29 – Veränderungen in Schwung bringen

29 – Veränderungen in Schwung bringen

Veränderungen in Schwung bringen 

 

Wie Sie dem Neuen den Schrecken nehmen und Widerstände auflösen

 

Veränderungen werden immer häufiger erforderlich, ob uns das nun lieb ist oder nicht. Die einen können gut mit Veränderungen umgehen, andere haben damit Schwierigkeiten. Da es in Teams aber eine bunte Mischung aus verschiedenen Persönlichkeiten gibt, ist es nahezu unmöglich, Veränderungsprozesse reibungslos durchzuführen. Wenn sie nicht richtig angegangen werden, führt das zu Stress. Stress, der auch irgendwann zu viel werden kann. So passiert es, dass Veränderungen auf immer größere Ablehnung stoßen.

 

Ich werde häufig von Unternehmen beauftragt, in denen ein Veränderungsprozess ansteht. Doch oft haben die Teilnehmer im Seminar keine Klarheit darüber, warum sie überhaupt dabei sind. Es wurde nicht offen kommuniziert, was der Anlass, geschweige denn, was das Ziel der Veranstaltung ist. Dabei wäre so viel Arbeit zu tun, die nun liegen bleibt. So wird es zu meiner Aufgabe, die Kommunikation anzukurbeln, um Klarheit zu schaffen. Sprich ich übernehme das, was viele Führungskräfte leider versäumen. Mit dem Team offen und klar darüber zu reden,

 

  • was ansteht,
  • wie der Veränderungsprozess ausschauen wird,
  • was es dazu braucht, dass das Ganze funktioniert,
  • und den Mitarbeitern auch die Möglichkeit zu geben, mögliche Bedenken zu äußern, oder Zweifel, Ängste.

 

Viele Führungskräfte haben das Gefühl, dass sie ihren Mitarbeitern nur vollendete Tatsachen mitteilen dürfen. Doch diese Annahme führt oft dazu, dass sich die Mitarbeiter außen vorgelassen und schlecht informiert fühlen. Man versteht dann nicht, wofür die Anstrengung und Mehrarbeit nötig sind, und stellt sogar die Notwendigkeit in Frage. Wer keine Antwort auf offene Fragen bekommt, beantwortet sie sich selbst mit dem, was vorstellbar ist. In vielen Unternehmenskulturen ist das nichts Gutes und sorgt für Widerstände. Motivation und Stimmung im Team leiden und führen zu Blockaden schon zu Beginn des Veränderungsprozesses. Das habe ich unzählige Male erlebt.

 

Wie finden wir also den richtigen Einstieg in den Prozess?

 

Ich gehe davon aus, dass die beabsichtigten Veränderungen wichtig und dringend sind, sogar drastisch sein können. Und darüber gilt es, von Anfang an offen zu sprechen. Es darf jedem Teammitglied klar sein, wie die aktuelle Lage bewertet wird, und was eine Veränderung erforderlich macht. Oft wird hinter verschlossenen Türen die kritische Lage des Unternehmens besprochen und welche Konsequenzen drohen, wenn nicht mit angemessenen Veränderungen darauf reagiert wird. Die gute Absicht, die Belegschaft nicht zu verunsichern, bewirkt aber gerade im Gegenteil negative Stimmung. Irgendwie schaffen es nach meiner Erfahrung fast immer vertrauliche Informationen in die Gespräche auf den Fluren. Mitarbeiter haben ein viel größeres Gespür dafür, dass etwas „im Busch“ ist, als Führungskräfte sich das oft vorstellen können. Transparenz eröffnet die Chance, bei den Mitarbeitern Vertrauen aufzubauen, weil sie

 

  1. ins Vertrauen gezogen werden – Offenheit und Vertrauensvorschuss bewirken dies.
  2. an der Lösung beteiligt werden, d.h. das Signal erhalten, dass ihnen etwas zugetraut wird.

 

So entsteht die Motivation, die Sie benötigen, um von Beginn an alle im Boot zu haben. Aber rechnen Sie trotzdem damit, dass eine Art Schock eintreten könnte, dass man lieb gewonnene Pfade verlassen muss. Die beherrscht wurden, während das neue Verfahren noch nicht klar ist und eher verunsichert als zuversichtlich stimmt. Wichtig dabei ist es, sich als Führungskraft eingestehen zu können, dass man nicht auf jede Frage eine Antwort hat. Es ist eine oft erlebte Vorstellung, dadurch Stärke beweisen zu müssen, dass man über alles Bescheid weiß. Dabei ist es das Normalste auf der Welt, dass eben das in veränderten Situationen und bei der Einführung von Neuerungen nicht immer möglich ist. Und die Fähigkeit das einzugestehen sorgt für eine starke Vertrauensbasis auf der persönlichen Ebene. Diese können Sie noch verstärken, indem Sie die Einwände, Sorgen und Ängste, die im Team geäußert werden, nicht versuchen zu beschwichtigen und weg zu diskutieren. Vielmehr sollten Sie diese aussprechen lassen und im weiteren Prozess immer wieder berücksichtigen und wertschätzend ansprechen. Widerstehen Sie der Versuchung, mit halbherzigen, spontan ausgedachten Lösungsvorschlägen zu antworten. Sondern hören Sie erst einmal gründlich und aktiv zu. (Detailliertere Hinweise dazu finden Sie in der Episode 27 meines Podcasts.) Kommunizieren Sie, dass sie gemeinsam mit dem Team auch dafür eine Lösung finden möchten und dass Sie sich mit der Thematik beschäftigen werden.

 

Fassen wir noch einmal zusammen: in der Startphase von Veränderungsprozessen kommt es darauf an, dass Sie mit Verwirrung und Ablehnung einen guten Umgang finden. Dazu empfehle ich Ihnen

 

  1. (Er-)Klären Sie die Notwendigkeit dafür, dass etwas geändert werden muss.
  2. Informieren Sie rechtzeitig und gleichmäßig, um die Gerüchteküche zu entkräften.
  3. Nehmen Sie Einwände, Sorgen und Ängste Ihrer Mitarbeiter ernst.
  4. Bleiben Sie bei aller Ablehnung und Widerstand wertschätzend.

 

Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie anstehende Veränderungen in Ihrem Team oder Unternehmen einführen können, schreiben Sie mir eine Mail oder rufen Sie mich gerne an und wir vereinbaren ein kostenloses Strategiegespräch, wie auch Ihnen das erfolgreich und möglichst ohne Reibungsverluste gelingen kann.

27 – Wer fragt, der führt

27 – Wer fragt, der führt

Wer fragt der führt 

 

Wie Sie Ihr Team von Problemen zu Lösungen führen

 

Gehören Sie auch zu den Führungskräften, die es gerne sehen würden, dass das Team mehr mitdenkt, aufhört das Problem zu bewundern und der Fokus mehr auf Lösungsorientierung liegt? So wie ein Abteilungsleiter, der von mir wissen wollte, wie er sein Team dazu bringt, mehr Initiative zu zeigen. Neben der besonderen Lage sprachen wir auch über seine Kommunikation. Es stellte sich heraus, dass er bei vielen aus dem Team nur annahm, sie richtig zu verstehen. Außerdem nannten sie ihm eine Reihe von Gründen für die bestehenden Probleme, machten aber keine Lösungsvorschläge. Es gilt: “Wer will, findet Wege. Wer nicht will, findet Gründe.”

Was können Sie tun, um diese Situation aufzulösen?

Fragen Sie richtig und hören Sie aktiv zu.

 

Aktiv zuhören

 

Aktives Zuhören bedeutet zuzuhören, um zu verstehen, und nicht, wie das so oft der Fall ist, um zu antworten. Wenn ich aktiv zuhöre, dann signalisiere ich meinem Gegenüber zum einen eine Form von Wertschätzung, da ich ihm vermittle, dass mir seine Ansicht und seine Meinung wichtig ist und dass ich Wert darauf lege, mir diese einzuholen. Außerdem vergewissere ich mich, wo der andere steht, und dass ich ihn dort  richtig abholen kann.

 

Wie funktioniert das? 

 

Zeigen Sie sich interessiert und zugewandt mit ungeteilter Aufmerksamkeit. D.h. Ablenkungen eliminieren, Blickkontakt halten, und sich durch Körpersprache, Gestik und Mimik aufmerksam und interessiert zeigen. So vermitteln Sie, dass die Ansicht ihres Gesprächspartners von Bedeutung ist.

 

Stellen Sie Fragen für ein besseres Verständnis. Durch das Nachfragen signalisieren Sie, dass Sie noch mehr zu der Ansicht ihres Gegenübers wissen wollen. Aber Vorsicht! Achten Sie darauf, ob sich Ihr Gesprächspartner nicht in Frage gestellt fühlt, obwohl Sie interessiert hinterfragen wollten. Wenn Sie diesen Eindruck haben, ist es ratsam, dies unmittelbar zu spiegeln und die (ehrliche) Absicht klarzustellen.

 

Fassen Sie kurz in eigenen Worten zusammen, was sie verstanden haben, das Ihnen Ihr Gesprächspartner vermitteln möchte. So stellen Sie sicher, dass Sie alles richtig verstanden haben, und signalisieren somit außerdem, dass sie ihm durchgängig aufmerksam zugehört haben.

 

Halten Sie Ihre eigenen Ideen, Kommentare und Meinungen zuerst einmal zurück und reagieren Sie nicht sofort. Dies könnte sonst im schlimmsten Fall Ihrem Gegenüber Desinteresse zeigen, und dass Sie seine Inspiration und Ideen in Frage stellen.

Ein weit verbreitetes Gift für wertschätzende Kommunikation ist das weitverbreitete „ja aber“, da es eine sehr abwertende Wirkung hat. Beobachten Sie einmal bei sich selbst, in welcher Dosierung Sie dieses Gift abgeben, und reduzieren Sie es gegebenenfalls.

 

 

Der Nutzen des aktiven Zuhörens

 

Aktives Zuhören bewirkt, dass unterschiedliche Meinungen gleichwertig nebeneinander stehen bleiben können. Wenn es um Meinungen geht, sollte es kein hierarchisches Gefälle geben. Genau diese wertschätzende Haltung anderer Meinungen gegenüber erzielen Sie, indem Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl geben, wichtig zu sein.

 

Ideen, Meinungen und Zweifel kommen zu Wort, ohne gleich kommentiert zu werden. Das ermutigt auch Introvertierte, sich zu äußern und mitzuteilen, und schafft zudem Transparenz, die die Qualität von Entscheidungen und Kooperation erhöht. Wenn Entscheidungen getroffen werden, sollten diese nachvollziehbar gemacht werden und geäußerte Einwände angemessen berücksichtigen, um zu zeigen, dass diese sehr wohl einbezogen wurden.

 

 

Wie frage ich richtig?

 

Vermeiden Sie geschlossene Fragen. Fragen, die nur mit Ja oder Nein beantwortet werden können, begrenzen die Antwort Möglichkeiten Ihres Gesprächspartners, während Sie eigentlich eine ausführliche Meinung Ihres Gegenübers hören möchten. 

Stellen Sie stattdessen offene Fragen. Diese ermöglichen es sehr offen zu antworten und Ihrem gegenüber sich zu konkretisieren.

Sie können außerdem Fragen stellen, die zur Orientierung dienen. Wie zum Beispiel: Was ist wichtig für Sie? Was wollen Sie erreichen? Woran machen Sie das fest?

Probieren Sie außerdem, Fragen zum Perspektivwechsel zu stellen. Wie zum Beispiel: Was wäre das Beste/ Schlimmste, was passieren könnte? Was würde X dazu sagen? Was würden Sie an meiner Stelle tun?

Mit der richtigen Art von Frage können Sie Ihre Mitarbeiter auch aktivieren, um ins Handeln zu kommen. Zum Beispiel: Was könnte ein erster Schritt sein? Was könnte ihr Beitrag sein?

Um mögliche Widerstände aus der Welt zu schaffen, stellen Sie Boykott-Fragen, um diese zu beseitigen. Zum Beispiel: Was könnte uns davon abhalten, das Problem zu lösen/das Ziel zu erreichen? So verhindern Sie Zielkonflikte, die durch unbekannte Hindernisse entstehen.

 

Gespräche mit Fragen zu führen braucht Übung und ist nützlich, um zu (gemeinsamen) Ergebnissen zu kommen. Das gilt für Mitarbeitergespräche, Meetings, Verkaufsgespräche und vieles mehr. Wenn Sie sich oder Ihre Mitarbeiter in der Gesprächsführung weiterbringen möchten, schreiben Sie mir unter mail@oliver-beyer.de oder rufen Sie mich an unter 01525/3500053 und vereinbaren einen Termin zur kostenlosen Erstberatung. Darin entwickeln wir gemeinsam eine auf Ihren Bedarf zugeschnittene Strategie, wie Sie und Ihr Team zu effektiveren Gesprächen kommen.

 

26 – Interview Heidi Weißlein

26 – Interview Heidi Weißlein

Schwierige Typen im Team – oder liegt das an mir?

 

Interview mit Heidi Weißlein

 

Wer von Ihnen hat NICHT mit Menschen zu tun?
Was ist das für eine Frage? Natürlich hat JEDER mit Menschen zu tun.

Aber manchmal verstehen wir die Welt nicht mehr – es gibt Menschen, die uns das Leben schwer machen – die so anders sind wie wir. Das kann doch nicht sein?

Da prallen oft Weltanschauungen aufeinander und wir verstehen überhaupt nicht, wieso.

Für alle, die schon oft darüber gegrübelt haben, woran das wohl liegt – nun ja, das ist ganz einfach: diese Menschen sind tatsächlich „anders“ – in ihrem Denken, Handeln, Reden. Aber anders muss nicht schlecht sein. Wir müssen nur verstehen, mit dem „Anders-Sein“ umzugehen – und lernen, ihre Sprache zu sprechen.

Diese „Sprache“ zeige ich Ihnen mithilfe des DiSG®-Modells.

Wie entstand das Ganze? Dr. William Marston, Professor an der Columbia University in New York in den 1920ern, beobachtete, dass die Menschen sich unterschiedlich verhalten.

Er schrieb daraufhin das Buch „Emotions Of Normal People“ – die Grundlage für DiSG®, von dem amerikanischen Psychologen John G. Geier weiterentwickelt.

Nur am Rande: Was haben „Wonder Woman“ und DiSG® gemeinsam?

Den gleichen „Vater“ – Dr. William Marston!

 

Die ursprüngliche Version geht auf die Temperamenten-Lehre des griechischen Arztes Hippokrates von Kos zurück, der um 400 vor Christus lebte. Er unterschied schon damals vier Menschen-Typen (Persönlichkeits-Strukturen):

  • Sanguiniker
  • Phlegmatiker
  • Melancholiker
  • Choleriker

 

Jeder Menschentyp hat eigene Charakter-Merkmale, die natürlich auch übergreifend in die eine oder andere Richtung tendieren können – je nach Ausprägung mehr oder weniger stark.

Im DiSG®-Modell unterscheiden wir folgende Typen:

  • D ominant
  • I nitiativ
  • S tetig
  • G ewissenhaft

Sind Sie aktiv, akzeptierend, nachdenklich oder hinterfragend?

Zählen für Sie Ergebnisse, Aktion oder Begeisterung? Legen Sie Wert auf Zusammenarbeit, Unterstützung und Stabilität? Arbeiten Sie genau oder suchen Sie die Herausforderung?

Wer sich näher mit den einzelnen Typen beschäftigt, erkennt sehr schnell gewisse Eigenheiten, die jeder Mensch mit sich bringt. Man erkennt dies an seinen Aktionen, seiner Mimik, Gestik und auch der Art, wie er/sie redet und denkt.

Würde es Ihnen nicht helfen, zu verstehen, wie Ihr Gegenüber tickt? Man kann nie nicht kommunizieren – und Missverständnisse zwischen verschiedenen Lebenseinstellungen sind vorprogrammiert…

Ein kleiner Einblick – und auch das Verständnis, dass nichts den anderen ändern kann sondern nur ICH meine Denkweise und Einstellung – hilft schon ungemein!

Millionen Menschen in Tausenden Unternehmen haben bereits weltweit diese Idee genutzt, um effektiver zu arbeiten.

Das DiSG®-Modell bietet den Menschen eine grundlegende Orientierungshilfe, um über Gemeinsamkeiten und Unterschiede in ihren Verhaltensweisen zu sprechen.

Das heute verwendete Programm baut auf der neuesten DiSG®-Forschung auf.

Der heutige Besitzer von DiSG® ist die Firma Wiley (der größte wissenschaftliche Verlag in Amerika).

Es wurden bisher weltweit über 60 Millionen Profile erstellt. In Deutschland gibt es vier Unternehmen, die sich offiziell mit dem Thema DiSG® beschäftigen und ausbilden dürfen. Denn um dieses Modell weitergeben und lehren zu dürfen, ist eine Zertifizierung erforderlich.

 

Für Unternehmer und Teams ist dies insbesondere wichtig und interessant, um zu erkennen, dass zwar initiative Typen sehr mitreißend sind und alles verkaufen können – aber als Buchhalter wohl eher nicht am richtigen Einsatzort. Und ein Buchhalter wird sich auf der Bühne oder im Verkauf genauso wenig wohl fühlen.

Eine gute (Menschen-) Mischung in den einzelnen Unternehmensorganisationen befruchtet die Arbeit – und gegenseitiges Verständnis und Respekt schaffen innerhalb eines Teams eine Atmosphäre des Vertrauens und auch des Erfolgs.

Sind Sie neugierig geworden? Werfen wir doch einmal einen Blick auf Ihren Menschentypen – denn nichts ist spannender als der Mensch selbst!

 

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

Betroffene zu Beteiligten machen

Was es für die Aktivierung von Teammitgliedern braucht.

Sie kennen wahrscheinlich die Geschichte der Apollo-Mission und den berühmten Ausspruch „Houston, wir haben ein Problem“. Wenn ich mir vorstelle, mit meinem Team in einer solchen Situation zu landen, dann kann ich mir auch nur schwer vorstellen, dass wir Diskussionen darum führen, dass jetzt etwas zu tun ist und alle mit anpacken müssen und jeder 100 % dabei sein muss. Solche Diskussionen erlebe ich aber im Betrieb, selbst bei gravierenden Situationen oder Problemen des Öfteren. Kennen Sie das auch? Zum Beispiel, wenn sich alle darüber beklagen, zu viel Arbeit zu haben, oder betriebliche Zielvorgaben von der Geschäftsleitung und dem Management nicht erreicht werden.
Andere Abteilungen beklagen sich über die schlechte Zusammenarbeit mit den eigenen Leuten oder dass sich immer wieder persönliche Differenzen zwischen Teammitgliedern auftun und eskalieren. Dies sind Dinge, die für viele sichtbar und auch alltägliches Gespräch sind. Mitarbeiter klagen, und vielleicht fragen Sie sich dann auch ab und zu „Warum tun die da nichts?“.
Genau da ist es verführerisch, in Erklärungen reinzugehen und möglicherweise auch gut zu begründen und zu verstehen, warum die Situation so ist wie sie ist, aber nichts daran tun zu wollen.

Den Selbstzufriedenen zur Veränderung motivieren

Typische Haltungen, die Sie in solchen Situationen finden und wie Sie damit umgehen sollten, sind das Thema der heutigen Podcast-Episode. Getreu dem Motto: „Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe“.
Da möchte ich gleich vorweg die Aufmerksamkeit darauf richten, dass wir uns nicht zu sehr damit beschäftigen sollten, warum etwas so ist. Mit einer Ausnahme: wenn ich diese Information für eine Lösung dringend und unverzichtbar benötige. Ansonsten hilft es definitiv mehr, sich auf mögliche Lösungen zu fokussieren und sich zu überlegen: Wie gehe ich mit den Haltungen, die ich im Team, bei meinen Kollegen oder bei meinen Mitarbeitern vorfinde, am besten um? Eine klassische Haltung könnte zum Beispiel „der Selbstzufriedene“ sein.
Es kommt einem vor wie: er macht alles richtig und wie vorgeschrieben. Er hat eine beneidenswerte Haltung, denn er strahlt viel Selbstbewusstsein aus. Solang alles funktioniert, ist das auch eine sehr wichtige Rolle, die das Team braucht, um nicht ständig alles in Frage zu stellen, sondern mit einer gewissen Erfolgszuversicht arbeiten zu können. Von diesem Typ sind Menschen, die genau begründen können, warum sie das tun was sie tun. Nicht unbedingt immer aus dem Verständnis und der Logik heraus, aber mit einem ganz klaren Bezug auf: „Wo steht es geschrieben? Wie ist es entschieden und vorgeschrieben? Was ist das Ergebnis, das ich damit erziele?“ Er macht dieses und bekommt jenes.
Ein ganz toller Wirkungszusammenhang. Diese Person sieht auch gar kein Problem in ihrem Handeln, weil sie gut begründen kann, was sie tut und warum sie es tut. Leider ist die Sichtweise, kein Problem zu sehen, nicht unproblematisch im Umgang.

Das Problem verkaufen, nicht die Lösung

Daher habe ich folgende Empfehlung für Sie: dass er kein Problem sieht, ist eine Andeutung oder ein Hinweis darauf, dass er nicht über den Tellerrand blickt. Also ist ein Zugang zu weiteren Informationen etwas, was dem Selbstzufriedenen durchaus zu Überlegungen verhilft, dass doch ein Problem da sein könnte, mit dem es sich zu befassen lohnt oder über das man zu sprechen hat. Daten und Belege zu sammeln, die die Notwendigkeit zur Veränderung deutlich machen, wäre ein Schritt auf den vermutlich Selbstzufriedenen zu. Dadurch wird er aktiviert und wir bringen ihn in ein Gespräch über die Problematik und dass wir eine Veränderung/Lösung benötigen. Ganz wichtig für diejenigen unter Ihnen, da zähle ich mich durchaus auch dazu, die schon mit Begeisterung daherkommen und denken „ich weiß schon was hilft“, „ich habe da schon eine Lösung oder eine Vorstellung der Lösung“. Das ist nicht die Haltung, mit der ich dem Selbstzufriedenen begegnen kann! Bedenken Sie: er hat noch kein Problem was zu lösen ist.
Wenn Sie nun mit einer Lösung kommen, dann werden Sie schon ahnen, dass Sie mit ihm nicht über die beste Lösung für Probleme diskutieren werden, sondern Sie sich anhören dürfen, dass das, was Sie ihm jetzt erzählen, nicht erprobt ist, während das, was er macht, erprobt und bewährt ist. Ist kein Wunder, dass wir über so etwas sprechen, wenn kein Problembewusstsein da ist. Dies ist nur bei Persönlichkeitstypen der Fall, die auch nicht unbedingt auf Veränderungen stehen, sondern die sehr kontinuierlich, zuverlässig und solide Arbeiten ausüben. Wie eingangs erwähnt, ist es strategisch klüger, erst die Problematik bewusst zu machen, um dann mit Lösungen an die Mitarbeiter heranzutreten. Entwickeln Sie zusammen mit diesem Typen Szenarien, was denn passieren würde, wohin es führt, auf der Grundlage eines erweiterten Horizonts, dass, wenn wir unser Verhalten und unser Tun so weitermachen, bestimmte Konsequenzen nach sich ziehen wird. Damit wird jemand mit der Haltung des Selbstzufriedenen auch einen Anlasse haben, darüber nachzudenken, wo tatsächlich Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Bitte vergessen Sie aber auch nicht denjenigen zu bestätigen, auch wenn ich Ihn jetzt vielleicht etwas abfällig den Selbstzufriedenen genannt habe. Er hat auch Grund zur Zufriedenheut, er hat verschiedene Dinge richtig gemacht, die Leistung erbracht und das dürfen wir auch anerkennen.
Wohlweislich, dass jetzt eine Situation eingetreten ist, in der wir mit dieser Vergangenheit abschließen müssen bzw. einen Punkt erreicht haben, an dem wir eine Veränderung brauchen. Mit diesem Maß an Wertschätzung und dieser Information werden wir Ihn an einer Diskussion über die Problemlösung beteiligen können.

Der schuldsuchende Widerständler

Nicht jeder wird allerdings mit offenen Armen auf so etwas reagieren, möglicherweise verwandelt er sich dann in einen Typus, den Sie an anderer Stelle im Team auch schon beobachten können, nämlich um einen, den ich mal den Widerständler genannt habe. Einen Menschen, der im Widerstand ist, den werden Sie zum Beispiel bei dem Thema „zu viel Arbeit“ niemals an der Stelle packen können, was er verändern kann, dass ist jemand der wird Ihnen Gründe liefern, er möchte auch nicht verändern, möchte nicht aus der Zufriedenheit mit sich selbst heraus, aber aus der Unzufriedenheit mit anderen.
Er ist auch eine Persönlichkeit, die schnell dabei ist, wenn es darum geht einen Schuldigen zu suchen. Schuldige, die dafür verantwortlich sind, dass ich soviel Arbeit habe oder Gründe, dass „wir“ betriebliche Ziele nicht erreichen. Immer in der Haltung „ich mach ja das Richtige“ und „das Problem hat nichts mit mir zu tun“. Auch zu beobachten in polemischen Diskussionen bei Populisten in der Politik oder im Alltag bei sich selbst. Richten Sie darauf bewusst mal ein Auge.
Ich muss gestehen, zu meiner Schande, dass auch mir das gelegentlich passiert, wenn ich mich bei Gedanken erwische, wer an irgendwas schuld ist. Die Verantwortung von anderen möchte ich nicht unter den Tisch kehren, nur der Ansatz, andere verändern zu wollen, hat meist wenig Aussicht auf Erfolg.

Gute Führung sorgt für Orientierung bei verunsicherten Mitarbeitern

In der Führung hat dieser Ansatz meines Erachtens gar nichts zu suchen. In der Führung müssen wir uns darüber Gedanken machen, wie wir zwar Einfluss auf andere ausüben, aber es so zu tun, dass wir nicht ständig kontrollieren, scheuchen oder unsere Mitarbeiter vor uns hertreiben. Es ist letztendlich ein Stress, den ich keiner Führungskraft wünsche, der nicht zielführend ist und sich nicht für gute Ergebnisse eignet.
Orientierung zu schaffen sehe ich als Überschrift. Zu dieser Orientierung gehört es, über Ziele zu sprechen. Nicht Ziele vorzugeben, sondern Ziele zu klären, Formulierungen zu finden, die die den Mitarbeiter aktivieren. Ganz klar sollten diese Ziele zukunftsorientiert sein, sich auf eine Perspektive beziehen, auf die wir auch den Fokus in einer Diskussion legen können. Es gilt natürlich auch diesen Mitarbeiter zu verstehen, gut zu zuhören, die Motivation zu kennen. Optimal ist es, wenn Sie sich in der Vergangenheit schon einmal mit dem Mitarbeiter beschäftigt haben, um zu verstehen wo die Motivation liegt.
Personen, die Orientierung benötigen und denen gegebenenfalls Wissen fehlt, sollte man nicht wahllos in Qualifizierungsmaßnahmen stecken. Man könnte das als Verbrennen von Geld ansehen, denn der/die Betroffene sollte auch wissen, wozu eine Qualifizierungsmaßnahme dient. Die so geweckte Motivation wirkt sich schlussendlich sowohl auf den Lernerfolg als auch auf die Gruppendynamik positiv aus. Setzen Sie bei dieser Dynamik nicht auf Eskalation oder Jammerei, sondern in die Beteiligung, einen Schritt nach vorne zu gehen, Probleme zu verstehen und gemeinsam in die Diskussion und die Entwicklung von Lösungen zu gehen. Das ist eine wichtige Kraft in Richtung Veränderung. Fragen zu stellen wie „Warum macht mein Team das nicht?“, „Warum macht es keinen Schritt auf die Lösung zu?“ ist als Führungskraft unverzichtbar, um die Gruppe zu aktivieren. Es reicht nicht, eine Person besonders „aufzuschlauen“, die die restlichen Teammitglieder mitzieht. Man braucht wesentlich mehr Gruppendynamik, deshalb muss die Motivation und die Beteiligung aller sichergestellt sein. Und ich darf mich als Führungskraft auch nicht in die Mitte stellen und sagen „Ich weiß die Lösung schon!“. Daran werden die Zielgruppen, über die wir gerade gesprochen haben, nicht andocken.

Typische Haltungen

Zusammenfassend nochmal typische Haltungen, die Sie antreffen werden:

Der Selbstzufriedene,
welche die Erweiterung seines Blickes und das Schaffen eines Problembewusstseins benötigt, damit er überhaupt anerkennt, dass ein Problem existiert, über das es sich zu sprechen lohnt.

Der Widerständler,
dem begegnen Sie am besten mit Beteiligung und dem Schaffen von Vertrauen, um die Diskussion, die er gerne führt, in eine konstruktive und positive Richtung zu lenken. Mit positiv ist gemeint, eine Richtung wo das Verständnis wächst „Ja wir haben ein Problem, wir müssen etwas ändern“.

Den Verunsicherten,
dem es an Orientierung fehlt, da sorgen Sie dafür Orientierung zu geben, Ziele zu klären und Perspektiven zu schaffen. Die Motivation als Grundlage zu wecken und zu fördern.

Am Schluss bin ich auch ganz neugierig auf Ihre Geschichten und Erfahrungen, was gut gewirkt hat, wenn Sie ein Team zur Problemlösung bewegen wollten. Natürlich auch: Welche schwierigen Situationen hatten Sie oder haben Sie vielleicht auch noch?
Ihre Fragen beantworte ich gerne per Mail unter fragen@oliverbeyer.de oder auch als Kommentar in den sozialen Medien.
Nun noch das inspirierende Zitat von Albert Einstein
„Die Definition von Wahnsinn, ist immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“

17 – Kommunikation im Team

17 – Kommunikation im Team

Kommunikation im Team

Wie Sie zufriedener und wirksamer miteinander reden

Kommunikation im Team habe ich selbst in meiner Berufserfahrung nicht immer als sehr befriedigend erlebt. Ich hab selbst oft das Gefühl gehabt und es natürlich auch oft gehört, nicht richtig informiert worden zu sein, nicht die Dinge zu erfahren, die wichtig für mich sind, nicht das rüberbringen zu können, was mir wichtig ist und ich hab, glaube ich, immer schon gewusst, dachte ich zumindest, was die anderen denken, was die anderen von mir erwarten. Allerdings hat das nicht zur Problemlösung beigetragen. Probleme, die wirklich hätten angepackt werden müssen, wurden nicht gelöst. Und warum?
Weil sie nicht verstanden wurden und über das falsche Verständnis kommt man dann zu der Überlegung, was einem noch alles fehlt, was alles nicht geht und was die anderem von einem erwarten, dass ist sowieso immer viel zu viel und vor allen Dingen immer mehr als ich geben will und geben kann. Dann werden Arbeiten nicht ausgeführt, es wird nicht geliefert, weil zu viel, weil ich mir zu viel darunter vorstelle, was sich dann in der Kommunikation so herausgestellt hat, gar nicht so war.
Und wenn ich das dann mal gleich gewusst hätte!
Die Interpretation von Aussagen führt uns allzu oft in die Irre statt, dass wir von vornerein lernen gut miteinander zu reden. Wir reden aber lieber mehr übereinander als miteinander, dass war zu meinen betrieblichen aktiven Zeiten nicht anders und auch wenn ich heute gutes dazu zu erzählen habe und gute Ideen habe, wie es besser läuft, bin ich doch weit davon entfernt für mich selbst zu behaupten, dass ich das alles zu 100% beherzige und umsetze.

Warum reden wir übereinander?
Weil wir ganz genau so viel zu sagen wissen, wie die anderen und weil es sowieso nichts bringt miteinander zu reden, weil wir die Ergebnisse und das was wir aus Kommunikation mitnehmen können oder mit Kommunikation bewirken könnten, alles schon in Gedanken vorneweg nehmen. Es bleibt dann das Gefühl einer Ohnmacht im Team nichts bewirken zu können und die Überzeugung, dass man selbst sich nicht verstanden fühlt.
Was sind jetzt mögliche Lösungsansätze?
Wir sollten uns darüber Gedanken machen und miteinander vereinbaren im Team anders miteinander zu sprechen. Dafür habe ich 5 Schritte, Lösungsansätze, mitgebracht, die ich gerne vorstellen möchte.

Schritt 1: Aktiv zuhören

 

Der erste ist ein Ansatz, den man auch häufig in Kommunikationsbüchern oder -seminaren zu hören bekommt. Manchmal auch übt in vielen Fällen sogar in den praktischen Alltag mitnimmt, was aber leider, nach meiner Beobachtung, immer noch nicht selbstverständlich genug ist.
Aktiv zuhören ist das Stichwort. Aktiv zuhören ist durchaus nicht selbstverständlich und ich weiß nicht mehr von wem das Zitat ist, aber „die Feststellung, dass wir zuhören, um zu antworten anstatt zuhören, um zu verstehen, ist glaube ich mindestens überlegenswert.“
Was heißt aber aktiv zuhören?
Das heißt zuerst einmal zugewandt sein. Ich habe selbst die Unart gehabt, in meinem Büro regelmäßig zwei Leute zu empfangen. Dies war nicht die Unart, mich dann aber auf Gespräche einzulassen und die Gespräche dann so nebenbei mitlaufen zu lassen, wenn sich also etwas am Computer getan hat, irgendetwas am Telefon, Handy war damals noch nicht ganz so präsent im Alltag, aber wo ich immer irgendeine Ablenkung hatte, bin ich darauf eingegangen. Habe dann durchaus auch den Satz fallen lassen „Rede ruhig weiter, ich bin bei dir“.
Das kann man zwar behaupten, aber man wird es selten unter Beweis stellen können. Die Aufmerksamkeit ist einfach nicht 100% da, wenn man versucht im Multi-Tasking zu kommunizieren.
Zugewandt sein heißt also Blickkontakt halten und demjenigen die volle Aufmerksamkeit schenken, mit dem man in der Kommunikation drin ist, oder, so ist die Empfehlung, einfach lassen, vielleicht verschieben auf einen späteren Zeitpunkt. Zu dem zugewandt sein gehört auch eine positive Körpersprache, dass heißt auch mal anschauen, in was für einer Haltung ich eigentlich in solche Unterhaltungen gehe.
Ich habe noch sehr lebhaft in Erinnerung, ein Seminar mit Führungskräften. Eine Führungskraft, die betont lässig da sitzen wollte, zurückgelehnt, die Arme breit über die Lehne von dem Stuhl und dann kommt ein Mitarbeiter rein und sieht seine Führungskraft so da sitzen und hat dabei ganz andere Gedanken…
Also eine positive Körpersprache bedeutet, ich signalisiere auch damit, dass ich jetzt nicht irgendwie gedanklich total abwesend, sondern voll konzentriert bei dem Gespräch dabei bin. Man darf auch, trotz aller Konzentration, ein Lächeln auf den Lippen haben, man muss nicht zur Grinsekatze werden, aber zumindest einen positiven und nicht zu staatstragenden Gesichtsausdruck.
So wie es dem Gespräch, der Gesprächssituation und meiner Beziehung zum Gegenüber angemessen erscheint. Aufmerksamkeit zeigen bedeutet, durch die Dinge, die wir bis jetzt schon kennengelernt haben, einerseits es zu signalisieren, aber auch wenn ich längere Zeit Ausführungen zuhöre, ab und zu mal durch ein Nicken oder bestätigendes „Ja“ zu zeigen „Ja ich bin bei dir“, man folgt dem Gesprächspartner. Dies sollte nicht in einen Akkord von „ja, ja, ja…“ laufen, allerdings schon ab und zu mal zeigen, nicht nur durch Blickkontakt, sondern auch durch eine entsprechende Gestik „Ja ich bin noch dabei, ich verstehe“. Und, wenn es dann mal keinen Anlass dafür gibt „Ja“ zu sagen, dann durchaus auch mal rückzufragen bzw. zwischendurch das Wort zu ergreifen und zu paraphrasieren. Was meint, das, was ich gehört habe, in eigene Worte zu fassen und meinem Gegenüber, der mir das erzählt hat, durchaus nochmal die Bestätigung abzufragen „Habe ich dich so richtig verstanden, dass…“ oder ein Satz wie „Verstehe ich richtig, dass du das und das so und so meinst“ in deinen Worten. Es sollte nicht eine Wiederholung der gleichen Worte, die ich gehört habe sein, sondern es sollte zum Ausdruck kommen, dass ich das, was ich gehört habe, verstanden und verarbeitet habe. Solches aktives Zuhören ist nach meiner Beobachtung und Erfahrung nicht so selbstverständlich wie es sein sollte, wenn wir die Qualität der Kommunikation im Team erhöhen wollen.

Schritt 2: Wertschätzung demonstrieren

Was der Kommunikation in der Regel auch fehlt, kommen wir da zum zweiten Punkt, dass ist Wertschätzung zu zeigen. Wertschätzung zu zeigen meint nicht bei jeder Gelegenheit in Lobhudelei zu verfallen, wie mir das gelegentlich zurückgetragen wird, wenn ich das Wort zum Thema Wertschätzung ergreife, sondern auf Beiträge anderer Bezug nehmen. Das heißt, wenn ich einen Punkt mache, über das paraphrasieren hinaus bin, nicht nur den Inhalt des anderen aufzunehmen, sondern meinen Beitrag mit einzubringen und das mit dem, was ich gehört habe, zu kombinieren, darauf möglicherweise aufzubauen, wenn das möglich ist.
Zumindest da anzudocken damit meinen Gesprächspartner, Teamkollegin oder -kollege sieht, das, was gesagt worden ist, ist gehört worden, es ist verstanden worden und es wird damit gearbeitet. Denn dann ist das auf einmal ein Beitrag, der insgesamt in eine Lösung oder Diskussion mit einfließt und auf den Bezug genommen wird. Das bezieht die Meinung der anderen mit ein und bei der Entwicklung von Lösungen und Ideen wird das auch dazu motivieren, dass diejenigen die Ihren Beitrag gebracht haben, auch weiterhin Beiträge liefern. Wenn das nicht passiert, dann mag zwar jeder „ich habe das gehört“, „ich habe das gespeichert“ denken, wenn aber dieses Signal fehlt und auch nicht überzeugend rübergebracht wird, weil Dinge, die sich darauf beziehen könnten, dann damit trotzdem nicht in Verbindung gebracht werden, dann wird sich eine Teilnehmerin/ein Teilnehmer in der Diskussion oder jemand im Team auch schnell abgehängt fühlen, weil Desinteresse gespürt wird. Indem wir es Bezug mitaufbauen lassen und mit einbauen in unsere Lösungen, signalisieren wir ganz klar „wir sind gar nicht so sehr interessiert an dem“. Wir hören wieder zu, um zu antworten, anstatt zu hören, um zu verstehen, um aus diesem Verständnis eine bessere Lösung und einen Fortschritt in der Diskussion zu erreichen.

Schritt 3: Ich-Botschaften, statt zu generalisieren

 

Es kommt dann noch eine weitere Marotte, der dritte Punkt zum Thema Kommunikation im Team.
„Du kannst dir gar nicht vorstellen wie schlimm das war.“
„Man hat sowas ja noch nie gesehen.“
Diese Aussagen sind kraftlos. Warum? Weil Sie nicht auf meine Person und meine persönliche Perspektive Bezug nehmen. Noch schlimmer wird das Ganze, wenn diese Worte „man“, „wir“ oder Verallgemeinerungen wie „es ist halt so“ gesagt werden, die nicht die persönliche Meinung zum Ausdruck bringen. Manche werden sich jetzt fragen „Warum ist das Fatal, wenn es doch so ist?“.
In einer Diskussion mit einem Team ist es eher motivierend, wenn ich klar mache: es gibt meinen Standpunkt und ich bin auch an den anderen Standpunkten interessiert. In dem Moment wo ich aber den anderen Standpunkt vorwegnehme, durch solche Formulierungen wie „du“, „man“, „es“, „wir“ hänge ich den anderen wieder ab, dann kann es sogar sein, dass man vielleicht in die Gefahr gerät zu generalisieren. Und, wenn ich ja sowieso schon alles weiß, warum soll der andere dann noch etwas zu mir sagen. Er wird sich erfahrungsgemäß zurückziehen oder, wenn es jemand ist, der eine extrovertierte Persönlichkeit hat, werde ich mit diesen Aussagen provozieren und aus der Reserve locken.
In beiden Fällen habe ich eine große Gefahr, dass keine konstruktive, lösungsorientierte und gemeinsame Diskussion und Lösungsfindung voran geht. Ganz im Gegenteil, entweder, man hängt Leute ab, man hat nicht mehr alle im Boot oder es bewegt sich in Richtung Eskalation. Es steht außer Frage, dass natürlich manchmal auch Standpunkte und Grenzen aufgezeigt werden, dies sollte allerdings mit sehr viel Achtsamkeit geschehen und nicht in jeder beliebigen Situation immer wieder in die Richtung polarisieren.
Ich-Botschaften machen klar, was ich gesehen habe, was ich davon halte und was ich mir wünsche wie es weitergehen soll oder wie darauf ein- und/oder umgegangen werden soll.

Schritt 4: Fragen stellen, um die Sicht für andere zu öffnen

 

Der vierte Punkt ist das generalisieren. Es ist gefährlich in Teamdiskussionen/Auseinandersetzungen, in denen es darum geht, alle Meinungen sichtbar zu machen sowie zu verstehen, ständig mit Statements in Sinne von Behauptungen zu kommunizieren. Ich sage dazu gerne „erkläre mir die Welt“, wenn ich von anderen die Welt erklärt bekomme, wird in bestimmten Situationen mein roter Knopf gedrückt. Warum? Wenn mir jemand die Welt erklärt, ohne vorher gefragt zu haben was ich eigentlich von der Welt gesehen habe, werden wir nicht auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Besser ist es, in einer Diskussion eine Frage zu stellen, keine x-beliebige Frage. Jeder kennt die Kandidaten, die mit rhetorischen Fragen aus der Runde nur herauskitzeln wollen, was sie im Grunde schon selbst wissen. Damit stellt man dem anderen keine Frage, damit verpackt man kunstvoll eine Behauptung. „Ist es etwa nicht so, dass…“ ist meist eine typische Formulierung, an sich ist dies eine weitere Behauptung, die man in den Raum stellt.
Was auch nicht hilfreich ist, zumindest nicht in der frühen Phase der Lösungsfindung, ist das stellen von geschlossenen Fragen.
„Möchtest du lieber früh oder spät zur Arbeit gehen?“
Was ist mit dem dazwischen ?
Möchte ich überhaupt zur Arbeit gehen?
Die ganze Offenheit von anderen denkbaren Varianten und Alternativen, wird bei solchen geschlossenen Fragen, die oftmals darauf zielen „ja“ oder „nein“, „gut“ oder „böse“, „weiß“ oder „schwarz“ abzuholen, vergessen. Da ich mir zu der Vorstellung, die ich habe, eine Bestätigung einhole, dass ist die Natur geschlossener Fragen, die natürlich ein einigen Situationen sehr wichtig und wertvoll sind, da man dort auf einen Punkt kommt, im Allgemeinen bei der Kommunikation im Team, wo alle beteiligt werden sollen, fatal werden kann.
Auch da wieder, geschlossen kann ich Richtung ausschließen gehen. Besser sind offene Fragen.
„Was ist deine Idee, wie wir dieses Problem vom Tisch bekommen?“
„Was ist deine Idee, wie wir dem Kunden antworten sollen?“
„Wie ist deine Sicht?“
„Was ist das Problem daran?“
All diese Fragen, die dem anderen auch mal abverlangen einen Standpunkt zu äußern und formulieren, der zweifelsohne da ist, je nach Teamkultur gar nicht zu Sprache kommt. Da sich das Teammitglied womöglich gar nicht angesprochen, gefragt oder gefordert fühlt. Eine gute Teamkommunikation arbeitet an dieser Stelle mit offenen Fragen und bezieht alle mit ein. Auch selbst sehr introvertierte Teammitglieder, da habe ich selbst sehr gute Erfahrungen gemacht in Teamentwicklungen und Trainings, man merkt relativ schnell, wer die Kollegen sind, die sich auf eine in die Runde geworfene Frage äußern und welche sich zurückziehen, da diese das Gefühl von „gefragt sein“, „gefragt werden“ nicht kennen. Offene Fragen an jeden zu stellen, wirkt da oft Wunder, ohne das diejenigen gleich zum Palabberer werden.

Schritt 5: Zusammenfassen und strukturieren

 

Wo wir Gespräche öffnen und sehr viel Äußerungen hervorbringen, viel gesprochen wird, da ist es wichtig im Anschluss zu einer Übersicht, einer Zusammenfassung, Struktur finden. Dies ist der fünfte Punkt in der Teamkommunikation, einen Gesprächsstrang soweit zu strukturieren, wenn es länger dauert auch mal zwischendurch statt am Ende, einfach zusammenfasst. Damit nichts, was gesagt wurde, verloren geht oder vergessen wird. Aus dem aktiven zuhören und Bezug nehmen die Äußerungen von anderen aufgreifen, in einem Zusammenhang, mit dem was die Gruppe aufgebaut hat, bringen. Und dann strukturieren, dadurch, dass wir darauf Bezug nehmen und das mit einbauen, die Wertschätzung dem Beitrag und der Person gegenüber zeigen und schlussendlich durch Wiederholung ein besseres Erinnern gewährleisten. Themen, über die nur einmal gesprochen wurde, werden viel besser verinnerlich, wenn sie wiederholt wurden sind. Erst recht, wenn die Diskussion oder das Gespräch länger gedauert hat.
Eine Struktur ist besonders wichtig, da man in Diskussionen oft mit Lösungen, Prozessen und/oder Arbeitsschritten beschäftigt ist. Dies hilft nicht nur in zeitlicher Hinsicht, Schritte zu ordnen und weitere zu besprechen, bevor man auseinander geht, sondern auch bei viel Inhalt es geordnet zu halten. Dies gilt für alle Arten von Kommunikation, nicht nur in Meetings. Letztendlich hilft die Struktur auch Prioritäten zu finden, denn, wenn ich eine große Maße von Informationen habe und keine Ordnung dort reinbringe, wo sollte man da anfangen? Die Gefahr ist groß wichtig Dinge zu vernachlässigen.

Fassen wir zusammen:
Im ersten Punkt, aktiv zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, zeigen Sie Wertschätzung und hören Sie nicht nur zu um zu antworten.
Zweiter Punkt, Wertschätzung zeigen durch Bezug nehmen auf andere. Auf Beiträgen aufbauen, sie in eigene Überlegungen einbinden.
Dritter Punkt, sprechen Sie in Ich-Botschaften. Verallgemeinern Sie nicht und stülpen Sie nicht anderen oder ganzen Gruppen Ihren Standpunkt, Ihre Sichtweise über.
Vierter Punkt, stellen Sie Fragen statt Behauptungen anzustellen, selbst wenn das, was Sie zu behaupten haben, richtig ist, lässt es doch den Standpunkt, die Sichtweise anderer, außer Acht und ist nicht so leicht zu akzeptieren, als wenn auf eine Frage von dem anderen eine Antwort kommt.
Und Punkt fünf, Ergebnissicherung durch zusammenfassen und strukturieren.

Am Ende noch ein inspirierendes Zitat:
„Sprechen die Menschen nur von Dingen, von denen Sie etwas verstehen, die Stille wäre unerträglich.“ – Quelle unbekannt

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Oliver Beyer

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