: Christiane, Du hast für Dich selber den Bereich Führungskräfte-Coaching als Schwerpunkte ausgewählt. Wie bist Du zu diesem Schwerpunkt gekommen?

Christiane: Ich bin selber Führungskraft gewesen und ziemlich ins kalte Wasser geschmissen worden. Das heißt, relativ zeitnah nach meinem Studium hatte ich die Chance, dass jemand in mich vertraut hat und gesagt hat, so Frau Moston, wir möchten Sie gerne in der Geschäftsleitung von unserem Unternehmen haben. Ich war ursprünglich da mal Referentin. Erst für die Geschäftsführung und habe mich dann bisschen beweisen können. Und im Rahmen einer Umstrukturierung bin ich in die Geschäftsleitung einer neuen Gesellschaft erkoren worden, wenn man das so sagen darf. Also wie gesagt, ich bin unerfahren zur Führungskraft geworden und habe dadurch relativ viele Fehler gemacht. Ich habe schmerzlich gelernt, wie es ist, wenn man nicht begleitet wird auf dem Weg zur Führungskraft oder auch selber gar nicht so recht weiß, was man da tut.
Oliver: Die qualifizierten Fachkräfte, denen vertraut man gerne irgendeine Verantwortung an und das setzt man dann gleich mit Führung. Ist Dir das auch so gegangen?

Christiane: Ja genau. Ungefähr so war das. Sie sind ja Rechtsanwältin, da komme ich ursprünglich her, Sie müssen das ja können. Hier ist die Rechtsabteilung, hier ist die Personalabteilung, Frau Moston, bitteschön.
Oliver: Das ist mir auch mal so gegangen. Das stirbt irgendwie nicht aus.

Christiane: Das ist erstmal auch sehr schön. Da spürt man das Vertrauen in sich. Und da sind andere Menschen, die schon weiter sind in ihrem Leben, die sagen, Sie können das. Und dann möchte man das ja auch und dann geht’s los.
Oliver: Schmeichelt einem ja auch. Wer ist man denn, dass man sowas ablehnt und dann sitzt Du in dem Salat und könntest eigentlich gut Hilfe gebrauchen. Und das ist die Rolle, die Du dann für Dich erkannt hast, dass die für Dich gut passen könnte.

Christiane: Richtig. Ich möchte anderen helfen, diese Fehler nicht machen zu müssen, indem ich sie ihm begleite auf ihrem Weg und unterstütze auf ihrem Weg zur Führungskraft.

Oliver: Wie ist denn das gegangen? Du hast Dich ja beruflich erfolgreich bewiesen. Was hat Dich dann bewogen, die Seite zu wechseln, wenn Du doch beruflich erfolgreich warst und nicht da weiterzumachen?
Christiane: Das ist auch so ein Erlebnis, was ich hatte. Also ich war in dem, was ich da tat, nicht schlecht. Keine Frage, sonst hätte ich das nicht mehrere Jahre gemacht. Aber ich habe mich damit nicht wirklich wohl gefühlt. Es gab mehrere auslösende Ereignisse, die mich bewogen haben, über meine Entwicklung nachzudenken. Wie gesagt, ich war in der Geschäftsleitung. Und in der Position, in der ich war, wurde ich häufig dazu genutzt, unpopuläre Entscheidungen durchzusetzen. Und hatte relativ schnell, leider muss ich heute sagen, den Spitznamen Klinge Moston. Personal und Recht, da kannst Du Dir vorstellen, was man da tut. Und damit habe ich mich überhaupt nicht wohl gefühlt, weil das nicht meiner Persönlichkeit, meinen Wertvorstellungen entspricht. Und darüber kam ich natürlich ins Nachdenken. Ich habe mich gefragt, will ich das wirklich mein Leben lang tun? Und die Antwort war ganz klar nein.
Oliver: Das ist auch eine Rolle, die Du nicht einfach so abstreifen kannst. Ich bin ja selbst auch Personaler gewesen, hab solche Prozesse auch mit einleiten müssen. Das konnte ich auch, gar keine Frage, aber ich hatte dankenswerterweise einen Justiziar an meiner Seite, der dann die böse Nachricht überbracht hat. Der hatte zwar nicht so einen klangvollen Spitznamen wie Du, aber es war schon so, wenn er in eine Niederlassung von uns kam, Oh Gott, wen triffts heute? Vor allem in Phasen, wo man wirklich Personal abbauen musste aus betriebswirtschaftlichen Gründen.
Dann hat man in so einer Rolle kaum die Möglichkeit, Beziehungen aufzubauen. Den Sensenmann, den nimmt ja auch keiner mit offenen Armen auf.
Und dann hast Du den Punkt gefunden, zu sagen, jetzt gehe ich auf die Seite der Guten?

Christiane: Auf die helle Seite der Macht…nein, so würde ich das gar nicht beschrieben. Aber ich habe gefragt, was ist für mich wichtig, was sind meine Werte? Und für mich war dann ganz klar, ich möchte andere unterstützen, nicht in diese Position oder in diese Situation zu kommen, in der ich war. Stattdessen sich zu reflektieren und zu sagen, was ist für mich eigentlich wichtig und wie kann ich authentisch führen, so dass es mir besser geht als mir damals eben ging.

Oliver: Wenn wir mal ein bisschen reinschauen, wie das geht. Warum das ein Herzensthema ist, kann ich ganz gut nachvollziehen. Es ist ja nicht nur einfach damit getan, dass man jemanden an die Seite setzt, sondern man muss es ja noch irgendwie schaffen, dass ein Klient, den man coacht, sich öffnet und auch die Augen seinen Themen gegenüber öffnet. Wie gehst Du da vor? Wie machst Du Deinen Erfolg?

 

Coaching mit Persönlichkeitsprofilen

Christiane: Wie mache ich meinen Erfolg? Das ist eine spannende Frage. Also rein technisch arbeite ich mit Persönlichkeits-Profilen, die ich mit meinen Führungskräften ausfülle, also die Führungskraft füllt die selber aus. Persönlichkeitsprofile sind natürlich sehr hilfreich dafür, erstmal sein eigenes Verhalten und seine eigene Persönlichkeit zu reflektieren. Und dann, wie eine gemeinsame Sprache mit mir als Coach oder auch mit anderen zu sprechen, die ähnliche Profile genutzt haben, um zu verstehen, wie ticke ich eigentlich und wie ticken andere. Und das ist immer ein ganz guter Zugang, weil es sich ein bisschen fachlicher anfühlt, als wenn ich mich jetzt zu jemanden setzen und einfach nur fragen würde, wie geht’s Ihnen heute. So können wir über etwas sprechen, indem die Führungskraft, mit der ich dann arbeite, ihr Verhalten gut reflektieren und ihre Persönlichkeit gut reflektieren kann.
Das ist so der erste Schritt in meinem Coaching-Prozess.

Oliver: Das erlebe ich auch in der Arbeit mit Teams. Ich habe da einen ganz anderen Rahmen, aber ich arbeite auch ganz gerne mit diesen Modellen. Ganz besonders, wenn man dann auch das Ganze noch mit einer Aufstellung im Raum besser sichtbar machen kann, wo die Unterschiede zwischen Persönlichkeiten liegen. Und dann fangen die Teilnehmer regelmäßig an, über etwas zu reden, wo Du vorher nicht sagen konntest, ja erzähl doch mal. Da kämen die nie mit raus, weil sie es gar nicht sehen. Diese Modelle machen Dinge sichtbar und öffnen etwas. Und wie Du sehr schön sagst, dieses „wir reden über ein Thema“, was dann wundersamerweise zu uns passt und auch ein bisschen erklärt, warum wir an der einen oder anderen Stelle eine Herausforderung haben.

Worin besteht denn der Erfolg? Woran siehst Du, dass Du erfolgreich arbeitest?
Christiane: Ich bekomme natürlich Rückmeldungen. In der Regel begleite ich Führungskräfte ja nicht nur für zwei Stunden, sondern über einen längeren Zeitraum, also mehrere Monate, in denen wir uns dann regelmäßig treffen. Und die Erfolge stellen sich sehr schnell ein in dem Moment, wo man diese Profile erarbeitet, öffnen sich für die Führungskräfte, ich möchte fast sagen, Horizonte, weil sie auf einmal verstehen, warum Menschen unterschiedlich sind.
Und weil wir sehr schnell darauf kommen, dass es darum gehen muss, wertzuschätzen, dass jemand anders ist als ich. Dazu kann ich eine kurze Geschichte erzählen.
Ich hatte eine Führungskraft Anfang-Mitte 40. Er ist schon länger Führungskraft gewesen in ähnlicher Roller wie ich, nämlich als Justiziar.
Er hat eine Assistentin und er war nicht so ganz zufrieden. Sie kamen irgendwie nicht übereinander, als würden sie ein bisschen unterschiedliche Sprachen sprechen.
Wir haben dann sein Profil erhoben. Und es wurde sehr schnell klar, dass er sehr sachlich orientiert ist, sehr faktenorientiert, was als Justiziar auch sehr sinnvoll ist. In der Zusammenarbeit haben wir festgestellt, dass die Assistentin hingegen, was für eine Assistentin sehr gut ist, sehr menschenorientiert ist. Er eher introvertiert, sie eher extrovertiert. Und er hat verstanden, dass er sie völlig anders behandeln sollte, um sie zu fördern, als er selbst behandelt werden möchte. Er hat dann einfach begonnen und hat morgens z.B. Guten Morgen gesagt und sie gefragt, wie es ihr geht.

Eine Coaching-Sitzung später kam er dann und sagte, Sie glauben nicht, was passiert ist, Frau Moston. Es ist so viel besser geworden. Also die war früher schon engagiert, diese Assistentin, aber irgendwie hat es nicht so funktioniert. Aber jetzt konnte er sie kaum noch bremsen. Es war so schön und er war so glücklich. Und er hat gesagt, das ist ja eigentlich ganz einfach. Ich musste einfach nur verstehen, dass nicht alle so behandelt werden wollen wie ich es will. Das ist ein Erfolg, den man ja sehr schnell messen kann.
Oliver: Das ist in solchen Situationen auch für denjenigen, der sich von Dir begleiten lässt, leichter nachvollziehbar, was ist da passiert und was war es für mich Wert.
Was bedeutet für dich Teamarbeit?

 

Christiane Moston über Teamarbeit

Christiane: Das knüpft eigentlich an das, an was ich gerade schon gesagt habe. Also für mich bedeutet Teamarbeit wertzuschätzen, dass Menschen unterschiedlich sind und unterschiedliche Stärken haben. Und diese Stärken dann maximal im Team zu nutzen. Also jeden so einzusetzen, wie er es eben am besten kann, ihn aber auch in Ruhe zu lassen, wenn es braucht. Und dann diese Energien, die sich daraus ergeben, zu nutzen. Das ist für mich Teamarbeit.
Oliver: Wenn Du einen Zusammenhang zwischen Deiner Tätigkeit und dem, was ein Team erfolgreich macht, herstellen solltest, worin sieht Du den? Vielleicht machst Du es ja auch regelmäßig in Deiner Arbeit.
Christiane: Regelmäßig ja. Führungskräfte gehören immer in ein Team. Der Führungskraft als Teil des Teams oder als vielleicht auch Kopf des Teams, je nachdem wie die Strukturen sind, klarzumachen, dass durch die gegenseitige Wertschätzung der Erfolg gesteigert wird. Und die Führungskraft zu unterstützen, die Teammitglieder auch darin zu bestärken, die Unterschiedlichkeiten, Diversität im Team zu schätzen. Team und Führung gehört ganz eng zusammen.
Oliver: Was ist Dein eigenes schönstes Teamerlebnis?
Christiane: Da kann ich so ein bisschen zurückgehen auf meine Erfahrungen damals. Ich habe Dir ja gesagt, ich bin so ins kalte Wasser geschmissen worden. Klinge Moston, es sind einige unschöne Erfahrungen passiert, aber letztendlich war es dann doch so, dass ich eine Abteilung hatte, ein Team hatte, und wir mussten recht plötzlich eine Zertifizierung bewältigen, wie das manchmal in Unternehmen so ist. Da kommt der Kunde und sagt, so, wenn Sie jetzt das und das nicht tun, dann arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann haben es wirklich geschafft, relativ unerfahren eine Zertifizierung zu bestehen und zu bewältigen im Team, weil wir genau das getan haben. Nämlich geschaut haben, wer kann was am besten? Wir haben wenig Zeit und dann die Stärken zu nutzen, auszuschwärmen und mit einem guten Ergebnis zurückzukommen. Das war ein wirklich schönes Teamerlebnis.
Oliver: Hast Du da etwas mehr Deinen eigenen Vorlieben, Wertevorstellungen, Talenten folgen dürfen?

Christiane: Ja. Das war freies Thema, das hat vorhin Unternehmen noch keiner gemacht. Wie gesagt der Kunde kam und sagte, wenn Ihr jetzt diese Zertifizierung nicht macht, arbeiten wir nicht mehr zusammen. Und dann hat die Geschäftsführung und sagte, Moston, bitte tun Sie, was auch immer Sie können. Sie haben das Budget, die Zeit und die Mitarbeiter, die Sie brauchen. Und dann konnte ich natürlich in meinem Rahmen so wirken, wie ich mir das vorstellen würde ohne diese Restriktionen, die ich sonst hatte. Und das war wirklich schön.

 

Zum Top-Perfomer ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement

Oliver: Christiane, Deinen Schwerpunkt nennst Du selbst Führungskräfte-Coaching. Was ist denn Dein Fokus in dem Bereich?
Christiane: Ich helfe Führungskräften dabei, selbst schwierige Mitarbeiter zu Top-Performern zu machen. Und das ohne Lautstärke und ohne Mikromanagement.
Du warst selber Führungskraft, Du hast eine Idee, was ich damit meine, oder?

Oliver: Ja, ich weiß auch wie man Mikromanagement macht und habe ziemlich viele Probleme, bei denen wir unseren Klienten helfen auch selber gemacht. Ich hätte Dich damals auch gut brauchen können. Was ist denn Dein wichtigster Tipp für Teamarbeit?
Christiane: Eigentlich macht das das Bild rund. Wertschätzung anderer Persönlichkeiten, anderer Stärken, also zu verstehen, nur weil jemand anders ist, heißt das nicht, dass es schlecht für mich, für meinen Erfolg ist. Sondern, dass es sogar zum Erfolg beitragen kann, diese Unterschiedlichkeiten wertzuschätzen.
Oliver: Was würdest Du Dir von einem Team wünschen? Wir sind zwar als Trainer eher Einzelkämpfer, aber finden uns ja immer wieder in Kooperationen zusammen. Wenn wir uns in solchen Kooperationen als Team, vielleicht auch als dauerhaftes Team verstehen sollen und Du sollst daran Lust haben, darin mitzuarbeiten. Was wünscht Du Dir von so einem Team?

Christiane: Den offenen Umgang, auch Möglichkeiten zum Diskurs, also auch mal Dinge ansprechen zu können ohne gleich zu vermuten, dass irgendetwas bösartiges dahintersteckt. Also, offene Arme, Wertschätzung, im Prinzip genau das, was ich gerade schon zur Teamarbeit gesagt habe.

 

Zum Schluss noch etwas Persönliches

Oliver: Ich frage gerne, auch weil ich neugierig bin, wenn Du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, Welches wäre das und warum?

Christiane: Das ist jetzt ein bisschen persönlicher. Es ist tatsächlich ein Kochbuch und zwar nennt sich das „Vegan for fit“. Ich lebe, wenn ich die Möglichkeit habe, und das ist als Trainer und Coach nicht immer so einfach, vegan. Das spannt für mich aber auch ein Bogen, weil ich systemisch denke und weil ich denke, dass wir nicht nur als Menschen irgendwie alle verbunden sind, sondern auch die anderen Lebewesen auf unserem Planeten. Und dieses Buch hat mir geholfen vegane Ernährung kennenzulernen. Und deswegen scheue ich mich nicht davor, dass auch anderen zugänglich zu machen. Es ist trotzdem ganz lecker das Essen und man kann sich toll ernähren.

Oliver: Ich habe bisher den Zugang dazu nicht gefunden, aber die Bilder sind eigentlich sehr animierend (#grasundsteine). Vielen Dank, dass Du heute da warst.

Christiane: Danke, dass ich hier sein durfte.

 

13 – Der Umgang mit unterschiedlichen Typen

13 – Der Umgang mit unterschiedlichen Typen

Der Umgang mit unterschiedlichen Typen

Wie Gegensätze Sie anziehend mache

 

Nicola: Herzlich willkommen zu Effektiv und Innovativ im Team. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer.

Heute haben wir das schöne Thema „Der Umgang mit unterschiedlichen Typen im Team – Wie Sie Gegensätze anziehend machen“. Gegensätze. Wie kommen wir denn zu diesem schönen Thema?

Oliver: Gegensätze – ich persönlich habe die Vorstellung, dass die sich gut ergänzen. Meistens erlebe ich aber, dass sie aufeinanderprallen. Und das sorgt nicht unbedingt für eine gute Arbeitsatmosphäre oder für gute Ergebnisse. Dir ist aus dem Trainingsbetrieb das Thema Konflikte sehr vertraut. Und das ist eigentlich eher das, was ich als Ergebnis von gegensätzlichen Typen dann beobachte.
Nicola: Ich habe gerade auch noch eine ganz andere Richtung gedacht. Ich habe in einem anderen Podcast, wo es um Paartherapie ging, gehört dass die Sprecherin gesagt hat,
Gegensätze sind das, was die Menschen am Anfang zueinander treibt und was sie am Ende wieder auseinandertreibt, weil es das ist, vorüber sie sich am häufigsten in die Haare kriegen. Die Unterschiedlichkeit.

 

Wie wir Unterschiede wahrnehmen

Oliver: Im Grunde finde ich schön, wenn diese Gegensätze thematisiert werden können. Vielleicht ist das auch der Fehler, der am Anfang gemacht wird, dass diese Anziehungskraft gar nicht thematisiert wird und damit diese Unterschiedlichkeit auch nie richtig konstruktiv aufgenommen wird. Ich beobachte vielmehr, dass über Andersartigkeit geredet wird. Der berühmte Umstand, dass Menschen übereinander statt miteinander reden. Und wenn das Gerede übereinander anfängt, dann beginnt man auch, andere auszugrenzen. Wenn das dann noch weiter geht, heißt das, neue Mitglieder für ein Team werden nur dann akzeptiert, wenn die genauso sind wie wir, wenn die gut zu uns passen.
Dann verstärkt sich sogar diese Ausgrenzung noch. Und die vermeintlich Andersdenkenden werden dann herausgestellt. Man zeigt dann auch drauf, weil die sich so komisch verhalten und weil sie dumme Fragen stellen, weil sie einfach nur schräg und Gegenstand für ganz tolle Geschichten sind.

Nicola: Oder weil sie, wie ich es tatsächlich selber mal erlebt habe, als unglaublich respektlos und unfreundlich kategorisiert werden. Ich war mal Teil eines Teams, das an zwei verschiedenen Standorten arbeitete, und wir haben viele Informationen hin und hergeschoben per E-Mail. Irgendwann, weil das wirklich mehrfach am Tag der gleiche Prozess war, habe ich angefangen, Anrede und Grußformel wegzulassen. Das hat dann zu einer erheblichen Schieflage im gesamten Team geführt. Und ich habe ganz lange überhaupt nicht verstanden, was eigentlich das Problem war. Es lief dann über drei Ecken, über den Chef und über die Werkstatt. Das war ein Handwerksbetrieb. Und auch als wir das dann geklärt hatten, dass es nur um und Effizienz ging in dem Fall, war das Kind bereits in den Brunnen gefallen und da ist es auch nicht mehr so richtig rausgekommen in der gesamten Zeit, in der wir zusammengearbeitet haben. Und ich war der Meinung ich tu was Gutes, weil ich den ganzen Schnörkel, Schnullifutz weglasse.

Oliver: Schon alleine in dieser Wortwahl wird für diejenigen, die darauf Wert legen, genau das zum Ausdruck kommen, was sie kritisieren. Und wenn man solche Missstimmungen dann im Team mal drin hat, verstehe ich schon, diese Schieflage ist nicht ganz so leicht zu beseitigen. Dann muss man das Pendel in die andere Richtung ausschlagen lassen und komplett denjenigen zu Wort kommen lassen oder auch bis zum Ende zu hören. Etwas, das in den Teams häufig nicht passiert. Und weil das nicht passiert, geht die Motivation für eine gute Zusammenarbeit und für gute Ergebnisse verloren, weil das Gefühl, das, worauf ich Wert lege, darauf wird gerade gar keine Rücksicht genommen.
Nicola: So war es dann auch. Die gegen uns und wir gegen die. Nur die Tatsache, dass ich gesagt habe, dass es nichts mit Unhöflichkeit zu tun hat, hat nicht dazu geführt, dass das Problem behoben worden wäre. Weil wir natürlich nicht gemeinsam daran gearbeitet haben, mal die Sicht des anderen einzunehmen. Mit Sicherheit steckt viel Gutes drin, immer eine Begrüßung und eine Grußformel zu schreiben, aber es war mir einfach viel zu anstrengend.

 

Anerkennung der Unterschiede hilft

Oliver: Wer das mal selbst erlebt hat, den anderen verletzt zu haben, weiß dass dann der Kampf um die eigene gute Absicht verloren ist. Ich muss dann dazu bereit sein, auf den anderen zuzugehen und ihn erst einmal anzuerkennen. Und da haben wir das Problem. Da sind wir im Gegensatz unterwegs, genau auf der Seite, die ich eigentlich gar nicht so gut finde in diesem konkreten Zusammenhang. Das ist keine generelle Aussage. Ich kenne Dich ja auch als jemanden, der durchaus respektvoll und sehr höflich und sehr beziehungsorientierte agiert. Aber in der konkreten Arbeitssituation hast Du was anderes vorne rangestellt und damit andere von Kopf gestoßen.

Und das kann nachhaltigen Schaden für die gesamte Teamzusammenarbeit mit sich bringen. Da ist die Zusammenarbeit dann erst mal komplett gestört und dann ist auch nicht mehr die Bereitschaft da, Probleme offen anzusprechen und anzugehen. Jeder zieht sich eher zurück, weil jeder einen Angriff erwartet, wenn der andere auf einen zukommt, falls das überhaupt was kommt. Und man ist nicht mehr von der positiven Haltung des anderen überzeugt.
Nicola: Das ging dann tatsächlich soweit, dass egal, welche Vorschläge kamen, zur Optimierung von Prozessen z.B., diese erstmal auf sehr großen Widerstand gestoßen sind.
Vor diesem Hintergrund verstehe ich das natürlich, in der Situation damals selber war das nicht so. Da ging es wirklich hoch her.
Oliver: Ich finde das gar nicht so ungewöhnlich, was Du erzählst. Ich kenne persönlich eine ganze Reihe von Führungskräften, die bewusst Leute einstellen, weil sie das Gefühl haben, ihr Team ist verkrustet und nicht mehr veränderungswillig. Und dann holt man sich neue Besen. Die kehren ja bekanntlich gut. Also Menschen, die ganz neue Erfahrung ganz neue Ideen und sowas reinbringen sollen. Und die laufen dann erstmal auf Grund bei denjenigen, die das Gefühl haben, wir werden die komplett überfahren.

Also so eine Situation habe ich auch erlebt, dass ich andere überfahren habe. Dann lohnt es sich wirklich, mal reinzuschauen, was man tun kann. Denn wenn ich jetzt selbst sehr beziehungsorientiert bin, dann sage ich, das geht natürlich gar nicht, ich will ja ein Team haben, das gut miteinander arbeitet. Am Ende kann ich aber auch ein eher Ergebnisorientierter sein, und auch da kann ich mit so einer Situation nicht zufrieden sein, denn was so ein Team an Ergebnissen produziert, bleibt hinter den Möglichkeiten zurück.
Da lohnt es sich wirklich, rein zu gucken, um wirklich diese Gegensätze anziehen zu machen, also auf den Weg zu gehen, wo man am Schluss sieht, die andere Orientierung kann ja auch was bringen.

 

Eigene Muster erkennen und beobachten

Nicola: Wie mache ich das? Wenn ich jetzt an Diskussionen in Trainings oder auch damals in dem Team denke, fallen wir immer wieder auf solche Äußerungen an wie:
Kann ja sein, dass das die Effizienz steigert, aber ich will mich nicht verbiegen. Mir ist das aber wichtig.
Oliver: Der erste Schritt, da kann nur jeder selbst was bei sich machen, ich werde es bei anderen erstmal nicht bewirken können. Es sei denn, die haben selbst eine Bereitschaft und stellen mir die Frage, so wie Du es jetzt getan hast. Der erste Schritt ist, wenn ich daran was tun will, muss ich mich erst mal selbst gründlich kennen. Dieses selbst gründlich kennen ist heute nicht so verbreitet, wie die meisten Menschen glauben. Das habe ich über mich selber auch lernen müssen. Wenn ich darüber rede, was ich bei anderen beobachte, das ist ja eigentlich keine Information über die anderen. Was Peter über Paul sagt..

Nicola: …sagt mehr über Peter als über Paul.
Oliver: Exakt. Das heißt, ich brauche mich gar nicht mit Paul zu beschäftigen. Ich höre mir einfach nur an, was Peter sagt. Das gibt einen sehr deutlichen Blick darauf, woran ist derjenige interessiert.

Auf Dein Beispiel zurückzukommen. Die Antwort war ja, es ist unhöflich. Demjenigen muss ich erst einmal so weit entgegenkommen und sagen, ich verstehe, Dir ist Respekt wichtig.
Und Umgangsformen in dem Fall. Die Anerkennung dessen, was in der Äußerung des anderen steckt. Wenn Du das jetzt für Dich selber machst, dann frag Dich mal, wie Du über andere redest. Das höre ich schon häufig, also dieser Gegensatz zwischen sehr stabilen, dauerhaften, nachhaltigen Orientierungen und den Innovationstreibern. Da kommt jemand neu ins Team und der erste Frust ist, von denen kriegst Du immer nur zu hören, das haben wir noch nie so gemacht, das haben wir immer schon anders gemacht. Und komisch, in den Gruppen, in denen so darüber gesprochen wird, kommt kaum jemand auf die Idee, dass diese Äußerung aus einer positiven Motivation herauskommen könnte.
Nicola: Das kann ich absolut bestätigen. Ich habe auch noch nie positiv und wohlmeinend über das „haben wir schon immer so gemacht“ gesprochen.
Oliver: Das ist der erste Punkt. Wir sind ja dabei, eigene Muster zu erkennen. Wir reagieren also scheinbar allergisch auf genau diesen Satz. Was heißt das?
In erster Linie ist mir wichtig, modern zu sein, mit der Zeit zu gehen, Fortschritt voranzubringen. Was auch immer dazu gehört. Vielleicht auch noch mit so ein bisschen Werteorientierung, was Neues auszuprobieren, bringt Spaß, ist faszinierend.
Und die Menschen, die uns dann in dieser Haltung entgegenkommen, die erkennen das erstmal nicht an. Das ist so eine Gegensatz-Konstellation, wie wir sie heute zum Thema haben in diesem Podcast.
Was treibt mich selbst daran an? Sind das die Dinge, die ich jetzt angesprochen habe? Oder sind es vielleicht noch ganz andere Dinge? Das ist der erste Schritt. Wenn ich das nicht verstehe, dann werde ich auch den nächsten Schritt nicht verstehen. Nämlich, wie ich auf andere reagiere.
Diese Reaktion ist in erster Linie ein Reflex, der ganz natürlicherweise aus dem herauskommt, was mir wichtig ist. Das möchte ich verteidigen. Wenn mir jetzt einer entgegenkommt mit einer ganz anderen Werteorientierung, dann haben wir erstmal nicht gemeinsam das Thema Effektivität oder Effizienz, sondern ich möchte Respekt von Dir sehen. Wie in Deinem Beispiel.
Nicola: Es kommt vielleicht auch noch dazu, ich war die Jüngste im Team. Also ich bin nicht nur als letzte dazugekommen, sondern damals hat auch noch Osten und Westen eine Rolle gespielt. Also ich war die einzige, die aus dem Westen war in dem Team.

 

Die Perspektive des anderen einnehmen

Oliver: Viele Dinge, die Gegensätze offenbaren. Wie gehe ich mit diesen Gegensätzen um? Jugend erkennt das Alter nicht an. Ein uraltes Thema. Ost und West, haben wir hoffentlich heute sehr viel mehr erreicht.

Also das was uns voneinander trennt zu betonen, hat auch was damit zu tun, dass das, was ich für mich brauche, was für mich wichtig ist und hohen Wert hat, ich von der anderen Seite nicht anerkannt fühle. Deshalb zeige ich denen gegenüber eine reflexartige Reaktion.
Für die Verteilung der eigenen Werte nachvollziehbar. Aber erst diese Reaktionen mal zu sehen, das ist ganz wichtig, um zu verstehen, was ich bei dem anderen anrichte.

Nicola: Ich damals die Möglichkeit überhaupt nicht in Betracht gezogen, dass eine andere Meinung oder eine andere Einschätzung als meine auch richtig oder genauso richtig sein kann. Also wenn wir hier über Gegensätzlichkeit sprechen, heißt es für mich natürlich mit meinem heutigen Wissen, mit meiner heutigen Erfahrung, dass muss sich nicht gegenseitig ausschließen. Das darf sehr wohl nebeneinander bestehen und sich vielleicht sogar gegenseitig unterstützen oder ergänzen. Aber in der konkreten Situation, die ich vorhin geschildert habe, da ging es wirklich nur darum, wer hat hier eigentlich mehr recht. Und das kenne ich sehr gut aus dem Konfliktmanagement. Da geht es in neun von zehn Fällen darum, wer hat mehr recht.
Oliver: So bald wir anfangen, darüber nachzudenken, wie wir reagieren, warum so reagieren, ist die Tür dahin geöffnet. Diese Bereitschaft anzuerkennen, dass auch jemand eine andere Meinung haben könnte, ist die Tür zumindest einen Spalt weit geöffnet. Und die Frage ist jetzt, wie kriegen wir die weiter auf? Das hat damit zu tun, dass die Menschen, die eine andere Werteorientierung als wir haben, wahrscheinlich auch keinen sehr vorteilhaften Blick auf uns haben. Sonst wäre es ja nicht zu der Eskalation des Konflikts oder des Zusammenstoßes gekommen.

 

Die gedankliche Übertreibung unseres eigenen Verhaltens schafft Klarheit in Bezug auf dessen Wirkung beim Anderen
Oliver: Bleiben wir bei uns selbst und überlegen uns mal, wenn wir jetzt das, was wir gut finden, überhöhen, zu stark herausstellen, könnte man ja auch von einer Übertreibung sprechen. Es gibt von allem Guten ein „Zuviel“. Und das kann man auf so ziemlich alles anwenden. Zu viel Süßes gibt Sodbrennen. Zu viel Alkohol, das weiß jeder selber. Es gibt eigentlich nichts, von dem man nicht zu viel haben könnte. Für die eigene Wertehaltung, das, was mir wichtig ist und was ich verteidige, aus diesem heraus zu viel zu machen, dieses Verständnis zu haben, öffnet mir den Blick für den anderen.
Wenn ich nur betone, was mir wichtig ist, da komme ich nicht auf die Idee, dass das negativ sein kann. Aber Übertreibung macht es schon deutlich. Da gibt es offensichtlich etwas, was andere in ihrer Wertehaltung verletzt. Was dann diese Gegensätzlichkeit deutlicher betont. Wie kriege ich das raus?
Nicola: Wahrscheinlich in dem ich aufmerksam beobachte oder einfach frage, wenn ich sowas mitkriege. Ich sehe ja im besten Fall, wenn ich meinen Gesprächspartner direkt vor der Nase habe, wie der darauf reagiert. Und wenn es nur das Lupfen einer Augenbraue oder ein Augenverdrehen oder ein tiefes Ausatmen ist, kann das schon ein Hinweis darauf sein, okay offensichtlich schwingen wir hier nicht gleich.
Oliver: Das ist das einfachste, frag die anderen. Ich kann selber noch so geschult und in noch so einer positiven Absicht beobachten, aber ich werde ja nie meinen eigenen Blickwinkel übersteigen. Irgendwo ist auch mein Tellerrand dann mal und darüber hinaus zu blicken, das geht nicht so ohne weiteres. Man kann es lernen und da viel Zeit und Energie reinstecken, aber der viel schnellere Weg dahin ist doch, dem anderen zu signalisieren, es ist mir nicht egal, wie Deine Reaktion ist. Das bedeutet was für mich. Und ganz offen und ehrlich zu fragen. Und dann bitte auch offen für die Antwort sein. Nicht nur das hören, was mir gerade gefällt, sondern womit ich anecke, ohne zu kommentieren logischerweise.
Das hat mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas zu tun mit meiner Vorstellung, in meiner Werterhaltung, was erstmal nicht so richtig gut zusammen geht.
Nicola: Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch. Das heißt, wenn ich etwas tue oder sage und ich bekomme eine Reaktion darauf, die irgendwie nicht in mein Schema passt, kann das ein Hinweis darauf sein, mal nachzufragen, mir Feedback einzuholen, ohne dieses Feedback wiederum zu kommentieren. Denn sonst sitzen wir gleich wieder in der nächsten Rechtfertigungsschleife und fragen uns, wer hat eigentlich hier jetzt mehr recht. Und dann was?

Hinter jeder Handlung steckt eine positive Absicht

Oliver: Weil Du gerade das Wort Rechtfertigung eingeführt hast, das ganz fabelhaft in dem Zusammenhang klar macht, wo eigentlich das Problem ist.
Du hörst von mir, womit irgendwas nicht in Ordnung war und dann antwortest Du mit einer Rechtfertigung. Meine Aussage war, dass es nicht recht ist und Du antwortest damit, warum es doch recht war. Das spitzt den Konflikt gerade zu. Deshalb das bitte unterlassen.

Also erster Schritt ist, diese Tür weiter aufmachen in Richtung besseren Verständnis der Gegensätze ist, den anderen zu fragen, ihm Raum zu geben. Zweiter Schritt ist anzuerkennen, dahinter steckt was Positives.
Jetzt kommen wir wieder zu unserem Anfangsbeispiel, das haben wir schon immer so gemacht. Zu verstehen, dass dahinter was Positives steckt, ist der Schlüssel. Denn das ist das einzige, was die andere Seite auch tatsächlich annehmen würde, davor den Respekt zu zeigen. Und was liegt sich in einer solchen Orientierung drinnen, das zu verteidigen, was wir schon haben? Es gibt Stabilität. Es gibt Sicherheit. Und es gibt keine Organisation, die darauf verzichten kann. Wir verbrauchen gute Balance zwischen beiden. Und genau das ist der Punkt. Herauszufinden, wo in der Gegensätzlichkeit eine gute Ergänzung zu meinem einseitigen Standpunkt ist.
Ich bin doch nicht einseitig, ich bin vielseitig! Das denkt nur vermutlich jeder von uns, wenn er nicht wirklich gründlich reflektiert. Aber wir haben alle diese Verhaltensweisen, wo wir reflexartig drauf reagieren mit „das geht gar nicht“.
Eine Anrede in der email weglassen oder das, was ich bisher gemacht habe, so völlig mit Füßen zu treten und alles umschmeißen zu wollen.
Ich kann jetzt auch mal auf die andere Seite gehen. Ich kann auch mal die Stabilität verteidigen. Wenn ich davon ein Zuviel mache, bleibe ich stehen, werde ich rückständig.
Das heißt, wie auch immer der Gegensatz geartet ist, auf der anderen Seite rauszufinden, was ist eine gute Ergänzung, ein guter Beitrag, um das, was ich Gutes bewirken könnte, noch besser zu machen. Da geht der Weg lang.

 

Nicola: Jetzt ist es ja so, dieses reflexartige Verhalten ist häufig ein Indikator dafür, dass Menschen sozusagen in ihrer Weltsicht bedroht sind. Also ihr Werte-Konstrukt, ihr System, ihre Weltsicht, wie auch immer wir es nennen wollen, ist akut in Gefahr, sonst käme dieser Reflex nicht. Das ist ja ein Verteidigungsreflex. Wie gehe ich denn bewusst damit um, wenn ich in so einer Situation bin?
Oliver: Wenn ich es geschafft habe, dahin zu kommen, dass ich in der Haltung des anderen oder in dem Verhalten den positiven Beitrag entdeckt habe, dann sollte ich das adressieren, sollte ich das sagen, dass da etwas Gutes drin ist, dass wir das anerkennen. Denn das wird genau diese Ängste abbauen, wird eine Brücke bauen zu einer gegenseitigen Anerkennung. Erstens, ich erkenne an, dass ich in meinem Verhalten, eine Tendenz oder eine Möglichkeit zu Übertreibung und zu negativen Wirkung drin ist.
Zweitens, ich erkenne an, dass die Andersartigkeit, der Gegensatz der anderen Person oder der anderen Gruppe, das Potenzial bietet, genau das einzudämmen und zu einer guten Balance zu finden. Deshalb ist der Schlüssel in dem ganzen natürlich die Anerkennung des Anderen, des Andersdenkenden. Anders denken sollte als Qualität verstanden werden und nicht als Bedrohung.
Nicola: Und nur dann wird es wahrscheinlich möglich sein, dass tatsächlich unterschiedliche Typen gemeinsam als gleichwertig und gleich wichtig in einem Team miteinander für ein Ziel arbeiten können. Weil das dann eben nicht heißt, der Weg ist besser als der oder die Haltung ist besser als die. Sondern nur in der Vermischung oder in der Ergänzung. miteinander kommt dann was Produktives dabei daraus.
Oliver: Wir können uns das vorstellen wie zwei unterschiedliche Ufer von einem Fluss oder eine Überbrückung von einem Tal, wo wir mit unseren unterschiedlichen Wertehaltungen weit voneinander weg stehen. Und die Brücke zu bauen, braucht es einen sehr zuverlässigen Untergrund, der tragfähig ist. Und der besteht in dem gemeinsamen Ergebnis, in der gemeinsamen Zielorientierung der beiden Seiten ihren Beitrag leisten.

Zusammenfassung

  1. Kennen Sie Ihre eigenen Muster und beobachten Sie sie genau.
  2. Machen Sie sich bewusst, wann Sie zu etwas Nein sagen und warum.
  3. Holen Sie sich Feedback dazu, wo ihre Muster negativ wirken.
  4. Schärfen Sie den Blick dafür, was derjenige, der so ganz anders ist als Sie, zum Teamerfolg beitragen kann und geben Sie genau da zu Feedback.

 

Nicola: Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat, diesmal von Konfuzius.

 

„Von Natur aus sind die Menschen fast gleich. Nur die Gewohnheiten entfernen sie voneinander.“

 

03 – Wie Ihnen Wertschätzung zu besserer Performance verhilft

03 – Wie Ihnen Wertschätzung zu besserer Performance verhilft

In dieser Folge spreche ich darüber, was Wertschätzung ist und wie sie Ihnen zu besserer Performance im Team verhilft.

Vor einigen Wochen sprach ich in Auftragsklärungsgespräch mit einem Teamverantwortlichen über den Auftrag, sein Team zu entwickeln und suchte nach einer Antwort auf die Frage, was genau erreicht werden soll.

Es ging um die Verbesserung der Zusammenarbeit, die dazu führen sollte, dass sich die gesamte Performance steigert. Die Ausgangssituation war nicht untypisch für solche Aufträge: Es gab mehrere neue Mitglieder im Team und gleichzeitig viele langjährige Kollegen. Es waren sehr unterschiedliche Typen und viele verschiedene Sichtweisen, die sich aus der Unterschiedlichkeit der Teammitglieder ebenso wie aus der unterschiedlichen Betriebszugehörigkeit ergaben.

Die Neuen haben einiges an neuen Methoden und Erkenntnissen aus ihrem Erfahrungsschatz mitgebracht. Die Absicht des Teamleiters war, das auch bestmöglich für die eigene Veränderung zu nutzen. Aber die Integration war offenbar schwierig. Er berichtete mir von offen zu Tage getretenen Konflikten, die immer wieder eskalierten.

Und das in der Situation, in der sich das stark wachsende Unternehmen und die gesamte Organisation beständig veränderte.

Daraus folgten neue Ziele, für deren Erreichung eine neue Arbeitsweise erforderlich wurde. Diese sollte das Team gemeinsam beim Zusammenwachsen erarbeiten.

Mir war wichtig, und das habe ich der Führungskraft das auch so gesagt, dass sie auf jeden Fall wertschätzend kommunizieren muss.

Das bezog sich vor allen Dingen auf diejenigen Teammitglieder, die sich dem Veränderungsprozess nicht so gerne öffnen wollten. Ich bekam zur Antwort: „Ich weiß nicht, ob ich das kann.“ Diese Antwort hat mich nachdenklich gemacht. Dabei begegnet mir das ja öfter. Und es drängt sich die Frage auf, woran das liegt.

Denn es ist ganz typisch, dass eine kritische Situation Veränderungsdruck bringt.

Das einzig logische scheint demnach zu sein, die eigene Arbeitsweise an die Veränderung anzupassen. Das kann alles mögliche betreffen. Neben der eigenen Arbeits-Situation, können sich die rechtlichen Bedingungen verändern, die Zuständigkeiten, die Wege der Zusammenarbeit und die Art und Weise der Kommunikation. Es ist eine Menge denkbar, was sich in solchen Situationen ändern muss. Große Probleme machen den Mitarbeitern auch die Maßstäbe, an denen die Qualität der eigenen Arbeit gemessen wird.

Denn oft führen solche Veränderungen auch zu einem deutlich höheren Arbeitsaufkommen pro Kopf. Zumindest dann, wenn man nicht die eigene Arbeitsweise umstellt und sich entsprechend in der Organisation anpasst.

Wenn eine Veränderung unvermeidlich erscheint, dann treffen wir auf zwei verschiedene Haltungen. Die einen, die sofort dabei sind und Veränderung sowieso lieben oder einfach die Situation akzeptieren und verstehen, dass es die Veränderung braucht und ihr folgen.

Und die andere, die nicht verstehen, was die Veränderung bedeutet und woher der Druck kommt. Diejenigen, die in erster Linie negativ reagieren und die Veränderung ablehnen.

Besonders fatal wird die Dynamik dann, wenn diejenigen, die die Veränderung begrüßen und unterstützen, dann auf die anderen negativ reagieren.

In der Folge kann sich eine Dynamik entwickeln, die dazu führt, dass die eher ablehnenden Kräfte nicht mehr in Diskussionen einbezogen werden. Ihre Argumente werden nicht mehr berücksichtigt, sondern, wenn man sich denn überhaupt mit ihnen auseinandersetzt, sogar herabgewürdigt,

Und dasselbe passiert natürlich auch in umgekehrter Hinsicht. Die Notwendigkeit der Veränderung wird ja ebenso nicht anerkannt. Und anstatt konstruktiv zu diskutieren, einander zuzuhören und sich anzunähern, bekämpft man sich gegenseitig.

Und das ist eine Dynamik, die meinen Auftrag, ein Team zu entwickeln und den gewünschten Zustand herzustellen, in Gefahr bringt.

Was ist Wertschätzung?

Menschen zusammenzubringen braucht nach meiner Überzeugung Wertschätzung.

Was ist Wertschätzung? Vielleicht gehören Sie auch zu denjenigen, die an dieser Stelle die Stirn runzeln und eher daran denken, dass Wertschätzung ja gut und schön ist, dass Sie sich aber nicht verbiegen wollen.

Sie haben doch recht, was sollen Sie also den anderen bestätigen?

Vielleicht kommt Ihnen das vor wie Lobhudelei oder falsche unangebrachte Harmonie.

Und es hat sich auch in unserem Gespräch herausgestellt, dass das offenbar das Verständnis von Wertschätzung war, weshalb sich die Führungskraft diese Frage stellte, ob sie wertschätzen kommunizieren kann.

Lobhudelei, sich verbiegen, falsche Harmonie sind ganz sicher keine Dinge, die ich will. Wenn es das für mich alleine bedeuten würde, dann würde ich auch keine Wertschätzung verfechten.

Schauen wir uns also an, was eigentlich der Kern von Wertschätzung ist.

Erstmal stecken in Wertschätzung Werte.

Was sind Werte? Werte sind das, was mir wichtig ist, was jedem einzelnen wichtig ist. Sie sind die Grundlagen dafür, was uns antreibt, warum wir uns für Dinge entscheiden, warum wir in bestimmter Art und Weise handeln und kommunizieren.

Und die erste Frage, die ich mir stelle, ist, ob ich das für mich klar habe, ob ich mich damit beschäftige und darüber rede.

Wenn meine Werte-Haltung Veränderung, Fortschritt und Weiterentwicklung grundsätzlich beinhaltet, dann begrüße und ich ja jegliche Situation, die das bestätigt und die das fordert.

Auch bei meinem Kunden war das so. Er findet Veränderung, Fortschritt und Weiterentwicklung sowieso gut und sieht auch, dass die Situation das fordert. Er fühlt sich also im Recht. Und gleichzeitig stellt er sich dann die Frage, warum andere gegen ihn arbeiten, das nicht genauso sehen und sogar Widerstand leisten.

Das zeigt sich in verschiedenen Formen. Es gibt den aktiven Widerstand, mit zum Teil auch hitzigen Diskussionen, die sehr kontrovers geführt werden. Und es gibt den passiven Widerstand derjenigen, die sich nicht mit anschließen und die Veränderung oder den Diskussionsprozess nicht unterstützen.

Warum wollen die nicht mitziehen?

Wenn solche Überlegungen dazu führen, dass wir das persönlich nehmen und darauf vielleicht auch noch persönlich reagieren, dann treten all die Herabwürdigungen oder all die Formen, die Sie vielleicht auch schon beobachtet und erlebt haben, zu Tage.

Dann treibt das natürlich auch den Konflikt an, der sowieso schon besteht und das führt zu diesen offenen Eskalationen. Der Sache ist damit überhaupt nicht gedient und wir kommen nicht weiter.

Gelernt habe ich aus eigener Erfahrung und in vielen Beispielen und Projekten, die ich durchführen durfte, dass Werte nicht nur das sind, was mein Verhalten antreibt. Sondern, wenn man sich Werte genauer anschaut, dann sind sie zwar eine positive Triebkraft für mein Verhalten, sie können aber auch im Widerspruch zueinanderstehen. Und in der Tiefe vieler Konflikte befindet sich auch ein Wertekonflikt.

Werte stehen für positive Motivation von Entscheidungen und Handlungen.

Und Wertschätzung ist die Verbindung, die Verbindungstür zwischen gegensätzlichen Werten.

Das bedeutet, dass wir über Wertschätzung diese Gegensätze, die zwischen verschiedenen Werteorientierungen auftreten, miteinander verbinden können.

Das heißt nicht, dass wir alles toll finden, auch wenn es eigentlich konträr zu unseren eigenen Werten ist. Das bedeutet erst recht keine Gleichmacherei, sondern das bedeutet im ersten Schritt Respekt und Anerkennung für den gegensätzlichen Wert, für denjenigen, der mir entgegentritt und diesen Wert vertritt.

Ein Beispiel: Vertrauen versus Kontrolle

Nehmen wir als Beispiel den Klassiker Vertrauen versus Kontrolle.

Hinter Vertrauen als Wertehaltung steht die Einstellung, dass mir die gute Beziehung zu anderen Richtung wichtig ist und deshalb vertraue ich. Ich vertraue sogar im Vorschuss. Ich bin grundsätzlich bereit, anderen zu vertrauen.

Demgegenüber bedeutet Kontrolle, dass mir das gute und richtige Ergebnis wichtig ist, das ich durch Kontrolle sicherstelle. Damit begründet sich dann auch der allseits bekannte Spruch: Vertrauen ist gut, aber Kontrolle ist besser.

Kontrolle erscheint aber denjenigen, dem die Beziehung in erster Linie wichtig ist, wie

Überwachung und Misstrauen. Und das ist wiederum Gift für die Beziehung. Das ist eine sehr negative Sicht auf Kontrolle, die ich mit dem Wert Vertrauen haben kann und die auch häufig in Konflikten auftritt und eskaliert.

Wenn ich umgekehrt ein Verfechter des Wertes Kontrolle bin, sehe ich Vertrauen als etwas, das sich ausliefern und sich nicht verlassen können bedeutet.

Und diese Unsicherheit, die daraus entsteht, ist Gift für die Qualität und für mein Ergebnis

Sind das unvereinbare Aussagen?

Erstmal sind sie gegensätzlich. Die große Herausforderung besteht im ersten Schritt darin, die Werte des anderen zu erkennen und zu verstehen.

Wenn wir nicht vertrauen können, das habe ich in einer früheren Podcast-Folge etwas gründlicher beleuchtet, dann ist die Konsequenz, dass ich alles kontrollieren muss, was für mich in irgendeiner Form ergebnisrelevant ist.

Wenn ich Kontrolle nicht akzeptiere, wenn ich nur auf Vertrauen gehe, dann laufe ich tatsächlich Gefahr, enttäuscht zu werden und nicht das zu erreichen, was mir, möglicherweise auch von anderen Werten getrieben, wichtig ist.

Es gibt also durchaus Potential, die Werte des anderen zu erkennen und zu verstehen.

Vor allem aber braucht es eine genaue Kenntnis der eigenen Werte und wenn ich mir die bewusst gemacht habe, auch eine Kommunikation derselben. Das heißt allerdings nicht nur, dass wir darüber reden, sondern dass wir sie auch (vor)leben.

Wenn wir dazu durch unser eigenes Vorbild ermutigen, dann ist schon mal viel gewonnen, weil sich andere möglicherweise dadurch auch ermutigt fühlen.

Aber ganz wichtig ist, dass wir natürlich auch das Interesse für die anderen Werte zeigen müssen. Deshalb ist es wichtig, immer zuerst die Werte des anderen erkennen und verstehen. Und dann erst mit den eigenen Werten kommen.

Wenn wir jetzt aber Vertrauen und Kontrolle so sichtbar gemacht haben, dann ist das erst der Anfang.

Die gegensätzliche nützliche Sicht des anderen

Der nächste Schritt ist, wenn ich so sehr von meinem eignen Wert überzeugt bin, wahrzunehmen, dass darin auch das Risiko steckt, dass die eigene Werte-Haltung durch Übertreibung Gefahren birgt. Und das lernen wir am leichtesten, indem wir die gegensätzliche nützliche Sicht des anderen, seine Äußerung ernst nehmen und reflektieren, anstatt sie im ersten Moment zu bekämpfen, weil sie so konträr zu unserer eigenen Vorstellung ist.

Nehmen wir das Beispiel Disziplin.

Das ist sehr gefragter und weltweit sehr seltener Wert, wie verschiedene Erhebungen belegen. Wofür ist Disziplin gut? Ganz klar, Disziplin ist gut, um Dinge zu Ende zu bringen. Disziplin ist auch gut, um Strukturen einzuhalten und zu befolgen. Wer von Disziplin angetrieben ist, auf den kann man sich also verlassen. Disziplin ist eine ganz hervorragende Qualität für Sportler. Von Disziplin getriebene Menschen sind ausdauernd und erreichen leichter ihre Ziele aus dem eigenen Antrieb heraus.

Was ist jetzt die Übertreibung dieses Wertes?

Wer disziplinierte Menschen kennt, wird vielleicht auch schon erlebt haben, dass sie als Spaßbremse erlebt werden, dass sie gerne sich und andere überfordern, weil sie alles sehr ernst nehmen und zu einer gewissen Verbissenheit neigen.

Wer wird das so kritisch sehen?

Menschen, die vor allem den eigenen Spaß, die Freude für sich und andere im Vordergrund haben. Das könnte allerdings eine Haltung sein, die aus Sicht der Disziplin fatal ist, weil sie nur Vergnügungssucht und Beliebigkeit bedeutet. Wir machen einfach irgendwas, egal was dabei rauskommt. Hauptsache es macht Spaß.

Wir sehen hier, dass mit der negativen Auslegung der Werteorientierung, die Werte des anderen verletzt werden.

Ich will Spaß und Freude für alle haben und kriege vorgeworfen, ich sei vergnügungssüchtig. Was macht das mit mir? Ich fühle mich dann ganz sicher missachtet. Und der gegenüberliegende Wert oder der Vertreter dieses Werts, tritt meine Werte gerade mit Füßen.

Wenn wir die Perspektive umdrehen, was haben wir denn umgekehrt mit dem Disziplinierten gemacht? Wir haben ihn aus unserer Werterhaltung als Spaßbremse, verbissen und sich und andere überfordert beschrieben. Kein Wunder also, dass das, was wir gefühlt haben bei dem anderen genauso gesehen wird.

Und je nach Typ kommen zwei unterschiedliche Reaktionen bei so etwas heraus.

In der Regel müssen wir damit rechnen, dass wir entweder auf eine Abwehrhaltung treffen, die in Verschlossenheit und Rückzug münden kann.

Oder die Reaktion ist ein besonders starker Ausbruch in Form von Aggressivität.

Und die Folge ist etwas, woran niemandem, der für ein Team verantwortlich ist, gelegen sein kann. Die Motivation und die Energie der Teammitglieder gehen verloren. Verloren für die gemeinsame Sache, für das, was wir eigentlich erreichen wollen.

Wertschätzung ist die Basis für Vertrauen

Kommen wir zurück auf die Ausgangssituation: Veränderung oder Kontinuität?

Keine Wertschätzung zu üben, keine Wertschätzung im Team zu haben, bedeutet, keine Energie für Veränderung oder umgekehrt auch keine Energie für Kontinuität und Durchhalten zu haben. Beide Seiten stehen weit voneinander weg und ohne diese Energie kommen sie nicht aufeinander zu.

Mit Wertschätzung haben wir eine Basis für Vertrauen. Auf dieser Basis können wir kontroverse und konstruktive Auseinandersetzung über den Konfliktstoff, über das Problem führen und wenn wir das einmal miteinander erlebt haben, dann passiert das, was wir miteinander durch dick und dünn gehen nennen.

Wie erreichen wir das?

Indem wir uns selbst darin üben und auch andere dazu ermutigen, die positive Motivation hinter dem kritisch gesehen in Verhalten anderer anzuerkennen, wie in unseren Beispielen von Vertrauen und Kontrolle oder Disziplin und Spaß.

Wir haben damit einen vierten Schritt und der ist durchaus sehr anspruchsvoll.

Wenn wir es aber so machen, dass wir auch die positive Motivation in dem anderen erkennen, anerkennen und damit arbeiten, das vielleicht sogar als Entwicklungsfeld für uns selbst akzeptieren, dann werden Sie erleben das sich Türen zueinander öffnen. Das stärkt nämlich die Vertrauensbasis und macht eine Zusammenarbeit belastbarer.

In diesen Zeiten in denen so vieles so viel schneller läuft, in denen sich alles so schnell ändert und wir langsam Probleme kriegen, uns anzupassen und die Arbeitslast noch zu bewältigen, brauchen wir dringend diese Qualität in den Teams. Sie hilft Probleme zu lösen, sie erhöht die Problemlösungskompetenz in Teams.

Zusammenfassung

Die folgenden vier Schritte ermöglichen Ihnen Wertschätzung zu entwickeln.

  1. Erkennen Sie die Werte ihrer Kollegen oder Mitarbeiter und lernen Sie sie zu verstehen.
  2. Kennen Sie Ihre eigenen Werte, sein sich dieser Werte bewusst und kommunizieren Sie sie und leben Sie sie vor.
  3. Erkennen Sie, welche Gefahren die Übertreibung der eigenen Werte bringt und wozu das führt.
  4. Erkennen Sie an, dass hinter dem von Ihnen so kritisch gesehen im Verhalten eine positive Motivation steht und kommunizieren sie das auch.

Was denken Sie über Wertschätzung? Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Und worin sehen Sie die größte Herausforderung für sich selbst oder auch für Ihr Team?

Ich freue mich auf Ihre Fragen Kommentare und Anregungen an fragen@oliver-beyer.de oder direkt unter diesem Artikel.

Zum Abschluss wieder das inspirierende Zitat. Diesmal von Françoise Sagan:

„Man sieht selten, was Glück ist. Aber man weiß meistens, was Glück war.“

 

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