34 – Das Ändern leben

34 – Das Ändern leben

In der neuesten Episode meines Podcasts spreche ich darüber, wie sie durch Vision, Mission und Ziele es schaffen, in Ergebnisorientierung zu leben, und wie sie Erwartungshaltung und Veränderungsbereitschaft in Balance bringen.

Zitat:
„Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: Es muss anders werden, wenn es gut werden soll.“ – Georg Christoph Lichtenberg

Literaturtipp: John P. Kotter – Leading Change

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33 – Menschen mitreißen und ein Team für die eigenen Ziele aufbauen – Interview mit Sarah Lindner

33 – Menschen mitreißen und ein Team für die eigenen Ziele aufbauen – Interview mit Sarah Lindner

„Viele Menschen arbeiten, was sie können, und nicht, was sie wollen.“ So beschreibt Sarah Linder ihren Weg in das Unternehmer-Dasein. Im Interview spreche ich mit ihr darüber, wie sie dank Aufbau eines Teams erfolgreich geworden ist und was ihr Team gut macht. Außerdem habe ich gelernt, was Busfahren mit guter Zusammenarbeit zu tun hat.

Alle diese Wege führen zu Sarah Lindner:

Schneller verkaufen mit Video: https://www.video-impression.com/

Expertin für Sichtbarkeit: https://sarahlindner.com

Sarah Linder Multipreneur auf https://www.facebook.com/sarahlindner247/?ref=br_rs&eid=ARAeMv-iYJy_2ehW_1u3pzBHmJMooc9jeJGorA8jLCjYXKViR_3i__bcaTbbGh04lMI0-FZ7nikU9Ch2

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25 – Führen mit Vision

25 – Führen mit Vision

Führen mit Vision

Wie sie als neue Führungskraft Widerstände auflösen.

Stellen Sie sich vor, die Führungsebene Ihres Unternehmens wird zu großen Teilen ausgetauscht. Da kommen schnell Gedanken daran auf, dass die abgelöste Führungsmannschaft nicht das richtige getan haben könnte. Und es stellt sich die Frage, wohin die Reise jetzt wohl gehen könnte. So erlebt mit einer Gruppe in einer Führungskräfteentwicklung. Die Wahrnehmung der Teilnehmer war, dass ihr Mitwirken im Sinne der Kultur nicht mehr gewünscht war. Daraus schlossen sie, dass die alte Vision nicht mehr gilt, eine neue war nicht in Sicht. Unzufriedenheit war die Folge.

Was ist mit Vision gemeint? Wir verstehen darunter ein positives Bild der Zukunft, mit dem Orientierung geschaffen wird. Sie dient einer allgemeinen Richtungsbestimmung, und stellt ein abstraktes Bild des angestrebten Erfolgs und des Zusammenwirkens der Kräfte dar. Viele Teams arbeiten aber leider ohne Vision. Nicht, weil es keine gibt, sondern weil sie von den Führungskräften nicht klar kommuniziert wird, wie auch in meinem erlebten Beispiel.

Eine Vision sollte zudem auch Motivation stiften, und sie kann Mitarbeitern dabei helfen, sich mit der eigenen Rolle besser zu identifizieren. Sie hält uns vor Augen, welchen Beitrag wir für unser Team oder unser Unternehmen leisten, ganz gleich auf welcher Ebene.

Es geht also nicht nur um Unternehmensvisionen, sondern auch darum, wie Teams sich die Zusammenarbeit vorstellen, um ein erfolgreiches Team zu bleiben oder zu werden. Durch falsche oder fehlende Kommunikation über Visionen kann es in der Zusammenarbeit schnell dazu kommen, dass die Teammitglieder den Fokus, warum sie ihre Arbeit verrichten (sollen), verlieren, und somit ihre Position und auch ihre eigene Identifikation in Frage stellen.

Visionen sind langfristig angelegt und dienen als Grundlage für die Entwicklung von Strategien, wie diese positive Zukunft zu erreichen ist. Aus der Strategie werden die kurzfristigeren Ziele entwickelt, für die Budget aufgestellt und genehmigt werden. Ziele und Budgets können auch ohne Vision entwickelt werden. Aber dann ist nicht sicher gestellt, dass die Bemühungen aller Kräfte, Initiativen, Projekte einer gemeinsamen Vorstellung dienen. In der Folge besteht die Gefahr, dass Motivation und Engagement verloren geht und Mitarbeiter im schlimmsten Fall in die innere oder tatsächliche Kündigung gehen.

Kriterien für eine wirksame Vision

Damit eine Vision tatsächlich effektiv ist, muss sie nach John P. Kotter 6 Kriterien erfüllen:

  1. Vorstellbar – d.h. gut verständlich und nachvollziehbar. Wenn dies nicht erfüllt ist, ist mit Ablehnung oder wenigstens Gleichgültigkeit im Team zu rechnen. Vermeiden Sie also komplizierte und theoretische Ausdrucksweisen. Fassen Sie sie in einfache Sprache. Verbinden Sie sie mit einer Visualisierung. Denn ein Bild sagt bekanntlich mehr als 1.000 Worte und prägt sich besser ein. Damit ist das Team besser auf die gemeinsame Richtung fokussiert.
  2. Erstrebenswert -und zwar für das eigene Team, für Kunden und alle Arten von Stakeholdern des eigenen Unternehmens. Sie sollte eine gute Antwort darauf geben, was der Beitrag zu einem nachhaltigen Nutzen ist, den die so angesprochenen leisten sollen und dürfen. Eine erstrebenswerte Vorstellung stiftet Motivation von innen und von außen und vermeidet oder beseitigt Ängste und Unsicherheiten.
  3. Machbar – Die Vorstellung der Vision darf nicht zur Diskussion führen, wie realistisch umsetzbar sie ist. Ähnlich wie bei der Formulierung von Zielen kommt es auf eine gute Balance zwischen ausführbar und ambitioniert an. Sorgen Sie also bei der Gestaltung der Vision dafür, dass immer klar ist, dass und wie die Umsetzung auch möglich ist. Das gelingt leichter, wenn Sie Analogien verwenden, z.B. eine Regatta segeln, einen Berg besteigen oder ein Haus bauen. In solchen Bildern stecken viele Motive, die Machbarkeit signalisieren.
  4. Fokussiert – enthält ausreichend konkrete Aussagen, um Entscheidungen vorzubereiten und zu erleichtern. Die Richtung, in die alle an einem Strang ziehen sollen, sollte unmissverständlich ausgedrückt werden. Worum geht es im Kern?
  5. Nicht zu eng formuliert – Entscheidungsspielräume sollten eingeräumt und definiert sein. Wenn nicht jeder Schritt detailliert vorgegeben wird, bleibt ausreichend Spielraum für das Reagieren auf täglich neu auftauchende Fragestellungen, die die zunehmende Komplexität unserer Welt immer zahlreicher und schneller erzeugt.
  6. Leicht kommunizierbar – sollte innerhalb von ca 5 min darstellbar sein. Wenn dies nicht möglich erscheint, prüfen Sie Vereinfachungsmöglichkeiten, damit die Vision leichter verstanden werden kann. Vielleicht ist auch das von Ihnen verwendete Bild nicht klar oder aussagekräftig genug. Selbst große Unternehmen formulieren Visionen oft in einem Satz, der sofort klar macht, was sie erreichen wollen.

Wie arbeiten Sie als Führungskraft mit der Vision?

  • Regelmäßig wiederholen, immer wieder thematisieren, damit die darin enthaltene Orientierung Einzug in den Alltag hält und in den Fokus des Teams kommt.
  • Gemeinsam mit dem Team weiter entwickeln, um Motivation und Dynamik zu steigern.
  • Regelmäßig auf den Prüfstand stellen und ggf. an neue Anforderungen und Rahmenbedingungen anpassen, damit sie Gültigkeit und Aussagekraft beibehält.
  • Neuen Teammitgliedern vorstellen und so eine schnellere und effektivere Integration erreichen.

Um die zahlreichen Vorteile des Führens mit Vision für Ihr Team zu entdecken, stehe ich Ihnen gerne zur Seite. Melden Sie sich auf einem meiner zahlreichen Kommunikationskanäle und vereinbaren Sie eine kostenlose Erstberatung mit mir. Ich freue mich auf Sie!

15 – Von der Pole Position starten

15 – Von der Pole Position starten

Von der Pole-Position starten

Wie ein kraftvolles Team-Kickoff gelingt

 

Nicola: Oliver, Du bist ja der Experte für Teamentwicklung. Wenn Du jetzt an Deine reichhaltige Erfahrung zurückdenkst, was sind so die erfolgreichsten oder erfolgversprechendsten Ansätze, damit genau das gelingt: ein kraftvolles Team-Kickoff?

 

Die Ausgangssituation eines Teams

Oliver: Ich bin ja kein Freund von Patentrezepten, deshalb orientiere ich mich gerne an dem, was an mich herangetragen wird, an den Bedürfnissen. Das was aber dann trotzdem wieder als eine generelle Linie erkennbar wird, ist, dass Teams immer wieder an denselben Problemen kranken. Erstmal untereinander ist man nicht besonders vertraut und man vertraut sich auch nicht. Also fehlt es an der Grundlage für eine gute Teamzusammenarbeit schon. Das heißt, einer der Aspekte ist es, sich besser kennenzulernen. Teammitglieder erscheinen oft unmotiviert. Ob sie es wirklich sind, steht auf einem anderen Blatt. Aber meine Auftraggeber schildern häufig Situationen, die damit zu tun haben, dass die Teams nicht so richtig an den Speck ran wollen und das Problem nicht erkennen wollen.
Dann stelle ich häufig fest, dass Ziele und Prioritäten unklar sind, also wohin die Reise gehen soll, wofür die eigentlich anpacken sollen, ist auch nicht klar und man weiß überhaupt nicht so richtig, was das Problem ist. Man sieht nur, so wie es jetzt gerade im Moment ist, ist es nicht wünschenswert und da kommen Auftraggeber dann auf die Idee, da könnt man doch mal eine Teamentwicklung machen.
Und da kommen dann so schräge Ideen, wie, wir machen mal einen Nachmittag irgendetwas oder wir treffen uns mal abends. Was häufig nicht sehr nachhaltig ist. Ein kraftvoller Kickoff braucht verschiedene Elemente, weil auch diese Themen, die ich gerade angesprochen habe, auf verschiedenen Ebenen liegen.
Um das zusammenzuführen, braucht es ein bestimmtes systematisches Vorgehen, das dann doch wieder in einer gewissen Einheitlichkeit daherkommt. Es gibt jetzt nicht das eine Konzept, das man quasi überall ausrollen kann, aber so ein paar Eckpfeiler muss man schon befolgen.
Nicola: Gibt es etwas, wo Du sagen würdest, das macht auf jeden Fall Sinn?

 

Geeignete Rahmenbedingungen: Der Ort

Oliver: Ja, der Auftrag hatte ja zum Gegenstand, etwas zu verändern in der Teamzusammenarbeit. Also glaube ich, erst noch mal auf die Rahmenbedingungen zu gucken, ist ganz wichtig. Damit meine ich woanders hinzugehen, den Ort zu verändern. Und wirklich auch für gute Rahmenbedingungen zu sorgen, dass man nicht im alten Trott bleibt.
Eine Teamentwicklung innerhalb der Räumlichkeiten des Unternehmens zu machen, halte von daher schon mal für gar keine gute Idee.
Nicola: Was könnten das dann für andere Umgebungen sein? Mir fallen jetzt natürlich so Incentives ein, wie, wir gehen in den Hochseilgarten, wir machen Wildwasser-Rafting… Hast Du das im Sinn?
Oliver: Zum Teil sicherlich. Es kommt ja darauf an, was man schon kennt in dem Unternehmen, wie neuartig so ein Herangehen ist und was man damit erreichen will. Ich habe Unternehmen kennengelernt, die haben eine sehr rasante Kultur.
Da darf ich nicht mit allzu ausgelatschten Pfaden kommen. Das sollte schon etwas sein, was im Idealfall für alle miteinander was Neues ist, damit man auch auf neues Denken kommt und neue Erfahrungen sammelt. All diese Dinge, die ein kraftvollen Kickoff ausmachen können. Es kann aber auch einfach mal eine andere Location sein, die jetzt nicht klassischerweise ein Seminar-Hotel ist, was auch eine ganz gute Empfehlung sein kann.
Das können auch einfach mal andere Niederlassungen sein, wenn die noch gänzlich unbekannt sind, das können irgendwelche symbolhaften Orte sein.
Irgendetwas, was das Denken, was Veränderungen anregt und was einfach einen guten Rahmen bietet, um zu sagen, wir lassen unsere Gedanken mal in eine ganz andere Richtung laufen.
Nicola: Was ist denn ein symbolhafter Ort im Hinblick auf Teamentwicklung?

Oliver: Das kommt immer sehr drauf an, welcher Art die Veränderung sein muss. Und was vergleichbar mit dem eigenen Tun ist oder was dazu eine Analogie darstellen kann.
Nicola: Ok, wenn ich jetzt an Effizienzsteigerung oder Arbeitsteilung denke, fällt mir als Liebhaber von gutem Essen natürlich die Profiküche rein.
Oliver: Das könnte zum Beispiel etwas sein. Das würde ich jetzt nicht einem Hotelbetrieb unbedingt raten, wenn es das Symbolhafte sein soll. Wenn es einfach mit darum geht, wir schauen uns mal bei namhaften Profiköchen an, wie die das so machen und es ist wirklich ein neuer Ansatz, dann passt das. Ansonsten würde ich eher im Sinne von Analogie irgendwo hingehen, wo es eben ganz anders gemacht wird.
Also wenn ich ein Sportartikelhersteller habe, dann ist das jetzt nicht besonders revolutionär, dass ich den auf irgendeine Sportstätte oder zu einer Sportveranstaltung einlade. Denn dann sind die Leute wieder in ihrem ganz normalen drin. Aber wenn ich die in eine Profiküche z.B. rein führe, dann hätte ich genau diesen Brückenschlag. Bei einem Küchenteam, da muss auch alles Schlag auf Schlag gehen, da muss sehr effizient gearbeitet werden. Und wenn das eine anspruchsvolle Küche ist, haben wir auch vielleicht das Thema Innovation, auf dem neuesten Stand sein, besser als andere sein, solche Themen mit drin.
Nicola: Wir brauchen auf jeden Fall einen neuen Ort, damit die alten Muster auch mal eine Möglichkeit haben, sich ein bisschen zu verändern und nicht immer nur in den gleichen Bahnen laufen, wie sie halt immer schon laufen. Der Meetingraum, den wir Montagmorgen immer benutzen, ist dann offensichtlich nicht der geeignete Ort, wenn ich mir wirklich mal etwas vertieft Gedanken machen will.
Oliver: Deshalb denke ich dabei auch an Tapetenwechsel. Tapeten sind ja häufig gemustert, zumindest wenn sie etwas älter sind. Da einfach für andere Rahmenbedingungen, eine andere Umgebung zu sorgen, das ist schon mal der erste Schritt in der Veränderung.

 

Geeignete Grundhaltung: Vertrauen schaffen

Nicola: Und was ist dann der zweite?

Oliver: Wir haben ja früher im Podcast schon mal drüber gesprochen, was Vertrauen für ein Team bedeutet. Das heißt, eine solche Maßnahme sollte unbedingt auch vertrauensbildende Maßnahmen enthalten. Wir sorgen am liebsten für Begegnungen der Führungskräfte mit ihrem Team und umgekehrt, aber auch der Teammitglieder untereinander. Und das ist egal, wie lange man sich schon kennt untereinander, immer wieder eine Empfehlung.
Denn gerade in langjährigen Beziehungen da leben sich Leute auseinander, wenn Menschen sich dann nicht mit großer Nähe begegnen im ganz normalen Alltag. Und wenn sich die Leute dann wirklich gründlich kennen, dann stell mal die Frage, warum macht Dein Schreibtischnachbar seiner Arbeit gerne oder nicht gerne.
Das geht auf eine persönliche Ebene, wo viele gar nicht mehr sagen können, was da eigentlich im Kopf los sein könnte, weil die es nicht wissen. Diese persönlichen Begegnungen haben im Arbeitsalltag immer weniger Platz, weil wir auf Effizienz getrimmt sind und deshalb geht es darum, einander gut kennenzulernen. Das ist der Grund, warum ich ganz gerne so spielerische Vorstellungsübungen machen, wie in der Porträt-Folge mit Dir. Als Akronym den Vornamen zu nehmen und zu diesen einzelnen Buchstaben Begriffe zu finden, zu den Du etwas erzählen kannst. Wenn das richtig produktiv läuft, dann kann man sogar sagen, nehmen wir den Buchstaben und belegen ihn doppelt und dreifach. Wichtig ist an der Stelle, dass wir nicht zu sehr in ein plattes beschreiben „technischer Daten“ wie das der Lebenslauf ausweist, verfallen, weil diese Art von Vorstellungsrunde ist einfach nur langweilig und da bleibt nichts im Kopf hängen. Wenn aber die einzelnen Teammitglieder dazu eingeladen werden, erzähl doch mal was über Dich und das durch so eine Methode. Da gibt es noch eine ganze Reihe anderer Möglichkeiten. Auf jeden Fall kommt man ins Erzählen und auf einmal erfährt man voneinander Dinge, die man vorher nicht gewusst hat.
Damit entsteht Nähe und ich kann den anderen auch in seinem Verhalten auf einmal ganz anders verstehen.
Nicola: Dann habe ich an der Stelle direkt meine Frage. Was ich so kenne für Teamevents,
das war mal eine ganze Zeit lang sehr beliebt, ist der Hochseilgarten. Und zwar Hochseilgärten, wo man nicht nur durchgeschleust wird, wo man gar nichts mehr selber machen muss, sondern wo es auch darum geht, das Teams bestimmte Distanzen nur gemeinsam überbrücken können, weil sie irgendwie sich ein Seil hin und her werfen müssen oder irgendwas balancieren müssen und das geht nur mit mehreren. Und dann habe ich es häufig erlebt, bzw. Teilnehmer haben mir berichtet. Ja, dann haben wir das gemacht und dann sind wieder heimgefahren.
Oliver: Ich glaube da darf man unterscheiden. Jetzt sind wir bei dem Punkt, den wir gerade angesprochen haben, für Begegnungen sorgen, das heißt, den anderen in einer solchen Situation erleben.
Wenn es dabei bleibt, gut. Dann haben wir uns mal gesehen, dann war es ein bisschen Gaudi, aber für Menschen, die jetzt weniger beziehungs- sondern mehr ergebnisorientiert sind, muss dann schon noch ein bisschen mehr kommen. Dann gibt’s natürlich auch anschließend die Möglichkeit, das mal zu reflektieren, was ist gerade passiert im Sinne unserer Zusammenarbeit. Was wäre eigentlich unser Ergebnis, unser Ziel gewesen, was wir hätten gemeinsam erreichen sollen? Was wäre ein Erfolg gewesen? Und das, was wir gemacht haben, war das überhaupt ein Erfolg?
Das ist sehr spannend, Teams dabei zu beobachten, wie sie ihre Arbeitsergebnisse diskutieren. Das zeigt dann auch sehr viel darüber, wie reif sie sind für einen solchen Teamentwicklungsprozess und wie viel Grundlage schon da ist. Das bedarf ein bisschen Analyse vorher, ein bisschen Fingerspitzengefühl in der Begleitung. Da kann man selber viel bei rausholen. Oder man kann eine reine Spaß-Veranstaltung draus machen und auch der will ich die Existenzberechtigung nicht absprechen. Für ein kraftvoll Kick-Off allerdings wäre mir das zu wenig.
Wir können ganz einfach ein Bierchen zusammen trinken gehen oder auf der Wiesn in München zusammen einen Tisch reservieren und die eine oder andere Maß Bier vernichten. Das ist auch ein gemeinsames Erleben, in das wir reinkommen, aber es geht ja hier erstmal darum, in einem gesamt Kick-Off zu starten und auszusagen, wir machen da jetzt etwas draus. Da ist das nur ein erster Schritt ,
Nicola: Und wenn ich mich an die Folge erinnere, wo wir über die Gegensätzlichkeit gesprochen haben, die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass auch in diesem Team, das da zu diesem Kickoff fährt, sehr gegensätzliche Typen sind. Die einen sind mehr ergebnisorientiert, die anderen sind vielleicht mehr beziehungs- oder Spaß orientiert. Ich finde es wichtig, wenn das Kick-Off für alle kraftvoll sein soll, dann muss auch für alle was dabei sein.

Geeigneter Inhalt: Eine klare Problembeschreibung

Oliver: Wenn wir von dem Kickoff im Sinne einer guten Teamentwicklung sprechen, dann ist aber auch egal für welchen Typen an der Stelle noch nicht genügend erreicht. Nur zusammen Spaß gemeinsam gehabt zu haben, das führt ja noch nicht zu einer besseren Zusammenarbeit. Das mag Hürden abbauen, aber wir haben noch gar nicht darüber gesprochen als Team, warum wir überhaupt zusammenkommen. Wir haben ein bisschen Spaß zusammen gehabt, wir haben einander vielleicht besser kennengelernt, warum soll das denn überhaupt nötig sein. Ich brauche als ein weiteres Element unbedingt auch eine klare Problembeschreibung. Das jedem, der dabei ist, auch klar ist oder dass er auch mal aus seiner eigenen Perspektive beschreiben kann, warum haben wir eigentlich allen Anlass, besser zu arbeiten.
Nicola: Wird diese Problembeschreibung vom Veranstalter oder vom Teamleiter oder von wem auch immer, vorher formuliert und mitgegeben oder ist es was, was sich das Team dann gemeinsam auf diesem Kick-Off erarbeitet?
Oliver: Es sollte nicht so weit vorgegeben werden, dass das Team das nicht noch selber mit Leben füllt. Was aber auch keine gute Idee ist, das Team einfach mal zusammen zu setzen und zu sagen, ihr wisst selber, dass das Team nicht so doll zusammenarbeitet. Jetzt redet mal drüber. Das reicht auch in nicht. Ein paar Punkte, die mir als Auftraggeber mitgegeben werden, helfen. Das kann ja durchaus auch die eine oder andere Hierarchie oben drüber sein oder die benachbarte Abteilung. Irgendjemand sollte schon dazu sagen, was seine Beobachtung ist. Aber das Team sollte auch aus eigener Sicht diese Beobachtungen ergänzen. Die Qualität verschiedene Sichten trägt unwahrscheinlich zum Gesamtverständnis bei. Jetzt nur eine Sicht von außen oder von oben oder von welcher Richtung auch immer zur Grundlage zu nehmen und zu sagen, da ist das Problem und daran arbeiten wir jetzt, würde zu kurz greifen. Damit kriege ich nicht alle an Bord. Um da ganz konsequent einen Perspektivwechsel auch mit einzubeziehen, ist es wichtig, dass außer den Anwesenden im Team auch noch die Stakeholder miteinbezogen werden. Also die, die von dem, was unser Team als Problem möglicherweise erzeugt und selber gar nicht sieht,
aber was aus deren Sicht passiert, betroffen ist. Das können Schnittstellen sein oder die Frage aus der Praxis, für wen arbeiten wir eigentlich. Wenn wir innerhalb eines Ablaufs als Abteilung eine Folge-Abteilungen im Prozess bedienen und die können mit unseren Ergebnissen nicht arbeiten oder die werden da nur unzulänglich bedient, dass man das z.B. auch noch miteinbezieht. Also den Anlass von außen für die Teamentwicklung, der gehört auf jeden Fall mit rein und dann prüfen wie vollständig diese Sicht ist. Und vor allen Dingen unbedingt von den Teammitgliedern ergänzen lassen. Es könnten welche dabei sein, die gar kein Problem sehen. Dieser Perspektivenwechsel könnte dazu führen, dass wir uns auch erstmal bewusst machen müssen, dass das, was andere als Problem sehen, für uns eigentlich eher so einen Umstand vom Komfortzone ist. Das heißt, wir selber haben gar kein Problem. Wir hätten erst eines, wenn wir was verändern müssen.
Nicola: Hast Du da ein konkretes Beispiel?

 

Geeignetes Vorgehen: Alle Einstellungen zu einem Thema im Team sichtbar machen

Oliver: Da kommt z.B. jemand Neues ins Team rein, will was verändern und die anderen verteidigen ihren Bestand. Der Klassiker, haben wir schon immer so gemacht. Wenn Du eine Veränderung erreichen willst, musst Du die verschiedenen Einstellungen im Team alle erstmal sichtbar machen und thematisieren. Das fängt damit an, dass es die Mitglieder gibt, die gar kein Problem sehen, weil sie keins haben. Deshalb brauchen wir hier an der Stelle eine sehr gründliche Arbeit, dass auch diejenigen sehen, okay ganz so rosarot wie ich es bisher gesehen habe, kann ich es wohl nicht sehen.
Nicola: Wenn Du sagst, sehr gründliche Arbeit, klingt das für mich so, als sei es notwendig, dass da ein externer Moderator, Trainer oder Coach dabei ist.

Oliver: Das ist nicht zwangsläufig, aber in vielen Konstellationen eine Empfehlung und für mich auch der Grund, warum man uns anspricht. Das ist ja nicht nur eine Frage der Expertise, sondern unternehmensinterne Trainer haben oft das Problem, dass sie nicht neutral genug auftreten können, um dieses Ausgewogene zu gewährleisten.

Nicola: Das hat dann schnell dieses Gschmäckle, der ist doch hier nur Handlanger vom Chef oder von dem da drüber.

 

Geeigneter Startpunkt: Klärung der gegenseitigen Erwartungen

Oliver: Das muss man sich im Einzelfall anschauen, aber egal ob das ein interner und externer Trainer macht, das, was wir hier ansprechen, gilt grundsätzlich für beide. Also rausgehen, für Begegnungen sorgen, das Problem klar herausarbeiten. Der nächste Schritt ist dann in die Klärung der gegenseitigen Erwartungen zu gehen. Von jedem einzelnen abzuholen, was er sich davon erwartet, was mit dieser Veranstaltung ist.
Nicola: Also so, wie wir das im Training auch machen. Genau zu erfragen, was genau sich denn die, die da hingekommen sind, erhoffen, erwarten, vielleicht auch befürchten.
Oliver: Das ist eine Frage, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird. Und die auch ein kleiner Querverweis auf das Thema Meeting-Kultur ist. Bei Meetings, wo Menschen zusammenkommen zu irgendeinem Zweck, nicht darüber zu sprechen, was wir uns eigentlich erwarten, was aus meiner Sicht, aus der Sicht derjenigen, die mit drin sitzen eigentlich der wichtige Aspekt ist.

Nicola: Ist ja eh klar, gibt ja ne Agenda.

Oliver: Brauchen wir nicht drüber reden, ist ja vorher angekündigt. Und genau dabei verlieren wir viele, weil diese Agenda, die kommt so übermächtig daher, vielleicht auch hier in dem Fall, wenn man zu stark mit dem Programm vorgibt, was alles gemacht werden soll. Es sollte sehr viel Raum für eigene Gestaltung und eben diese eigenen Erwartungen sein.
Die Erfahrung mache ich regelmäßig, Du vermutlich auch, wenn diese Erwartungen vorher abgefragt werden und man dann zielgerichtet drauf eingehen kann, wird die Veranstaltung um ein vielfaches besser, als wenn ich versuche, das außen vorzuhalten und nur meinen Stiefel durchzuziehen.
Nicola: Im Sinne von Teamkultur führt das im Training zumindest dazu, dass, wenn ich nicht nur die Erwartungen abfrage, sondern mich auch immer wieder darauf beziehen kann, weil sie die ganze Zeit sichtbar sind, weil sie auf einer Pinnwand hängen und so sichtbar gemacht und gehalten werden. Dann kann ich ja immer wieder rückbeziehen. Und kann dann auch mit demjenigen, der diese Erwartung formuliert hat, noch mal in den Austausch gehen. Ob das seine Erwartung trifft oder ob er noch was anderes braucht. Was demjenigen dann wieder die Möglichkeit gibt, das noch ein bisschen zu spezifizieren.
Oliver: Und mehr noch als in unseren Seminarveranstaltungen, die eher offengehalten sind, was die Teilnehmer angeht, ist es bei einem Team so, dass ich in der Runde, in der gegenseitige Erwartungen geklärt werden, auch schon an einer gemeinsamen Zielvorstellung gearbeitet werden kann, weil wir ja vorher schon auf drüber gesprochen haben. Wenn wir es in dieser Reihenfolge machen, was ist das Problem, was müssen wir eigentlich verbessern? Dann kann ich in den Erwartungen schon eine unfertige Version der Vorstellung, wohin die Reise gehen soll für ein gemeinsames Ziel klären.

 

Geeignetes Engagement: Wer trägt was zum Teamerfolg bei?

Oliver: Ganz wichtig an der Stelle ist auch, keine Selbstbedienungsmentalität, im Sinne von ich bin ja da, mal gucken, was die mit mir anstellen, was die mir anbieten, gestatten. Sondern wir wollen einen Beitrag von jedem Einzelnen haben, also eine Aktivierung in der Form, was kann der Einzelne beitragen, was will der auch beitragen. Was kann der beste Beitrag für einen Teamerfolg sein, den ich leiste, den ich auch als Rolle in einem Team übernehme? Das sollte thematisiert werden für einen kraftvollen Kickoff, dass die Zuständigkeiten geklärt werden, wenn ein Team sich aufstellt. Und das ist ein Prozess, von dem wir sprechen, der sich dann anschließend abspielen soll. Wir sind ja erst beim Kick-Off. Aber schon beim Kick-Off zu klären, wer ist am besten an welcher Stelle gefordert, weil er einfach auch in den Fähigkeiten, in den eigenen Talenten und Stärken am besten seine Leistung bringen kann.

Nicola: Im Training mache ich das gerne zusammen mit Erwartungsabfrage ganz am Anfang. Wenn ich jetzt allerdings auch an die Folge mit dem Teamziel denke, die wir auch gemeinsam gemacht haben, wo eine Vision über eine Visualisierung erzeugt wird oder gestaltet wird, wo dann auch jeder seinen Platz findet. Wann würdest Du denn zeitlich
den Teil, was jeder zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann in so einem Team Kickoff verorten?
Oliver: Das würde ich mit einem Ausblick wie geht’s weiter in irgendeiner Form verbinden, damit es auch Nachhaltigkeit entfaltet. Das ist beim Training vielleicht noch gar nicht so stark ausgeprägt wie bei einer Teamentwicklung. Wenn das Team vorankommen soll, dann muss ich es zwingend leisten, dass das Team aktiviert wird, dass die wirklich in dieses Bewusstsein kommen alle miteinander, es geht für uns um was, wir müssen ein Beitrag leisten. Und das dann auch gut gemeinsam zu definieren. Was könnte das denn sein und woran müssen wir arbeiten und wie könntest Du daran mitwirken?
Das sollte allerdings kein Stressfaktor sein. Wenn wir vorher klar gemacht haben, was wir verbessern, was wir voranbringen wollen, wenn Erwartungen da sind, wenn Ergebnisdruck vorhanden ist. Dann kann ich aber auch, wenn ich signalisiere, was könnte denn für Dich aus Deiner Richtung ein guter Beitrag sein, dann kann ich etwas stressfreier, trotzdem mit dem entsprechenden Antrieb, etwas erreichen. Und wenn wir uns beim nächsten Mal treffen, sprechen wir darüber, hast du dieses oder jenes arbeitet. Und wo wir ein Ziel vereinbaren, was aber dann auch in deinem Zielkorridor liegt, wo Du auch die Motivation mitbringst, diesen Beitrag zu leisten.
Nicola: Wo ich mich dann hoffentlich auch in der Lage fühle, das umzusetzen. Und nicht nach Hause fahre mit dem irgendwie wagen und unguten Gefühl, jetzt habe ich ein Haufen Aufgaben bekommen oder ein Haufen Zuständigkeiten, aber ich weiß eigentlich gar nicht so genau, wie ich das machen soll. Also gerade nicht gemäß dessen, was ich gut kann, worin ich gut bin, wo meine Stärken liegen etc.

Fassen wir zusammen.

Wenn Sie ein kraftvolles Team-Kickoff gestalten wollen, ist es ganz wichtig, dass Sie

  1. einen Tapetenwechsel vornehmen. Wählen Sie eine Umgebung, die neues Denken fördert.
  2. Sorgen Sie für Begegnungen innerhalb der Teams.
  3. Fördern Sie die Probleme im Team zu Tage.
  4. Klären Sie gegenseitige Erwartungen.
  5. Erarbeiten Sie mit dem Team, auf welche Weise jeder einzelne zum Erfolg beiträgt.

 

Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat, diesmal von Henry Ford
„Zusammenkommen ist ein Anfang, zusammen bleiben ist ein Fortschritt und zusammen arbeiten ist Erfolg.“

 

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