29 – Veränderungen in Schwung bringen

29 – Veränderungen in Schwung bringen

Veränderungen in Schwung bringen 

 

Wie Sie dem Neuen den Schrecken nehmen und Widerstände auflösen

 

Veränderungen werden immer häufiger erforderlich, ob uns das nun lieb ist oder nicht. Die einen können gut mit Veränderungen umgehen, andere haben damit Schwierigkeiten. Da es in Teams aber eine bunte Mischung aus verschiedenen Persönlichkeiten gibt, ist es nahezu unmöglich, Veränderungsprozesse reibungslos durchzuführen. Wenn sie nicht richtig angegangen werden, führt das zu Stress. Stress, der auch irgendwann zu viel werden kann. So passiert es, dass Veränderungen auf immer größere Ablehnung stoßen.

 

Ich werde häufig von Unternehmen beauftragt, in denen ein Veränderungsprozess ansteht. Doch oft haben die Teilnehmer im Seminar keine Klarheit darüber, warum sie überhaupt dabei sind. Es wurde nicht offen kommuniziert, was der Anlass, geschweige denn, was das Ziel der Veranstaltung ist. Dabei wäre so viel Arbeit zu tun, die nun liegen bleibt. So wird es zu meiner Aufgabe, die Kommunikation anzukurbeln, um Klarheit zu schaffen. Sprich ich übernehme das, was viele Führungskräfte leider versäumen. Mit dem Team offen und klar darüber zu reden,

 

  • was ansteht,
  • wie der Veränderungsprozess ausschauen wird,
  • was es dazu braucht, dass das Ganze funktioniert,
  • und den Mitarbeitern auch die Möglichkeit zu geben, mögliche Bedenken zu äußern, oder Zweifel, Ängste.

 

Viele Führungskräfte haben das Gefühl, dass sie ihren Mitarbeitern nur vollendete Tatsachen mitteilen dürfen. Doch diese Annahme führt oft dazu, dass sich die Mitarbeiter außen vorgelassen und schlecht informiert fühlen. Man versteht dann nicht, wofür die Anstrengung und Mehrarbeit nötig sind, und stellt sogar die Notwendigkeit in Frage. Wer keine Antwort auf offene Fragen bekommt, beantwortet sie sich selbst mit dem, was vorstellbar ist. In vielen Unternehmenskulturen ist das nichts Gutes und sorgt für Widerstände. Motivation und Stimmung im Team leiden und führen zu Blockaden schon zu Beginn des Veränderungsprozesses. Das habe ich unzählige Male erlebt.

 

Wie finden wir also den richtigen Einstieg in den Prozess?

 

Ich gehe davon aus, dass die beabsichtigten Veränderungen wichtig und dringend sind, sogar drastisch sein können. Und darüber gilt es, von Anfang an offen zu sprechen. Es darf jedem Teammitglied klar sein, wie die aktuelle Lage bewertet wird, und was eine Veränderung erforderlich macht. Oft wird hinter verschlossenen Türen die kritische Lage des Unternehmens besprochen und welche Konsequenzen drohen, wenn nicht mit angemessenen Veränderungen darauf reagiert wird. Die gute Absicht, die Belegschaft nicht zu verunsichern, bewirkt aber gerade im Gegenteil negative Stimmung. Irgendwie schaffen es nach meiner Erfahrung fast immer vertrauliche Informationen in die Gespräche auf den Fluren. Mitarbeiter haben ein viel größeres Gespür dafür, dass etwas „im Busch“ ist, als Führungskräfte sich das oft vorstellen können. Transparenz eröffnet die Chance, bei den Mitarbeitern Vertrauen aufzubauen, weil sie

 

  1. ins Vertrauen gezogen werden – Offenheit und Vertrauensvorschuss bewirken dies.
  2. an der Lösung beteiligt werden, d.h. das Signal erhalten, dass ihnen etwas zugetraut wird.

 

So entsteht die Motivation, die Sie benötigen, um von Beginn an alle im Boot zu haben. Aber rechnen Sie trotzdem damit, dass eine Art Schock eintreten könnte, dass man lieb gewonnene Pfade verlassen muss. Die beherrscht wurden, während das neue Verfahren noch nicht klar ist und eher verunsichert als zuversichtlich stimmt. Wichtig dabei ist es, sich als Führungskraft eingestehen zu können, dass man nicht auf jede Frage eine Antwort hat. Es ist eine oft erlebte Vorstellung, dadurch Stärke beweisen zu müssen, dass man über alles Bescheid weiß. Dabei ist es das Normalste auf der Welt, dass eben das in veränderten Situationen und bei der Einführung von Neuerungen nicht immer möglich ist. Und die Fähigkeit das einzugestehen sorgt für eine starke Vertrauensbasis auf der persönlichen Ebene. Diese können Sie noch verstärken, indem Sie die Einwände, Sorgen und Ängste, die im Team geäußert werden, nicht versuchen zu beschwichtigen und weg zu diskutieren. Vielmehr sollten Sie diese aussprechen lassen und im weiteren Prozess immer wieder berücksichtigen und wertschätzend ansprechen. Widerstehen Sie der Versuchung, mit halbherzigen, spontan ausgedachten Lösungsvorschlägen zu antworten. Sondern hören Sie erst einmal gründlich und aktiv zu. (Detailliertere Hinweise dazu finden Sie in der Episode 27 meines Podcasts.) Kommunizieren Sie, dass sie gemeinsam mit dem Team auch dafür eine Lösung finden möchten und dass Sie sich mit der Thematik beschäftigen werden.

 

Fassen wir noch einmal zusammen: in der Startphase von Veränderungsprozessen kommt es darauf an, dass Sie mit Verwirrung und Ablehnung einen guten Umgang finden. Dazu empfehle ich Ihnen

 

  1. (Er-)Klären Sie die Notwendigkeit dafür, dass etwas geändert werden muss.
  2. Informieren Sie rechtzeitig und gleichmäßig, um die Gerüchteküche zu entkräften.
  3. Nehmen Sie Einwände, Sorgen und Ängste Ihrer Mitarbeiter ernst.
  4. Bleiben Sie bei aller Ablehnung und Widerstand wertschätzend.

 

Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie anstehende Veränderungen in Ihrem Team oder Unternehmen einführen können, schreiben Sie mir eine Mail oder rufen Sie mich gerne an und wir vereinbaren ein kostenloses Strategiegespräch, wie auch Ihnen das erfolgreich und möglichst ohne Reibungsverluste gelingen kann.

28 – Interview Andreas Schmied

28 – Interview Andreas Schmied

Herzlich Willkommen bei der Wunschschmiede

Darf ich vorstellen, Die Wunschschmiede in München

Meine Trainings und Coachings finden entweder bei mir in den Räumlichkeiten der Wunschschmiede in München oder bei dir vor Ort statt. Zudem biete ich für all meine Kunden zeitlich und örtlich flexible Online Coachings und Trainings an. Ganz egal ob Workshops, Seminare, Coachings oder individuelles Training – ich begleite und unterstütze Privatpersonen, Unternehmen, Schulen, Betriebsräte, Bildungseinrichtungen, Vereine, Verbände, Gewerkschaften und viele mehr in der DACH-Region. Mein Handeln und Tun widmet sich den Menschen! Menschen brauchen Menschen – Menschen lernen von Menschen und Menschen profitieren von Menschen!

Über Mich

Kurz zu meiner Person, mein Name ist Andreas Schmied, ich bin Inhaber der Wunschschmiede. Ich bin ausgebildeter Diplom Sozialpädagoge (FH), Coach, seit 2006 Trainer und seit 2016 Microtrainer. Regelmäßige Fort- und Weiterbildungen sind für mich eine Selbstverständlichkeit und ich investiere gerne in Mich Selbst!  Erste Erfahrungen mit Menschen durfte ich als Pfadfinderleiter und Stammesvorsitzender der Deutschen Pfadfinderschaft St. Georg in Unterhaching, sowie im Jugendparlament der Gemeinde Unterhaching sammeln. Heute bin ich ehrenamtlich im Verein Vorbild Jugendlicher Leitbild Mensch sowie in der Vorstandschaft des Vereins zur Pflege der Münchner Fußballkultur tätig.

Anti-Mobbing-Coaching und Experte für Lebensglück

Meine Mission ist es als Anti-Mobbing-Coach und Experte für Lebensglück Unternehmen, Schulen, Bildungseinrichtungen, Betriebsräte, Vereine, Verbände und Gewerkschaften im gesamten deutschsprachigen Raum bei der Aufklärung, Prävention, Lösung und Verarbeitung von Mobbing, Bossing und Cybermobbing zu unterstützen! Dabei unsere Menschen verachtende, von Neid und Missgunst geprägte Gesellschaft zu verändern, in Form von Respekt, Miteinander, Verständnis, Werten und Idealen, getreu dem Motto im Mittelpunkt steht immer der Mensch. Sowie Gemobbten bei der Lösung und Verarbeitung von Mobbing, Bossing und Cybermobbing zu unterstützen und sie auf ihrem Weg zu einem glücklichen und erfüllten Leben zu begleiten!

Die Ausbildung zum Anti-Mobbing-Coach und Experten für Lebensglück

Seitdem Spätherbst 2018 biete ich gemeinsam mit Geschäftspartnern und Experten eine von mir entwickelte Ausbildung zum Anti-Mobbing-Coach und Experten für Lebensglück an. Die Ausbildung basiert auf 8 Modulen. Jedes der 8 Module kann entweder einzeln oder als Gesamtpaket gewählt werden.

Meine Tätigkeit als Unternehmenscoach

Gliedert sich in die Themenbereiche erfolgreiche und moderne Unternehmensführung, Organisationsentwicklung, Mitarbeiterentwicklung, Teambuilding, Konfliktmanagement, Stressmanagement, Strategieberatung, sowie die Aufklärung, Prävention und Lösung von Mobbing am Arbeitsplatz. Alle Unternehmen profitieren von ihren Mitarbeitern. Die Mitarbeiter als Mensch, sind das kostbarste Gut deiner Firma! Geht es den Mitarbeitern in deinem Unternehmen gut, geht es dir als Unternehmer gut! Getreu dem Motto Menschen brauchen Menschen, geprägt von gegenseitigem Respekt machen wir gemeinsam auch dein Unternehmen fit für die Zukunft! Dabei übernehmen wir sowohl Altbewährtes, als auch moderne Ansätze, wie beispielsweise Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Home-Office, Gleitzeit, und vieles mehr. Wichtig ist es als Unternehmensinhaber, Chef und Führungskraft das warum eines jeden Mitarbeiters zu kennen. Gebe ihnen Verantwortung, fördere und fordere sie, lass sie sich in dein Unternehmen einbringen, lobe und kritisiere sie und lass sie mit all ihren Fähigkeiten ein Teil deiner Firma werden. Je mehr sie sich mit deinem Unternehmen, deinen Produkten und Dienstleistungen identifizieren, deine Unternehmenskultur leben, desto besser ist es für dich und deinen Betrieb. Kreiere gemeinsam ein Team, eine eingeschworene Einheit, die alle ein gemeinsames Ziel verfolgen, nämlich das Wohl und das Wachstum deines Unternehmens. Alles was gut für dich und dein Unternehmen ist, ist erlaubt!

Gemeinschaftsprojekte, Seminare, Retreats, Endlos, Businessmeetings und Netzwerker Treffen

Gemeinsam mit meinem langjährigen Freund und Geschäftspartner veranstalten wir regelmäßig Seminare und Tagesveranstaltungen für Jedermann rundum die Themengebiete Konflikte, Mobbing und Lebensglück. Als die Experten für Lebensglück bieten wir zudem Retreats im Inland sowie im Ausland unter dem Motto „Raus aus dem Alltag – Auf der Suche nach dem Lebensglück“ an. Dort haben die Teilnehmer, die Möglichkeit zu Leben und zu Erleben, in Form von Einzelcoaching und Gruppencoaching. Unser nächster Retreat findet vom 25.09.2019 bis zum 28.09.2019 in Frymburk in Tschechien statt. Zudem bauen wir aktuell ein gemeinsames Businessmeeting und Netzwerker Treffen auf, bei dem jeder Unternehmer willkommen ist. Der nächste Termin ist übrigens der 13.02.2019 um 19:00 Uhr im Gasthaus Gartenstadt in München.

Des Weiteren bin ich einer der Initiatoren und Organisatoren der Businesslöwen, eine Vernetzung von Unternehmern, die Fans des TSV München von 1860 sind.

Außerdem bin ich ein Teil von „Endlos Social Network“ einer Plattform und einem Shoppingcenter von Menschen für Menschen und von Unternehmern für Unternehmer.

Kontaktdaten:

Die Wunschschmiede

Andreas Schmied

Cincinnatistraße 24 & 36

81549 München

Telefon: 00491707241860

Fax: 00498923710286

E-Mail: info@wunschschmiede.com

Links:

Webseite: https://www.wunschschmiede.com

Blog: https://www.wunschschmiede.net

Xing: https://www.xing.com/profile/Andreas_Schmied7?sc_o=mxb_p

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/andreas-schmied-36b411102/?trk=hp-identity-name

Twitter: https://twitter.com/wunschschmiede

Facebook: https://www.facebook.com/wunschschmiede und https://www.facebook.com/Andreas-Schmied-523914248000962/

YouTube: https://www.youtube.com/channel/UCJ5Its5fkAuiNF_vKdNHFFA

Google+: https://plus.google.com/115114775771532973875

Instagram: https://www.instagram.com/_andreasschmied

Coaching-Gruppe Mobbing: https://www.facebook.com/groups/lebenohnemobbing/

Endlos: https://wunschschmiede.endlos-team.com/

Xing Coaches: https://coaches.xing.com/profile/Andreas_Schmied7?sc_o=DA_352_personal_menu_link

27 – Wer fragt, der führt

27 – Wer fragt, der führt

Wer fragt der führt 

 

Wie Sie Ihr Team von Problemen zu Lösungen führen

 

Gehören Sie auch zu den Führungskräften, die es gerne sehen würden, dass das Team mehr mitdenkt, aufhört das Problem zu bewundern und der Fokus mehr auf Lösungsorientierung liegt? So wie ein Abteilungsleiter, der von mir wissen wollte, wie er sein Team dazu bringt, mehr Initiative zu zeigen. Neben der besonderen Lage sprachen wir auch über seine Kommunikation. Es stellte sich heraus, dass er bei vielen aus dem Team nur annahm, sie richtig zu verstehen. Außerdem nannten sie ihm eine Reihe von Gründen für die bestehenden Probleme, machten aber keine Lösungsvorschläge. Es gilt: “Wer will, findet Wege. Wer nicht will, findet Gründe.”

Was können Sie tun, um diese Situation aufzulösen?

Fragen Sie richtig und hören Sie aktiv zu.

 

Aktiv zuhören

 

Aktives Zuhören bedeutet zuzuhören, um zu verstehen, und nicht, wie das so oft der Fall ist, um zu antworten. Wenn ich aktiv zuhöre, dann signalisiere ich meinem Gegenüber zum einen eine Form von Wertschätzung, da ich ihm vermittle, dass mir seine Ansicht und seine Meinung wichtig ist und dass ich Wert darauf lege, mir diese einzuholen. Außerdem vergewissere ich mich, wo der andere steht, und dass ich ihn dort  richtig abholen kann.

 

Wie funktioniert das? 

 

Zeigen Sie sich interessiert und zugewandt mit ungeteilter Aufmerksamkeit. D.h. Ablenkungen eliminieren, Blickkontakt halten, und sich durch Körpersprache, Gestik und Mimik aufmerksam und interessiert zeigen. So vermitteln Sie, dass die Ansicht ihres Gesprächspartners von Bedeutung ist.

 

Stellen Sie Fragen für ein besseres Verständnis. Durch das Nachfragen signalisieren Sie, dass Sie noch mehr zu der Ansicht ihres Gegenübers wissen wollen. Aber Vorsicht! Achten Sie darauf, ob sich Ihr Gesprächspartner nicht in Frage gestellt fühlt, obwohl Sie interessiert hinterfragen wollten. Wenn Sie diesen Eindruck haben, ist es ratsam, dies unmittelbar zu spiegeln und die (ehrliche) Absicht klarzustellen.

 

Fassen Sie kurz in eigenen Worten zusammen, was sie verstanden haben, das Ihnen Ihr Gesprächspartner vermitteln möchte. So stellen Sie sicher, dass Sie alles richtig verstanden haben, und signalisieren somit außerdem, dass sie ihm durchgängig aufmerksam zugehört haben.

 

Halten Sie Ihre eigenen Ideen, Kommentare und Meinungen zuerst einmal zurück und reagieren Sie nicht sofort. Dies könnte sonst im schlimmsten Fall Ihrem Gegenüber Desinteresse zeigen, und dass Sie seine Inspiration und Ideen in Frage stellen.

Ein weit verbreitetes Gift für wertschätzende Kommunikation ist das weitverbreitete „ja aber“, da es eine sehr abwertende Wirkung hat. Beobachten Sie einmal bei sich selbst, in welcher Dosierung Sie dieses Gift abgeben, und reduzieren Sie es gegebenenfalls.

 

 

Der Nutzen des aktiven Zuhörens

 

Aktives Zuhören bewirkt, dass unterschiedliche Meinungen gleichwertig nebeneinander stehen bleiben können. Wenn es um Meinungen geht, sollte es kein hierarchisches Gefälle geben. Genau diese wertschätzende Haltung anderer Meinungen gegenüber erzielen Sie, indem Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl geben, wichtig zu sein.

 

Ideen, Meinungen und Zweifel kommen zu Wort, ohne gleich kommentiert zu werden. Das ermutigt auch Introvertierte, sich zu äußern und mitzuteilen, und schafft zudem Transparenz, die die Qualität von Entscheidungen und Kooperation erhöht. Wenn Entscheidungen getroffen werden, sollten diese nachvollziehbar gemacht werden und geäußerte Einwände angemessen berücksichtigen, um zu zeigen, dass diese sehr wohl einbezogen wurden.

 

 

Wie frage ich richtig?

 

Vermeiden Sie geschlossene Fragen. Fragen, die nur mit Ja oder Nein beantwortet werden können, begrenzen die Antwort Möglichkeiten Ihres Gesprächspartners, während Sie eigentlich eine ausführliche Meinung Ihres Gegenübers hören möchten. 

Stellen Sie stattdessen offene Fragen. Diese ermöglichen es sehr offen zu antworten und Ihrem gegenüber sich zu konkretisieren.

Sie können außerdem Fragen stellen, die zur Orientierung dienen. Wie zum Beispiel: Was ist wichtig für Sie? Was wollen Sie erreichen? Woran machen Sie das fest?

Probieren Sie außerdem, Fragen zum Perspektivwechsel zu stellen. Wie zum Beispiel: Was wäre das Beste/ Schlimmste, was passieren könnte? Was würde X dazu sagen? Was würden Sie an meiner Stelle tun?

Mit der richtigen Art von Frage können Sie Ihre Mitarbeiter auch aktivieren, um ins Handeln zu kommen. Zum Beispiel: Was könnte ein erster Schritt sein? Was könnte ihr Beitrag sein?

Um mögliche Widerstände aus der Welt zu schaffen, stellen Sie Boykott-Fragen, um diese zu beseitigen. Zum Beispiel: Was könnte uns davon abhalten, das Problem zu lösen/das Ziel zu erreichen? So verhindern Sie Zielkonflikte, die durch unbekannte Hindernisse entstehen.

 

Gespräche mit Fragen zu führen braucht Übung und ist nützlich, um zu (gemeinsamen) Ergebnissen zu kommen. Das gilt für Mitarbeitergespräche, Meetings, Verkaufsgespräche und vieles mehr. Wenn Sie sich oder Ihre Mitarbeiter in der Gesprächsführung weiterbringen möchten, schreiben Sie mir unter mail@oliver-beyer.de oder rufen Sie mich an unter 01525/3500053 und vereinbaren einen Termin zur kostenlosen Erstberatung. Darin entwickeln wir gemeinsam eine auf Ihren Bedarf zugeschnittene Strategie, wie Sie und Ihr Team zu effektiveren Gesprächen kommen.

 

26 – Interview Heidi Weißlein

26 – Interview Heidi Weißlein

Schwierige Typen im Team – oder liegt das an mir?

 

Interview mit Heidi Weißlein

 

Wer von Ihnen hat NICHT mit Menschen zu tun?
Was ist das für eine Frage? Natürlich hat JEDER mit Menschen zu tun.

Aber manchmal verstehen wir die Welt nicht mehr – es gibt Menschen, die uns das Leben schwer machen – die so anders sind wie wir. Das kann doch nicht sein?

Da prallen oft Weltanschauungen aufeinander und wir verstehen überhaupt nicht, wieso.

Für alle, die schon oft darüber gegrübelt haben, woran das wohl liegt – nun ja, das ist ganz einfach: diese Menschen sind tatsächlich „anders“ – in ihrem Denken, Handeln, Reden. Aber anders muss nicht schlecht sein. Wir müssen nur verstehen, mit dem „Anders-Sein“ umzugehen – und lernen, ihre Sprache zu sprechen.

Diese „Sprache“ zeige ich Ihnen mithilfe des DiSG®-Modells.

Wie entstand das Ganze? Dr. William Marston, Professor an der Columbia University in New York in den 1920ern, beobachtete, dass die Menschen sich unterschiedlich verhalten.

Er schrieb daraufhin das Buch „Emotions Of Normal People“ – die Grundlage für DiSG®, von dem amerikanischen Psychologen John G. Geier weiterentwickelt.

Nur am Rande: Was haben „Wonder Woman“ und DiSG® gemeinsam?

Den gleichen „Vater“ – Dr. William Marston!

 

Die ursprüngliche Version geht auf die Temperamenten-Lehre des griechischen Arztes Hippokrates von Kos zurück, der um 400 vor Christus lebte. Er unterschied schon damals vier Menschen-Typen (Persönlichkeits-Strukturen):

  • Sanguiniker
  • Phlegmatiker
  • Melancholiker
  • Choleriker

 

Jeder Menschentyp hat eigene Charakter-Merkmale, die natürlich auch übergreifend in die eine oder andere Richtung tendieren können – je nach Ausprägung mehr oder weniger stark.

Im DiSG®-Modell unterscheiden wir folgende Typen:

  • D ominant
  • I nitiativ
  • S tetig
  • G ewissenhaft

Sind Sie aktiv, akzeptierend, nachdenklich oder hinterfragend?

Zählen für Sie Ergebnisse, Aktion oder Begeisterung? Legen Sie Wert auf Zusammenarbeit, Unterstützung und Stabilität? Arbeiten Sie genau oder suchen Sie die Herausforderung?

Wer sich näher mit den einzelnen Typen beschäftigt, erkennt sehr schnell gewisse Eigenheiten, die jeder Mensch mit sich bringt. Man erkennt dies an seinen Aktionen, seiner Mimik, Gestik und auch der Art, wie er/sie redet und denkt.

Würde es Ihnen nicht helfen, zu verstehen, wie Ihr Gegenüber tickt? Man kann nie nicht kommunizieren – und Missverständnisse zwischen verschiedenen Lebenseinstellungen sind vorprogrammiert…

Ein kleiner Einblick – und auch das Verständnis, dass nichts den anderen ändern kann sondern nur ICH meine Denkweise und Einstellung – hilft schon ungemein!

Millionen Menschen in Tausenden Unternehmen haben bereits weltweit diese Idee genutzt, um effektiver zu arbeiten.

Das DiSG®-Modell bietet den Menschen eine grundlegende Orientierungshilfe, um über Gemeinsamkeiten und Unterschiede in ihren Verhaltensweisen zu sprechen.

Das heute verwendete Programm baut auf der neuesten DiSG®-Forschung auf.

Der heutige Besitzer von DiSG® ist die Firma Wiley (der größte wissenschaftliche Verlag in Amerika).

Es wurden bisher weltweit über 60 Millionen Profile erstellt. In Deutschland gibt es vier Unternehmen, die sich offiziell mit dem Thema DiSG® beschäftigen und ausbilden dürfen. Denn um dieses Modell weitergeben und lehren zu dürfen, ist eine Zertifizierung erforderlich.

 

Für Unternehmer und Teams ist dies insbesondere wichtig und interessant, um zu erkennen, dass zwar initiative Typen sehr mitreißend sind und alles verkaufen können – aber als Buchhalter wohl eher nicht am richtigen Einsatzort. Und ein Buchhalter wird sich auf der Bühne oder im Verkauf genauso wenig wohl fühlen.

Eine gute (Menschen-) Mischung in den einzelnen Unternehmensorganisationen befruchtet die Arbeit – und gegenseitiges Verständnis und Respekt schaffen innerhalb eines Teams eine Atmosphäre des Vertrauens und auch des Erfolgs.

Sind Sie neugierig geworden? Werfen wir doch einmal einen Blick auf Ihren Menschentypen – denn nichts ist spannender als der Mensch selbst!

 

17 – Kommunikation im Team

17 – Kommunikation im Team

Kommunikation im Team

Wie Sie zufriedener und wirksamer miteinander reden

Kommunikation im Team habe ich selbst in meiner Berufserfahrung nicht immer als sehr befriedigend erlebt. Ich hab selbst oft das Gefühl gehabt und es natürlich auch oft gehört, nicht richtig informiert worden zu sein, nicht die Dinge zu erfahren, die wichtig für mich sind, nicht das rüberbringen zu können, was mir wichtig ist und ich hab, glaube ich, immer schon gewusst, dachte ich zumindest, was die anderen denken, was die anderen von mir erwarten. Allerdings hat das nicht zur Problemlösung beigetragen. Probleme, die wirklich hätten angepackt werden müssen, wurden nicht gelöst. Und warum?
Weil sie nicht verstanden wurden und über das falsche Verständnis kommt man dann zu der Überlegung, was einem noch alles fehlt, was alles nicht geht und was die anderem von einem erwarten, dass ist sowieso immer viel zu viel und vor allen Dingen immer mehr als ich geben will und geben kann. Dann werden Arbeiten nicht ausgeführt, es wird nicht geliefert, weil zu viel, weil ich mir zu viel darunter vorstelle, was sich dann in der Kommunikation so herausgestellt hat, gar nicht so war.
Und wenn ich das dann mal gleich gewusst hätte!
Die Interpretation von Aussagen führt uns allzu oft in die Irre statt, dass wir von vornerein lernen gut miteinander zu reden. Wir reden aber lieber mehr übereinander als miteinander, dass war zu meinen betrieblichen aktiven Zeiten nicht anders und auch wenn ich heute gutes dazu zu erzählen habe und gute Ideen habe, wie es besser läuft, bin ich doch weit davon entfernt für mich selbst zu behaupten, dass ich das alles zu 100% beherzige und umsetze.

Warum reden wir übereinander?
Weil wir ganz genau so viel zu sagen wissen, wie die anderen und weil es sowieso nichts bringt miteinander zu reden, weil wir die Ergebnisse und das was wir aus Kommunikation mitnehmen können oder mit Kommunikation bewirken könnten, alles schon in Gedanken vorneweg nehmen. Es bleibt dann das Gefühl einer Ohnmacht im Team nichts bewirken zu können und die Überzeugung, dass man selbst sich nicht verstanden fühlt.
Was sind jetzt mögliche Lösungsansätze?
Wir sollten uns darüber Gedanken machen und miteinander vereinbaren im Team anders miteinander zu sprechen. Dafür habe ich 5 Schritte, Lösungsansätze, mitgebracht, die ich gerne vorstellen möchte.

Schritt 1: Aktiv zuhören

 

Der erste ist ein Ansatz, den man auch häufig in Kommunikationsbüchern oder -seminaren zu hören bekommt. Manchmal auch übt in vielen Fällen sogar in den praktischen Alltag mitnimmt, was aber leider, nach meiner Beobachtung, immer noch nicht selbstverständlich genug ist.
Aktiv zuhören ist das Stichwort. Aktiv zuhören ist durchaus nicht selbstverständlich und ich weiß nicht mehr von wem das Zitat ist, aber „die Feststellung, dass wir zuhören, um zu antworten anstatt zuhören, um zu verstehen, ist glaube ich mindestens überlegenswert.“
Was heißt aber aktiv zuhören?
Das heißt zuerst einmal zugewandt sein. Ich habe selbst die Unart gehabt, in meinem Büro regelmäßig zwei Leute zu empfangen. Dies war nicht die Unart, mich dann aber auf Gespräche einzulassen und die Gespräche dann so nebenbei mitlaufen zu lassen, wenn sich also etwas am Computer getan hat, irgendetwas am Telefon, Handy war damals noch nicht ganz so präsent im Alltag, aber wo ich immer irgendeine Ablenkung hatte, bin ich darauf eingegangen. Habe dann durchaus auch den Satz fallen lassen „Rede ruhig weiter, ich bin bei dir“.
Das kann man zwar behaupten, aber man wird es selten unter Beweis stellen können. Die Aufmerksamkeit ist einfach nicht 100% da, wenn man versucht im Multi-Tasking zu kommunizieren.
Zugewandt sein heißt also Blickkontakt halten und demjenigen die volle Aufmerksamkeit schenken, mit dem man in der Kommunikation drin ist, oder, so ist die Empfehlung, einfach lassen, vielleicht verschieben auf einen späteren Zeitpunkt. Zu dem zugewandt sein gehört auch eine positive Körpersprache, dass heißt auch mal anschauen, in was für einer Haltung ich eigentlich in solche Unterhaltungen gehe.
Ich habe noch sehr lebhaft in Erinnerung, ein Seminar mit Führungskräften. Eine Führungskraft, die betont lässig da sitzen wollte, zurückgelehnt, die Arme breit über die Lehne von dem Stuhl und dann kommt ein Mitarbeiter rein und sieht seine Führungskraft so da sitzen und hat dabei ganz andere Gedanken…
Also eine positive Körpersprache bedeutet, ich signalisiere auch damit, dass ich jetzt nicht irgendwie gedanklich total abwesend, sondern voll konzentriert bei dem Gespräch dabei bin. Man darf auch, trotz aller Konzentration, ein Lächeln auf den Lippen haben, man muss nicht zur Grinsekatze werden, aber zumindest einen positiven und nicht zu staatstragenden Gesichtsausdruck.
So wie es dem Gespräch, der Gesprächssituation und meiner Beziehung zum Gegenüber angemessen erscheint. Aufmerksamkeit zeigen bedeutet, durch die Dinge, die wir bis jetzt schon kennengelernt haben, einerseits es zu signalisieren, aber auch wenn ich längere Zeit Ausführungen zuhöre, ab und zu mal durch ein Nicken oder bestätigendes „Ja“ zu zeigen „Ja ich bin bei dir“, man folgt dem Gesprächspartner. Dies sollte nicht in einen Akkord von „ja, ja, ja…“ laufen, allerdings schon ab und zu mal zeigen, nicht nur durch Blickkontakt, sondern auch durch eine entsprechende Gestik „Ja ich bin noch dabei, ich verstehe“. Und, wenn es dann mal keinen Anlass dafür gibt „Ja“ zu sagen, dann durchaus auch mal rückzufragen bzw. zwischendurch das Wort zu ergreifen und zu paraphrasieren. Was meint, das, was ich gehört habe, in eigene Worte zu fassen und meinem Gegenüber, der mir das erzählt hat, durchaus nochmal die Bestätigung abzufragen „Habe ich dich so richtig verstanden, dass…“ oder ein Satz wie „Verstehe ich richtig, dass du das und das so und so meinst“ in deinen Worten. Es sollte nicht eine Wiederholung der gleichen Worte, die ich gehört habe sein, sondern es sollte zum Ausdruck kommen, dass ich das, was ich gehört habe, verstanden und verarbeitet habe. Solches aktives Zuhören ist nach meiner Beobachtung und Erfahrung nicht so selbstverständlich wie es sein sollte, wenn wir die Qualität der Kommunikation im Team erhöhen wollen.

Schritt 2: Wertschätzung demonstrieren

Was der Kommunikation in der Regel auch fehlt, kommen wir da zum zweiten Punkt, dass ist Wertschätzung zu zeigen. Wertschätzung zu zeigen meint nicht bei jeder Gelegenheit in Lobhudelei zu verfallen, wie mir das gelegentlich zurückgetragen wird, wenn ich das Wort zum Thema Wertschätzung ergreife, sondern auf Beiträge anderer Bezug nehmen. Das heißt, wenn ich einen Punkt mache, über das paraphrasieren hinaus bin, nicht nur den Inhalt des anderen aufzunehmen, sondern meinen Beitrag mit einzubringen und das mit dem, was ich gehört habe, zu kombinieren, darauf möglicherweise aufzubauen, wenn das möglich ist.
Zumindest da anzudocken damit meinen Gesprächspartner, Teamkollegin oder -kollege sieht, das, was gesagt worden ist, ist gehört worden, es ist verstanden worden und es wird damit gearbeitet. Denn dann ist das auf einmal ein Beitrag, der insgesamt in eine Lösung oder Diskussion mit einfließt und auf den Bezug genommen wird. Das bezieht die Meinung der anderen mit ein und bei der Entwicklung von Lösungen und Ideen wird das auch dazu motivieren, dass diejenigen die Ihren Beitrag gebracht haben, auch weiterhin Beiträge liefern. Wenn das nicht passiert, dann mag zwar jeder „ich habe das gehört“, „ich habe das gespeichert“ denken, wenn aber dieses Signal fehlt und auch nicht überzeugend rübergebracht wird, weil Dinge, die sich darauf beziehen könnten, dann damit trotzdem nicht in Verbindung gebracht werden, dann wird sich eine Teilnehmerin/ein Teilnehmer in der Diskussion oder jemand im Team auch schnell abgehängt fühlen, weil Desinteresse gespürt wird. Indem wir es Bezug mitaufbauen lassen und mit einbauen in unsere Lösungen, signalisieren wir ganz klar „wir sind gar nicht so sehr interessiert an dem“. Wir hören wieder zu, um zu antworten, anstatt zu hören, um zu verstehen, um aus diesem Verständnis eine bessere Lösung und einen Fortschritt in der Diskussion zu erreichen.

Schritt 3: Ich-Botschaften, statt zu generalisieren

 

Es kommt dann noch eine weitere Marotte, der dritte Punkt zum Thema Kommunikation im Team.
„Du kannst dir gar nicht vorstellen wie schlimm das war.“
„Man hat sowas ja noch nie gesehen.“
Diese Aussagen sind kraftlos. Warum? Weil Sie nicht auf meine Person und meine persönliche Perspektive Bezug nehmen. Noch schlimmer wird das Ganze, wenn diese Worte „man“, „wir“ oder Verallgemeinerungen wie „es ist halt so“ gesagt werden, die nicht die persönliche Meinung zum Ausdruck bringen. Manche werden sich jetzt fragen „Warum ist das Fatal, wenn es doch so ist?“.
In einer Diskussion mit einem Team ist es eher motivierend, wenn ich klar mache: es gibt meinen Standpunkt und ich bin auch an den anderen Standpunkten interessiert. In dem Moment wo ich aber den anderen Standpunkt vorwegnehme, durch solche Formulierungen wie „du“, „man“, „es“, „wir“ hänge ich den anderen wieder ab, dann kann es sogar sein, dass man vielleicht in die Gefahr gerät zu generalisieren. Und, wenn ich ja sowieso schon alles weiß, warum soll der andere dann noch etwas zu mir sagen. Er wird sich erfahrungsgemäß zurückziehen oder, wenn es jemand ist, der eine extrovertierte Persönlichkeit hat, werde ich mit diesen Aussagen provozieren und aus der Reserve locken.
In beiden Fällen habe ich eine große Gefahr, dass keine konstruktive, lösungsorientierte und gemeinsame Diskussion und Lösungsfindung voran geht. Ganz im Gegenteil, entweder, man hängt Leute ab, man hat nicht mehr alle im Boot oder es bewegt sich in Richtung Eskalation. Es steht außer Frage, dass natürlich manchmal auch Standpunkte und Grenzen aufgezeigt werden, dies sollte allerdings mit sehr viel Achtsamkeit geschehen und nicht in jeder beliebigen Situation immer wieder in die Richtung polarisieren.
Ich-Botschaften machen klar, was ich gesehen habe, was ich davon halte und was ich mir wünsche wie es weitergehen soll oder wie darauf ein- und/oder umgegangen werden soll.

Schritt 4: Fragen stellen, um die Sicht für andere zu öffnen

 

Der vierte Punkt ist das generalisieren. Es ist gefährlich in Teamdiskussionen/Auseinandersetzungen, in denen es darum geht, alle Meinungen sichtbar zu machen sowie zu verstehen, ständig mit Statements in Sinne von Behauptungen zu kommunizieren. Ich sage dazu gerne „erkläre mir die Welt“, wenn ich von anderen die Welt erklärt bekomme, wird in bestimmten Situationen mein roter Knopf gedrückt. Warum? Wenn mir jemand die Welt erklärt, ohne vorher gefragt zu haben was ich eigentlich von der Welt gesehen habe, werden wir nicht auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Besser ist es, in einer Diskussion eine Frage zu stellen, keine x-beliebige Frage. Jeder kennt die Kandidaten, die mit rhetorischen Fragen aus der Runde nur herauskitzeln wollen, was sie im Grunde schon selbst wissen. Damit stellt man dem anderen keine Frage, damit verpackt man kunstvoll eine Behauptung. „Ist es etwa nicht so, dass…“ ist meist eine typische Formulierung, an sich ist dies eine weitere Behauptung, die man in den Raum stellt.
Was auch nicht hilfreich ist, zumindest nicht in der frühen Phase der Lösungsfindung, ist das stellen von geschlossenen Fragen.
„Möchtest du lieber früh oder spät zur Arbeit gehen?“
Was ist mit dem dazwischen ?
Möchte ich überhaupt zur Arbeit gehen?
Die ganze Offenheit von anderen denkbaren Varianten und Alternativen, wird bei solchen geschlossenen Fragen, die oftmals darauf zielen „ja“ oder „nein“, „gut“ oder „böse“, „weiß“ oder „schwarz“ abzuholen, vergessen. Da ich mir zu der Vorstellung, die ich habe, eine Bestätigung einhole, dass ist die Natur geschlossener Fragen, die natürlich ein einigen Situationen sehr wichtig und wertvoll sind, da man dort auf einen Punkt kommt, im Allgemeinen bei der Kommunikation im Team, wo alle beteiligt werden sollen, fatal werden kann.
Auch da wieder, geschlossen kann ich Richtung ausschließen gehen. Besser sind offene Fragen.
„Was ist deine Idee, wie wir dieses Problem vom Tisch bekommen?“
„Was ist deine Idee, wie wir dem Kunden antworten sollen?“
„Wie ist deine Sicht?“
„Was ist das Problem daran?“
All diese Fragen, die dem anderen auch mal abverlangen einen Standpunkt zu äußern und formulieren, der zweifelsohne da ist, je nach Teamkultur gar nicht zu Sprache kommt. Da sich das Teammitglied womöglich gar nicht angesprochen, gefragt oder gefordert fühlt. Eine gute Teamkommunikation arbeitet an dieser Stelle mit offenen Fragen und bezieht alle mit ein. Auch selbst sehr introvertierte Teammitglieder, da habe ich selbst sehr gute Erfahrungen gemacht in Teamentwicklungen und Trainings, man merkt relativ schnell, wer die Kollegen sind, die sich auf eine in die Runde geworfene Frage äußern und welche sich zurückziehen, da diese das Gefühl von „gefragt sein“, „gefragt werden“ nicht kennen. Offene Fragen an jeden zu stellen, wirkt da oft Wunder, ohne das diejenigen gleich zum Palabberer werden.

Schritt 5: Zusammenfassen und strukturieren

 

Wo wir Gespräche öffnen und sehr viel Äußerungen hervorbringen, viel gesprochen wird, da ist es wichtig im Anschluss zu einer Übersicht, einer Zusammenfassung, Struktur finden. Dies ist der fünfte Punkt in der Teamkommunikation, einen Gesprächsstrang soweit zu strukturieren, wenn es länger dauert auch mal zwischendurch statt am Ende, einfach zusammenfasst. Damit nichts, was gesagt wurde, verloren geht oder vergessen wird. Aus dem aktiven zuhören und Bezug nehmen die Äußerungen von anderen aufgreifen, in einem Zusammenhang, mit dem was die Gruppe aufgebaut hat, bringen. Und dann strukturieren, dadurch, dass wir darauf Bezug nehmen und das mit einbauen, die Wertschätzung dem Beitrag und der Person gegenüber zeigen und schlussendlich durch Wiederholung ein besseres Erinnern gewährleisten. Themen, über die nur einmal gesprochen wurde, werden viel besser verinnerlich, wenn sie wiederholt wurden sind. Erst recht, wenn die Diskussion oder das Gespräch länger gedauert hat.
Eine Struktur ist besonders wichtig, da man in Diskussionen oft mit Lösungen, Prozessen und/oder Arbeitsschritten beschäftigt ist. Dies hilft nicht nur in zeitlicher Hinsicht, Schritte zu ordnen und weitere zu besprechen, bevor man auseinander geht, sondern auch bei viel Inhalt es geordnet zu halten. Dies gilt für alle Arten von Kommunikation, nicht nur in Meetings. Letztendlich hilft die Struktur auch Prioritäten zu finden, denn, wenn ich eine große Maße von Informationen habe und keine Ordnung dort reinbringe, wo sollte man da anfangen? Die Gefahr ist groß wichtig Dinge zu vernachlässigen.

Fassen wir zusammen:
Im ersten Punkt, aktiv zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, zeigen Sie Wertschätzung und hören Sie nicht nur zu um zu antworten.
Zweiter Punkt, Wertschätzung zeigen durch Bezug nehmen auf andere. Auf Beiträgen aufbauen, sie in eigene Überlegungen einbinden.
Dritter Punkt, sprechen Sie in Ich-Botschaften. Verallgemeinern Sie nicht und stülpen Sie nicht anderen oder ganzen Gruppen Ihren Standpunkt, Ihre Sichtweise über.
Vierter Punkt, stellen Sie Fragen statt Behauptungen anzustellen, selbst wenn das, was Sie zu behaupten haben, richtig ist, lässt es doch den Standpunkt, die Sichtweise anderer, außer Acht und ist nicht so leicht zu akzeptieren, als wenn auf eine Frage von dem anderen eine Antwort kommt.
Und Punkt fünf, Ergebnissicherung durch zusammenfassen und strukturieren.

Am Ende noch ein inspirierendes Zitat:
„Sprechen die Menschen nur von Dingen, von denen Sie etwas verstehen, die Stille wäre unerträglich.“ – Quelle unbekannt

16 – Interview Beate Hagedorn

16 – Interview Beate Hagedorn

Führen(d) mit Persönlichkeit

Interview mit Beate Hagedorn

Heute sitzt bei mir meine liebe Kollegin und Freundin Beate Hagedorn, der ich viel zu verdanken habe. Vor allen Dingen in meiner Anfangszeit als selbständiger Trainer hatte ich, dank ihr, die Gelegenheit in einigen sehr interessanten Großprojekten mitzuarbeiten und unfassbar viel zu lernen. Beate ist zertifizierte Business Trainerin, Coach und Beraterin.

Sie ist Gallup zertifizierter Stärken-Coach und sie ist ausgebildete Keynote-Speakerin. Ihre frisch erneuerte Website verlinken wir natürlich, für weitere Infos, in den Shownotes.
Herzlich Willkommen Beate. Schön, dass du da bist.“
Beate Hagedorn: „Hallo Oliver, grüß dich.“

Spezialisierung von Beate Hagedorn

Oliver Beyer: „Beate, dein Thema ist Personalleadership. Wie bist du zu diesem Thema, zu diesem Schwerpunkt, in dem du arbeitest, gekommen?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube in Leadership steckt ja das Wort „Führung“ und das hat mich eigentlich schon in meinem Studium fasziniert und war schon Prüfungsthema in meinem Examen. Mir war schon früh klar, ich möchte Führungskraft werden. Ich habe nach meinem Studium ein klassisches Marketing-Vertriebs-Traineeprogramm absolviert und habe sehr viele unterschiedliche Unternehmenskulturen erlebt. Dann habe ich im Alter von Anfang 30 disziplinarische Führungsverantwortung bekommen. Und fortan war ich dann Führungskraft.“

Oliver Beyer: „Okay, dass muss dir etwas gegeben haben, weil du hast das heute immer noch als Thema und sogar im Kern deiner Tätigkeit.“

Beate Hagedorn: „Auf der einen Seite fasziniert mich die Zusammenarbeit mit Menschen, überhaupt mit Menschen zusammenzuarbeiten und im unternehmerischen Kontext ist das, obwohl, es klingt eigentlich viel zu technisch, die wichtigste Ressource, die wichtigste Quelle von Erfolg, die Unternehmen haben können. Menschen individuell abzuholen oder mit denen in einer Art und Weise zusammenzuarbeiten, dass sie ihr volles Potenzial entwickeln können und sich dabei auch wirklich selbst verwirklichen können, hat mich immer schon fasziniert.“

Persönliche Erfahrungswerte als erfolgreiche Führungskraft

 

Oliver Beyer: „Du hast ja heute als Trainerin Erfolge. Wie bist du als Führungskraft erfolgreich geworden?“

Beate Hagedorn: „Ich glaube ein Thema liegt auch selber in meinen eigenen Talenten. Die Talentkombination, die ich habe, und auch damit verbunden, mein Anspruch, dass große Ganze zu sehen. Die Wirkzusammenhänge, die da sind in der Führungsarbeit. Führungsarbeit ist wahnsinnig komplex und gerade heute im digitalen Wandel, wo Entwicklungsprozesse, Veränderungsprozesse sich immer schneller vollziehen. Es ist wahnsinnig wichtig das Ruder in der Hand zu behalten, in dieser stürmischen See und eben nicht sich überrollen zu lassen, von irgendwelchen Tsunamis, von irgendwelchen Wellen, sondern ganz bewusst zu erahnen, was auf einen zukommt und die ganzen Zusammenhänge frühzeitig zu erkennen. Nicht darauf zu reagieren, sondern im Vorfeld gerüstet zu sein und ich glaube diese ganzheitliche Sichtweise, die hat mich dann auch in meiner Führungsarbeit geprägt.“

Zeitdruck als Qualitätskiller

Oliver Beyer: „Viele Führungskräfte, die ich kennengelernt habe, denen täten das eigentlich Not diese Sichtweise mal zu erkennen in ihrer Notwendigkeit und ihre Bedeutungen. Wie sind deine Erfahrungen ?“

Beate Hagedorn: „Tatsächlich im Moment empfinde ich auch in meiner Arbeit als Coach, dass gerade die Häufigkeit und die Schnelligkeit einzelner Veränderungsprozesse sehr viel mit den Menschen macht. Auch wenn man sich Statistiken anguckt, die Zahl von Erschöpfungszuständen, Burnouts, oder ich erlebe auch, wenn ich in Unternehmen reinkomme, dass die Menschen sogar anders atmen, weil da ein unheimliches Tempo dahinter ist. Getrieben sein von einem Meeting ins nächste zu hetzen, dass dann schon im Sinne von zu spät sein, weil das eine Meeting noch nicht abgeschlossen oder überzogen wurde, man sich auf das nächste gar nicht vorbereiten konnte, weder Agenda angucken, noch genau schauen, was ist meine Rolle in dem Thema. Ja und insofern auch was die Themen Effektivität und Effizienz anbelangt, sowie Work-Life-Balance. Also auf die eigenen Ressourcen achten. Zu schauen, wie anstrengend ist das jetzt für mich oder ist es noch gut für mich. Ich empfinde das teilweise als Disbalance.“

Von der Führungskraft zur Trainerin

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja, wie ich auch, wie die meisten guten Trainer, die ich so kenne, eine berufliche Vergangenheit, die vor deinem Trainer Dasein da war?

Wie ist es dazu gekommen, dass du aus deiner Führungskarriere den Switch zum Trainer, zu der Trainerlaufbahn gemacht hast?“

Beate Hagedorn: „Mir hat meine Führungsrolle in Unternehmen immer wahnsinnig viel Spaß gemacht und ich habe mir auch nach oben keine Grenzen gesetzt. Ich wollte es mir auch beweisen, dass ich ganz oben mitmischen kann. Ich bin auch wirklich stolz drauf, dass ich es bis auf die Vorstandsebene geschafft habe in einem internationalen Kontext, auch aus dem deutschen System heraus in Brüssel gearbeitet habe und dafür den Bereich EMEA Brand-Marketing-Management in der Vorstandsfunktion verantwortlich war, was ich wahnsinnig spannend fand. Internationalität, Multikulti, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten und dann noch mit dem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund.

Diese Menschen, diese Potenziale zusammenzubringen, das hat wahnsinnig Spaß gemacht. Kann ich gar nicht anders sagen. Natürlich zahlt man auch einen Preis. Ich habe sehr viel investiert, vielleicht auch in der Rolle als Frau auf dieser Ebene. Wenn man sich Statistiken anguckt wie da die Verteilung ist, im Vergleich zu vor 10 – 15 Jahren, wo es auch noch bisschen anders aussah, bin ich da sehr stolz.

Der Preis war auch relativ hoch. Bei mir waren es einige persönliche Erlebnisse, die auch einschneidend waren. Zum Beispiel der Verlust, der Tod meiner Schwester, die mit 49 Jahren an den Folgen eines Schlaganfalls verstorben ist. Der einen vielleicht auch noch mal sensibilisiert hat zu gucken, so schön das ist und so viel Spaß das auch macht, es gibt auch noch andere Bereiche im Leben. Der war mein heutiger Mann. Wir haben uns in Osnabrück kennengelernt und allein die Situation, dass er jedes Wochenende eine Strecke von 450 km gefahren ist, hat ein Umdenken auch noch mal erforderlich gemacht, im Sinne von, wie organisieren wir uns jetzt.“

Oliver Beyer: „Das heißt, der Anlass selber war eigentlich nicht den Beruf aufgeben zu wollen oder bewusst auf das Trainer-Dasein zuzusteuern, sondern da war noch mal ein äußerer Anlass.“
Beate Hagedorn: „Jaein, das waren 2 Punkte. Es war schon immer so, dass, wenn ich selbst an Trainings teilgenommen habe, habe ich immer neidisch zu den Trainern geguckt. Auch in meiner Marketingvertriebsfunktion, habe ich unteranderem Vertriebsschulung gehalten, das hat mir auch immer viel Freude bereitet. Während meine anderen Kollegen aus dem Produktmanagement teilweise Sorge hatten, dass sie vom Vertrieb demontiert wurden. Fand ich das immer eine tolle Herausforderung, dem Vertrieb genau das zu geben, was er brauchte, damit sie erfolgreich sein konnten. Da diese echte Zusammenarbeit, auch dieses Team, wo wir vielleicht bei deinem Thema sind, erfolgreich macht. Um letztendlich nicht nur, jeder Abteilung, sondern die Abteilung als Team gemeinsam einen unternehmerischen Mehrwert kreiert. Wo der Mehrwert des Unternehmens nicht nur der Gewinn ist, wie börsenorientierte Unternehmen, die klassische double-digit-growth oder dergleichen,  sondern Mehrwert für die Gesellschaft, sodass der Endverbraucher tatsächlich einen Nutzen hat und somit auch die Unternehmung eine Existenzberechtigung. Und dies dann im Vergleich mit Markt, mit Wettbewerb oder im Markt in welchen Märkten man arbeitet. Ich habe da wieder diese Ganzheitlichkeit gesehen und die große integrative Verantwortung, die Führungskräfte haben.“

Oliver Beyer: „Und dafür gab es offensichtlich auch einen Markt für Trainer, wenn ich mir angucke, du bist heute erfolgreich für mehrere große Konzerne, in der Vergangenheit schon, da, wo wir zusammengearbeitet haben, tätig gewesen. Auch deine jetzigen Kunden haben offensichtlich ein Interesse daran ihre Führungskräfte in diese Sichtweise einzuführen. Anders könnte ich mir jetzt diese Popularität, den Erfolg schwerlich erklären.“
Beate Hagedorn: „Jetzt werde ich ein bisschen rot, weil Popularität- weiß nicht ob, dass wirklich populär ist. Allerdings glaube ich tatsächlich, der Erfolg, den ich habe, der ist zurückzuführen darauf, dass Unternehmen und auch die Führungskräfte mit denen ich zusammenarbeite, vielleicht auch die Relevanz erkannt haben wie wichtig es ist, A, diese ganzheitliche Denke bewusst wahrnehmen zu können und auch zu müssen, und auf der anderen Seite auch, meine Vorteile im Sinne von „ich habe es 20 Jahre selber gemacht, ich weiß wovon ich rede, ich komme aus der Praxis, für die Praxis“ und ich habe, glaube ich, noch ein ganz anderes tolles Talent, dass ich es schaffe auch sehr komplexe Sachverhalte für die Menschen mit denen ich zusammenarbeite, leicht nachvollziehbar, eingängig und merkfähig, durch interaktive Zusammenarbeit aufzulösen oder greifbar, fühlbar und spürbar zu machen.“

 

Persönlichkeitsmodelle: Wie sich nicht nur die Selbstwahrnehmung ändert, sondern die Stärke des Teams ganz neu entdeckt werden kann

 

Oliver Beyer: „Jetzt hast du ja schon mehrmals in dem Gespräch den Begriff der Talente erwähnt und nachdem ich das auch ein sehr faszinierendes, sehr wertvolles Thema finde, mit dem ich auch schon viel gearbeitet habe. Magst du vielleicht unseren Zuhörern ein bisschen was über diese Talente Thema erzählen?“

Beate Hagedorn: „Ja ich weiß gar nicht genau wie ich draufgekommen bin, aber die Frage, die mich auch in meiner Führungsrolle immer berührt hat, war „bin ich eigentlich wirklich eine gute Führungskraft, was brauche ich eigentlich noch alles, um eine gute Führungskraft zu sein?“ Und ich war eigentlich immer auf der Suche nach entsprechenden Möglichkeiten. Als Führungskraft setzt man sich natürlich mit allen möglichen Persönlichkeitsmodellen auseinander. Hoffentlich. Macht vielleicht nicht jeder, oder manche haben vielleicht immer noch Scheu davor. Ich tatsächlich durfte, so würde ich das bezeichnen, schon früh erste Tests machen. Wie Hbdi, Mbti.
Was ich immer erlebt habe, wenn ich mit Menschen zusammengearbeitet habe, dass die größte Hürde eigentlich ist das Gefühl zu haben in eine Schublade gesteckt zu werden. Das man stigmatisiert wird, dass man ein roter, blauer oder gelber Typ ist. Vielleicht mit ein bisschen Rosa Anteilen aber im Prinzip Schublade auf, Mensch rein und Schublade zu. Was auch in vielen Unternehmen tatsächlich, auch, weil Instrumente oftmals missbraucht worden sind, möglicherweise dann zu sehr negativen Geschmäckle bei Menschen führte. Insofern war mir wichtig dem Individuum gerecht zu werden und ich war wirklich auf der Suche nach Instrumenten, die das ermöglichen. Wo halt eben nicht nur vier Farben Sixteen-Fault-Modell oder 8 Farben oder dergleichen da sind, sondern wirklich die Individualität da ist. Da bin ich eines Tages dann auf den Gallup-Strength-Finder oder Clifton-Strength-Finder gestoßen.

Jedes Instrument hat sicherlich seine Existenzberechtigung, ist gut und wertvoll, man muss bloß schauen, was ich womit genau erziehen kann. Und da erlebe ich, dass der Clifton-Strength-Finder insofern toll und sinnvoll ist, weil die Wahrscheinlichkeit, nur die Arbeit mit 34-Talentthemen zusammen, welche Cluster von einzelnen Talenten sind, ähnlich gelagerte Talente. Jeder Mensch hat Top Talente. Die Wahrscheinlichkeit, dass du jemand triffst, der deine Top 5 Talente in der gleichen Reihenfolge hat, wie du, ist 1 zu 33 Millionen.“

 

In einer Maschine spielt die Stärke jedes einzelnen Zahnrads eine wichtige Rolle…

 

Oliver Beyer: „Das fand ich auch immer sehr, sehr interessant. An genau diesem Modell, dass die Individualität, der betreffenden Personen durch dieses, wir haben ja meistens mit den Top-5 Talenten gearbeitet, dieses Profil sehr, sehr schön zum Ausdruck kam. Und das selbst wenn Ähnlichkeiten bestanden haben, man doch in dieser Kombination erkennen konnte wie sich Menschen dann doch unterscheiden, dass sie eben nicht in ein und dieselbe Schublade, sei sie nun gelb, grün, rot oder blau, gesteckt worden sind. Sondern, dass man da sehr viel differenzierter sehen konnte, worin sich Menschen unterscheiden und vor allen Dingen, und dies finde ich den zweiten sehr, sehr interessanten Aspekt, wenn sie gut sind oder gut sein können.“
Beate Hagedorn: „Absolut, ja. Und das ist noch das wichtigere Kriterium finde ich, wenn man wirklich mit Talenten arbeitet und die, die wichtigste Ressource für den Menschen sind. Auch, wenn man sich die ältere Personalpolitik anguckt. Ging es hier oft darum, auch das erlebe ich heute noch in 360 Grad Feedbacks und dergleichen, dass man schaut, wo steht der Mitarbeiter, worin ist er gut, prima, fein. Gucken wir uns mal seine Schwächen an und fixen diese an.

Man weiß aber, dass wirkliche Höchstleistung tatsächlich aus der Förderung der Stärkung passiert, wenn die aber schon auf einem sehr guten, vielleicht überdurchschnittlichen Niveau sind, dann wird dort selten weiter geschult oder weiter trainiert oder die werden nicht weiterentwickelt. Dieses Bewusstsein zu schaffen, halt eben nicht permanent, gegen das anzukämpfen, was man vielleicht nicht so gut kann, statt vielmehr das zu aktivieren, worin man gut ist und auch da ist man bunt. Diese zu nutzen, zu gucken, was kann ich damit machen und dieses Bewusstsein, wenn ich weiß, dass ich stark bin, wenn ich dann irgendwann merke nur das ist eine Schwäche, dass mir irgendein Talent möglicherweise fehlt, was ich für eine spezifische Tätigkeit für eine spezifische Herausforderung brauche, dann kann ich das so schnell erkennen. Dieses Bewusstsein, und dann kann ich mir Hilfesysteme oder Partnerschaften heranziehen.“

Oliver Beyer: „Ja da wären wir dann bei dem Thema „Team“, was ich auch noch dazu sagen möchte aus meiner Vergangenheit als Personaler. Gott sei Dank erlebe ich immer mehr Unternehmen, die aufwachen, mittlerweile aber auch gezwungen vom Arbeitsmarkt sind sich stärker damit auseinanderzusetzen. Was kann ein Team, was kann ein Mitarbeiter vor allen Dingen auch tatsächlich leisten, weil man die Mitarbeiterressource selber heute nicht mehr so frei verfügbar am Markt bekommt. Vor ein paar Jahren haben uns Personaler noch alle möglichen Führungskräfte ausgelacht, als wir von Personalmangel gesprochen haben, vor allen Dingen von Fachkräftemangel.

Ich habe in dem Bereich für Bauingenieure gearbeitet. Da war da auch noch ein Studienengpass einige Jahre gewesen. Das heißt diesen Bereich hat es viel, viel früher getroffen. Aber heute sind wir ja international qualifizierte Leute am suchen, wie die Nadel im Heuhaufen. Es gibt die Menschen kaum noch und erst recht nicht, wenn wir uns auf den deutschen Arbeitsmarkt konzentrieren. Umso mehr erkennen die Firmen immer mehr die Arbeitgeber und Gott sei Dank auch die Führungskräfte, dass wir uns mehr mit unseren Mitarbeitern auseinandersetzen müssen. Und da tut ein Blick durch die Stärkenbrille Not. Anstatt die Leute immer nur zu schelten und damit Motivation zu zerstören.“

Beate Hagedorn: „Absolut, sehe ich ganz genau so.“

Persönliche Deifition: Teamarbeit

 

Oliver Beyer: „Was bedeutet denn Teamarbeit für dich?“

Beate Hagedorn: „Wir leben heute in einer hoch arbeitsteiligen Gesellschaft und die alten Zeiten, wo man so vielleicht einen Bäckermeister heranziehen konnte, der seine eigene Bäckerei hochgezogen hat, möglicherweise noch jedes Steinchen da zusammen gesammelt hat und von Infrastruktur, Gebäude, Befeuerung, Rezept und sowas alles selbst designt und gebaut hat. Diese Zeiten sind in vielen Bereichen vorbei. Gerade auch im Rahmen der Digitalisierung braucht man halt immer mehr Spezialisten, Fachkräfte, Experten. Das heute alles in einer Hand liegt, ist fast unmöglich.

Heißt, wir brauchen diese Experten, diese Spezialisten, die dann so andersartig sie auch sind und wo man vielleicht auch Befindlichkeiten hat, kann ich eigentlich nicht leiden oder der ist so komisch, mit dem möchte ich eigentlich nichts zu tun haben. Aber genau da liegt ja die Kraft des Teams, sich zu ergänzen mit seinen Ressourcen und Talenten.“

Oliver Beyer: „Personalauswahl nicht danach zu betreiben, die Leute auszuwählen die gut zu uns passen, vermeintlich weil sie genauso ticken wie wir, sondern diejenigen, die uns gut ergänzen würden, weil sie ebenso anders sind, auszuwählen. Aber, ich weiß nicht wie deine Erfahrung da ist, dass braucht auch Mut, braucht eine bewusste Sichtweise darauf und das braucht Mut zur Entscheidung, denn danach hat die Führungskraft sicherlich auch noch eine etwas stärkere Aufgabe, als nur jemanden aufzunehmen, der sich in unserer Saison sofort nahtlos einfügt.“
Beate Hagedorn: „Absolut. Ich bin tatsächlich von einem Unternehmen beauftragt worden die realisiert hatten, dass ich über die Gallup-Zertifizierung verfüge, eine Teammaßnahme durchzuführen und tatsächlich mit dem Clifton-Strength-Finder zu arbeiten. Dieses Team hatte ganz bewusst jemanden rekrutiert, der ganz anders war als das Team selber. Das Team selber, du kennst das Oliver, ich arbeite ja auch ganz gerne mit dem Riemann-Thomann-Kreuz oder der Wertelandkarte, das war sehr stark verortet im Nähe-Wechsel-Bereich. Also da war einerseits auf gleicher Augenhöhe sehr viel Kreativität, neugestalten, Konzipieren und Ideen entwickeln. Ja schier unfassbar, was da an Neuentwicklung alles da war. Und man hat sich super gut verstanden und ist sogar zusammen in Urlaub gefahren, dass zog sich weiter bis in den privaten Bereich.“

Oliver Beyer: „Also sehr starke Beziehungsdynamiken, die auch da waren“
Beate Hagedorn: „Absolut. Das ist ja grundsätzlich nichts Schlechtes für ein Team, wenn man sich untereinander kennt. Auch um die Stärken des anderen weiß und eng zusammenarbeitet. Aber da sie halt auch sehr reflektiert waren, was die Teamstruktur anbelangt, haben sie auch festgestellt ein bisschen, was fehlt uns, wir brauchen eigentlich denjenigen noch, der die PS auf die Schiene bringt. Wir haben die tollen Ideen, aber wir stellen selber fest, an der Durchführung tun wir uns schwer, das sind unserer Haupttalente und wir müssen unser Team erweitern, indem wir halt Durchführungstalente bekommen. Diese Menschen haben sie sich ganz bewusst ins Team reingeholt. Das war nicht leicht, aber, das war denen von vornherein klar. Dieses neue Teammitglied war allein von der Verortung in der Riemann-Thomann-Landkarte. Und hatte insofern sicherlich nicht ein leichtes Leben. Aufgrund der Persönlichkeit natürlich wieder, im Sinne von Durchsetzungsstärke, Klarheit, Analytisch und sowas, wusste das Teammitglied natürlich sehr stark was es wollte. Natürlich waren Konflikte vorprogrammiert.“
Oliver Beyer: „Ja, er wirkt natürlich erst einmal als Fremdkörper, so ein neues Teammitglied.“
Beate Hagedorn: „Genau.“

Oliver Beyer: „Und wie hat das Team das dann aufgefangen?“

Beate Hagedorn: „Naja es gab Reflektion, dass man die Teamdynamik begreift. Die haben selber drüber gesprochen. Offene Feedbackkultur mit wertschätzendem Feedback, also Einhaltung von Feedbackregeln. Durch diese Offenheit, was man ja auch in den Teamphasen sieht, wenn man eher so in der Norming-Phase ist, zu besprechen, wer kann was, wem drückt wo der Schuh und dass diese möglicherweise auch inneren Konflikte oder zwischenmenschlichen Konflikte offen angesprochen werden, die Befindlichkeiten dahinter thematisiert und man sich darauf einigt, Regeln vereinbart, wie man damit umgeht.

Diese sind für jedes Teammitglied gleichermaßen tragbar und letztendlich auch dem Teamziel. Wo wollen wir hin, was ist unsere gemeinsame Vision, was wollen wir gemeinsam erreichen? Sich darauf immer besinnt und in diesem Sinne zusammenkommt.“

Oliver Beyer: „Was hat ein Unternehmen, was hat eine Führungskraft davon, besonders stark auf Teamarbeit zu setzen?“

Beate Hagedorn: „Summa summarum, die Nutzung aller Talente, die im Unternehmen vorhanden sind, und diese für bestimmte Aufgabenstellungen, Herausforderungen, die da sind, diese Talente so zusammenzuführen, dass halt 2 + 2 nicht 4 sondern eher 5 oder 6 ist.“

Oliver Beyer: „Was ist dein schönstes Teamerlebnis, dass du in der Praxis erlebt hast?“
Beate Hagedorn: „Ich hatte tatsächlich eine Gruppe in Süddeutschland, die relativ hart anfing. Ich habe die Teammitglieder begrüßt und ich mache dann immer so eine kleine Vorstellungsrunde oder Warming-Up. Ich hatte eine Frage drin, die da lautete „Warum bin ich heute hier?“. Neun von zehn Teilnehmern sagten mir, „Weil ich muss“, „Ich will eigentlich gar nicht hier sein“, „Weil mein Schreibtisch läuft über und überhaupt diese ganzen Teamveranstaltung und wir-haben-uns-alle-lieb oder irgendwelche Übungen, das hat mit der Realität nichts zu tun. Ich möchte eigentlich nicht hier sein.“

Oliver Beyer: „Jetzt hast du aber von dem schönen Teamerlebnis gesprochen, also muss auch was passiert sein.“ (lacht)

Beate Hagedorn: „Was das Schöne war, es gab massive Konflikte. Konflikte zur Führungskraft, Konflikte untereinander, insbesondere auch da, ähnliches Beispiel wie eben. Bloß war das nicht im Vorfeld reflektiert worden, sondern man hat festgestellt, da ist einer, der ist so dermaßen der Exot, das ist einer, mit dem will man nichts zu tun haben. Er ist auch einer, der hat auch keine Lust, selbst wenn wir ihn Fragen, will der nicht noch mal nach Feierabend mit dabei sein oder überhaupt private Veranstaltung und sowas alles. Man kam nicht zusammen. Also dieses Team mit diesem einen Teammitglied. Die sind sich sogar Kaffeeküche aus dem Weg gegangen. Wenn er den Raum betrat, haben die anderen den Raum verlassen. Es war richtig verhärtet. Ja, auch mit dieser Stimmung, die da war, auch als Trainer muss ich sagen, das ist dann manchmal eine Herausforderung, wenn man mit so viel Unlust konfrontiert wird. Aber das ist für mich dann auch immer eine Herausforderung. Wir hatten nur sechs/sechs ein halb Stunden. Am Ende sind die Leute mit einem Lächeln rausgegangen und haben gesagt „Wow, das war jetzt richtig gut, wir kommen gerne wieder.“ Und das war das erste Mal, das haben sie auch im Feedback gespiegelt, das war das erste Mal, dass für sie ein Seminar oder einen Workshop, wirklich sinnvoll war, sie Spaß dran hatten und dann weitergebracht hat.“

Oliver Beyer: „Ja genau. Wohin weitergebracht, darauf wollte ich ganz gern hinaus. Außer dem Lächeln, was haben sie noch mitgenommen aus dem Teamuniversum?“

Beate Hagedorn: „Ich habe in dem Fall, nur mit der Wertelandkarte gearbeitet, mit der Wertelandkarte und natürlich verschiedenen Teaminterventionen. Bei der Wertelandkarte arbeite ich auch ganz gerne mal mit einer Selbstverortung. Ich erkläre diese beiden Achsen, die Zeitachse und dir Raumachse, dass jeder von uns von allem etwas hat, was Dauer- oder Wechseltalente, was Nähe- oder Distanztalente anbelangt. Da auch immer wieder unterstreiche, wir sind kunterbunt, aber wir haben eine Neigung mehr in die eine oder andere Richtung. Irgendwie habe ich es geschafft, die Teilnehmer neugierig zu machen und auch so viel Vertrauen aufzubauen, dass sie versucht haben sich selbst zu reflektieren oder sie sind in den Prozess der Selbstreflektion eingestiegen. Sie haben sich verortet und es hat sich halt ein sehr schönes Bild gezeigt, physisch da in diese Landschaft, in dieses Kreuz rein zu stellen. Und das ungeliebte Teammitglied stand ganz woanders, nämlich wirklich polarisieren oder konträr zu dem Rest der Gruppe. Als wir dann sehr stark mit den Werten gearbeitet haben und auch mit möglichen Talenten, die Teilnehmer selber raus gearbeitet haben, was wer gut kann und wer sich womit möglicherweise etwas schwer tut, haben sie halt diese wahnsinnige Kraft erkannt und, dass vielleicht Befindlichkeiten oder bestimmte Verhaltensweisen, die da waren, von der einen oder anderen Seite gar nicht persönlich zu nehmen sind. Sondern, dass es einfach in der Natur der Persönlichkeit liegt. Halt eben nicht bösadressiert gemeint ist, sondern zu den Stärken gehört. Auch wenn etwas negativ wahrgenommen wird, dass es eigentlich gar keine Schwäche ist oder eine Unart, sondern bestenfalls eine übertriebene Stärke oder vielleicht auch nur als solche wahrgenommen wird und gar nicht ist, weil ich halt eine andere Brille aufhabe.“

Oliver Beyer: „Also allzu viel des Guten. Was ich häufig in solchen Konstellationen dann auch feststellen und raus arbeiten kann, und zwar so, dass das Team es selber erkennt, dass diese Andersartigkeit dazu da ist und dazu gut ist die Löcher, die wir haben, zu stopfen. Da genau unsere Schwächen, unsere angreifbaren Flanken auf einmal zu schützen, weil da nämlich jemand ist, einen ganz anderen Blick auf das Szenario wirft und dadurch auch für das Team insgesamt eher ein 360° Blick zustande kommen kann. Der kuckt nämlich in ganz andere Richtungen, Löcher und Ecken als wir, wenn der so anders ist. Beate, jetzt heißt ja dein Slogan „Personal Leadership – Führen mit Persönlichkeit“ bzw. ich habe es noch ein „d“ unterschlagen, „Führend mit Persönlichkeit“. Vielleicht kannst du für unsere Zuhörer noch mal zusammenfassen, warum ich mich damit beschäftigen sollte und was das damit zu tun hat mit einem Team mehr zu erreichen?“

Beate Hagedorn: „Da spielen zwei Aspekte aus meiner Sicht eine ganz große Rolle. In seiner Führungsarbeit als Führungspersönlichkeit ernst genommen zu werden, glaubhaft zu sein, ist es halt wahnsinnig wichtig, dass man authentisch ist. Heißt, sich nicht verstellen, nicht irgendjemand sein zu wollen oder Verhaltensmuster an den Tag zu legen, von denen man glaubt sie führen zum Erfolg. Sondern zu gucken, wer bin ich selbst und wie kann ich meine Talente meine Ressourcen einsetzen, um die Herausforderung aufzugreifen und Höchstleistung zu verbringen? Der andere Aspekt ist, dass man sich seiner Talente oft gar nicht bewusst ist. Man ist ja mit sich groß geworden, die Persönlichkeit sagt man, ist schon bereits mit dem achten Lebensjahr abgeschlossen. Wir achten unsere Talente oft als was ganz Natürliches, ist doch ganz selbstverständlich, also normal. Talente sind was ganz Einzigartiges und diese Talente, auch als solche zu begreifen, zu erkennen was die sind, was die bedeuten und was dann unglaublich an Potential in jedem einzelnen Menschen steckt, das finde ich so unglaublich spannend. Das glaube ich ist auch so wahnsinnig effektiv für Teams. Und um jetzt noch mal deine Frage von Anfang einzufangen „was hat mich vielleicht auch so erfolgreich gemacht in meiner Tätigkeit, in meiner Rolle?“ Da ist es, glaube ich auch meine Neugierde auf Menschen und gerade da jeden so anzunehmen wie er ist. Diese Talente, die in jedem schlummern, zu erkunden, zu entdecken, frei zulegen.“
Oliver Beyer: „Zum Wachsen zu bringen.“

Beate Hagedorn: „Schönes Stichwort, wachsen. Kennst du die Anekdote vom Death Valley? Ich weiß nicht ob du davon gelesen oder gehört hast.“
Oliver Beyer: „Das Valley kenne ich von Karl May „Das Tal des Todes.“ (lacht)
Beate Hagedorn: „Ja absolut Tod. Tatsächlich dort regnet es jahrelang überhaupt nicht oder selbst wenn es mal regnet, das Wasser kommt unten nie an, weil es vorher verdunstet ist. Ich weiß es nicht mehr genau in welchem Jahr, das ist noch gar nicht so lange her, hat es richtig geschauert, richtig intensiv und im Prinzip ist diese tote Wüste richtig durchnässt worden. Es gab wirklich ein Phänomen im nächsten Frühjahr, dass nämlich dieses tote Tal vor Leben nur so erblühte. Ein Blütenmeer und Insekten, alles was man sich vorstellen kann, überhaupt kein Vergleich. Das heißt die Talente, die Stärken, die Ressourcen sind da, sie sind bloß ein bisschen vom Sand verdeckt, von scheinbar toter Erde verdeckt, man meint es ist tot, aber darunter schlummern wahnsinnige Potentiale.“

Oliver Beyer: „Also die passende Führung bringt das dann hervor, was in einem Mitarbeiter, den man vielleicht ansonsten eher abgeschrieben hätte, nicht zeigt, nicht sichtbar ist.“

Beate Hagedorn: „So würde ich das sehen. Deswegen auch wieder der Slogan oder die Anbindung „Führen mit Persönlichkeit“, die eigene Persönlichkeit anzuerkennen, sich dessen bewusst zu sein, aber auf der anderen Seite, auch durch dieses Nutzen der unendlichen Ressourcen und Potenziale die im eigenen Unternehmen sind, dadurch sich auch vielleicht ein Wettbewerbsvorteil oder sich einen besonderen Erfolg erschließen zu können.“

Oliver Beyer: „Wo wir an mein Thema anknüpfen, mehr Leistung und neue Lösungen zu erreichen im Team, wenn wir genau dahin kommen dieses versteckte, schlummernde zu wecken und hervorzubringen.“

Beate Hagedorn: „Ein toller Beruf oder?“
Oliver Beyer: „Der beste. Kommen wir zu den Abschlussfragen Beate. Ich habe dir diese vorher geschickt. Du durftest dich darauf vorbereiten. Was ist dein wichtigster Tipp für Teamarbeit? Was kannst du da unseren Zuhörern mitgeben?“

Beate Hagedorn: „Ein Team ist, wie wir eben schon gesagt haben, nicht die Summe seiner Einzelteile, sondern etwas größeres. Diese Wertschätzung, diesen Respekt vor der Andersartigkeit zu haben und zu schauen, dass man die erschließt und zusammenbringt. Wer kann mit seinen Talenten, in welcher Rolle den größten Beitrag zum Erfolg des Teams beitragen, zum Erreichen der gesteckten Ziele. Dies ist in meinen Augen das Wesentlichste.“ Oliver Beyer: „Wenn du, wir sind ja Einzelunternehmer, Solopreneure wie man so schön sagt, freischaffende Künstler oder was auch immer man so an Umschreibung gebrauchen könnte. Auch wir haben ja ab und zu eine Konstellation von Teamarbeit wo wir zusammenarbeiten. Was wünschst du dir von einem solchen Team in dem oder mit dem du gerne arbeiten würdest?“
Beate Hagedorn: „Ich glaube, dass es mich challenged, obwohl ich glaube mich vielleicht schon relativ gut zu kennen, weil ich sehr intensiv mit den Instrumenten arbeite, aber auch da noch immer mehr gekitzelt werde. Im Sinne von, was ist noch alles möglich und wie entsteht eigentlich eine gewisse Dynamik auch in meinem inneren Team und wie kann ich das auch noch zu mehr entwickeln? Im Prinzip ein lebenslanges Lernen und ich glaube, dass mich auch inspiriert wonach ich auch strebe. Jeden Tag ein Stückchen weiser zu werden, dass ich diese Herausforderung für meine Teamkollegen erfahre.“

Oliver Beyer: „Klingt nach einem ziemlich reifen Team indem du da unterwegs sein möchtest. Wenn du jetzt aktuell ein Buch verschenken könntest, welches wäre das und warum?“

Beate Hagedorn: „Ich setze mich aktuell sehr intensiv mit Dr. Otto Scharmer, der am MIT lehrt, auseinander. Theorie U oder wenn du mich konkret nach dem Buch Titel fragst „Aus der Zukunft her führen“. Noch zwei Aspekte, die mich besonders faszinieren. Auf der einen Seite ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sehr stark auflösen will, dass wir die Verbindung verloren haben. Die Verbindung zur Umwelt, siehe, was alles heutzutage auf der Welt passiert, die verschiedenen Kennziffern, dass wir beispielsweise das 1,5-fache mehr an Ressourcen unserer Welt verbrauchen, als dass sie in der Lage ist sich selbst zu regenerieren. Dieser Wert wird im Jahre 2050 schon bei 4,0 liegen. Dass wir den Kontakt zu den anderen verloren haben, da arbeitet Dr. Otto Scharmer mit der Kennziffer, dass 2,5 Milliarden Menschen auf dieser Welt leben unterhalb der Armutsgrenze. Die Spreizung zwischen arm und reich wird immer größer. Wir haben sogar die Verbindung zu uns Selbst verloren. Die Anzahl der Suizide ist dreimal höher z.B. auf die USA bezogen als die Summe aller, gewaltsam hergeleiteten Tode. Dazu zählen auch die Kriege, in denen sich die USA befinden, Morde, Verkehrsunfälle und so weiter und so fort. Dreimal höher ist die Anzahl der Suizide. Es ist bestenfalls nochmal so eine Zeitungsnotiz von zwei Zeilen wert. Aber sich wirklich mit dem Thema Work-Life-Balance, mit dem Thema Erschöpfungszustände auseinanderzusetzen, gerät eigentlich in eine gewisse Disbalance. Es hat fatale Konsequenzen. Wenn wir schauen, was auch mit unserer Umwelt passiert. Viele führende Institute, Unternehmen beschäftigen sich mit dieser Frage „wie kriegen wir tatsächlich einen Wandel, schaffen wir es wirklich einen Wandel herzuleiten?“  Indem wir die Disruption, die ja immanent im Wandel ist trotzdem noch steuern und führen können. Sodass es eine gewollte Disruption ist und nicht, dass die Disruption in einem Ausmaße eintritt, dass wir nicht mehr managen können. Dieses Buch oder auch dieser ganze Ansatz, da kann ich auch übrigens die EDX mit der Lernplattform empfehlen, wo man online Seminare belegt kann, wunderschönes Tool. Gerade diese für uns Menschen oder für die Menschheit und unsere Umwelt, Tierwelt versucht Herangehensweisen zu finden, dass wir tatsächlich loslassen von unseren alten Gewohnheiten und unseren Komfortzonen. Schauen, was wollen wir eigentlich in der Zukunft, wie soll es in Zukunft aussehen und wie schaffen wir es auch mit den Ängsten, die wir in uns tragen, wie schaffen wir es wirklich uns diese Zukunft von der wir träumen für uns wirklich zu machen?“

Oliver Beyer: „Da schließt sich für mich gerade so bisschen der Kreis. Dieses ganze Gespräch in das wir eingestiegen sind, von deiner Seite aus mit dem Ganzheitlichkeitsbegriff, passt von daher wunderbar in die gesamte Thematik unseres Gesprächs, das mir großen Spaß gemacht hat. Eine Frage am Schluss noch, wie kann denn unsere Zuhörerschaft mit dir in Kontakt treten?“

Beate Hagedorn: „Ach am einfachsten ist es ja heutzutage in der digitalen Welt, zu googlen. Natürlich du hast das schon vorhin erwähnt, ich habe eine Webseite da sind meine ganzen Kontaktdaten drauf. Beate-Hagedorn.com. Da findet man mich, meine Telefonnummer und so weiter. Jeder Anruf, jede E-Mail ist willkommen.“

Oliver Beyer: „Dann freue ich mich mit Dir gemeinsam weitere interessante Projekte durchführen zu können und danke Dir sehr herzlich für das Gespräch.“
Beate Hagedorn: „Die Freude liegt auf meiner Seite, Oliver. Ganz herzlichen Dank für die Einladung.“

 

Newsletter
Oliver Beyer

Mehr Leistung und neue Lösungen im Team
 Newsletter abonnieren
close-link