Nicola: Herzlich Willkommen zur Folge: Wie Sie Ziele richtig formulieren. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer. Hallo Oliver.
Oliver: Hallo Nicola.
Nicola: Beim letzten Mal haben wir über die Bedeutung und Funktion von Zielen gesprochen und heute soll es darum gehen, wie man sie richtig formuliert. Beim letzten Mal fiel schon der Begriff SMARTe Ziele.
SMARTe Ziele im Team
Nicola: Heute soll es um diese berühmte SMART- Formel gehen und da muss ich Dir sagen, dass ich das bisher immer nur im Zusammenhang mit ganz individuellen Zielen angewendet und auch verstanden habe. Ich habe jetzt noch nicht so eine richtige Vorstellung dafür wie man das eigentlich mit Team-Zielen machen kann.
Oliver: Dazu sollte man natürlich klar haben, wofür Ziele eigentlich eingesetzt werden. Wir haben noch ziemlich verbreitet ein Verständnis von Zielen, als etwas, was für Entgeltbestandteile herhält und dann lassen sich Menschen ungern auf solche Betrachtungen, wie auch persönliche SMART Ziele ein.
Und dasselbe gilt natürlich für Teams. Wenn ein Team irgendwelche Zielgrößen erreichen soll, ohne dass man jetzt über Ziele gesprochen, sich diese Gedanken gemacht hat und reflektiert hat, dann könnte es problematisch werden. Ich habe bei vielen Unternehmen auch gesehen, dass die Umstellung von Entgeltsystemen, die Geldbestandteile in Abhängigkeit zu einem Zielerreichungsgrad beinhalteten, schwierig war. Die Unternehmen wollten ernsthafter mit Zielen arbeiten und sind dann daran gescheitert, dass sich der Widerstand von Mitarbeitern formiert hat, die ziemlich schnell klar ziehen, dass sie hier möglicherweise eine Verdienstmöglichkeit verlieren. Deshalb ist es schon anspruchsvoll, dieses Thema zu entwickeln. Denn wenn wir von wirksamen Zielen sprechen, sollten wir nicht nur, eine wirksame Gestaltung der Geldbestandteile im Blick haben, sondern etwas, wo es um das gesamt Leistungsniveau eines Teams geht.
Wo siehst Du denn die Grenzen SMART auf dem Team anzuwenden?
Nicola: SMARTe Ziele ist ja eigentlich ein Akronym. Und das R in diesem SMART steht ja für realisierbar. Zu den anderen Buchstaben kommen wir gleich noch. Und ich habe das bisher immer so verstanden, dass das eher bedeutet, dass es realisierbar sein muss. Das heißt, der Einfluss, den ich auf das Ergebnis oder auf das Erreichen dieses Ziel haben kann oder haben werde, ist vor allem davon abhängig, wie groß mein eigener Einfluss ist, wie groß meine eigenen Ressourcen sind. Und dann auch, inwieweit andere damit zu tun haben oder inwieweit die Erreichung meines Ziels von anderen abhängig ist.
Oliver: Da merke ich ja schon deutlich diese Interdependenz von Zielen. Was hat das für Konsequenzen von anderen abhängig zu sein?
Lass uns die SMARTen Ziele mal von vorne durchgehen. Wir kommen auf diesen Aspekt auch noch zu sprechen, was das R speziell bedeutet, oder was ich dafür tun kann, damit das Ziel einfach besser und wirksamer formuliert wird.
SMART Auflösung des Akronyms
Oliver: SMART ist eine Abkürzung, die für fünf Begrifflichkeiten steht, anhand derer ein Ziel beurteilt werden kann.
Wofür steht das S? Das weißt Du bestimmt auch?
S – spezifisch
Nicola: So wie ich es verstanden habe, meint S spezifisch. Also ich soll das, was ich erreichen will, das tatsächliche Ziel so genau wie möglich, so konkret wie möglich und mit so vielen Details wie möglich, beschreiben. Für Teams kann ich mir jetzt natürlich auch vorstellen, dass es dazu dient, dass das gesamte Team, und nicht nur einzelne gut verstehen können, was wirklich und konkret damit gemeint ist.
Oliver: Ganz genau. Wir brauchen wirklich viele Details. Oftmals sind es technische Größen oder Zahlen. Ein Vertriebsteam wird natürlich an der Umsatzgröße gemessen, ein Einkaufsteam an Preisniveaus. So gibt es bestimmte technische Größen, an denen aber nicht viel der persönlichen Vorstellung drin hängt. Ein Verkäufer, der verkauft, wird im Hintergrund natürlich immer die Zahl, den Umsatz haben, den er dabei macht.
Aber die Kraft, die im Backoffice das Ganze verarbeitet, hat schon keine dieser Größen-Zusammenhänge mehr und muss sich dieses Ding wieder übersetzen.
Ein Team-Ziel selbst wird von reinen Zahl sicherlich nicht so richtig wirksam. Ich muss also mit in dieses Ziel aufnehmen, wie das Gefüge des Teams ist. Wie läuft die Zusammenarbeit? Wie lange dauern bestimmte Prozess-Zyklen? Wer spielt welche Rolle? Es kann also schon eine sehr komplexe Beschreibung sein.
Und je komplexer etwas ist, desto weniger kann ich das in Listenform machen. Desto eher brauche ich etwas, was auch wirklich Komplexität abbilden kann. Und dann nehmen wir häufig Visualisierungen.
Also, ich nehme Bilder von Teams, die ich mir in ihrem Zusammenwirken sehr plakativ vorstellen kann. Beispielsweise ein Team auf einem Segelboot, das eine Regatta fährt.
Was deren Leistung ist, ist klar. Und wer welchen Beitrag dazu leistet, ist sehr viel leichter vorstellbar und sichtbar zu machen, als vielleicht in irgendeiner internen Abteilung.
Wichtig ist natürlich, dass jeder in seiner Teamrolle, wenn wir ein solches Bild nehmen und das, was wir dabei erreichen wollen, auch eine Entsprechung in seinem persönlichen Wirkungsbereich findet.
Da machen wir sehr gute Erfahrungen, mit Visualisierungen aus dem Team heraus zu arbeiten. Wie stellen sie sich ihre Zusammenarbeit vor? Was steht für das Ergebnis? Ich habe da schon ganz tolle Bilder gesehen, die immer eine sehr persönliche Beziehung der einzelnen Teammitglieder zu dieser spezifischen Zielformulierung ermöglicht haben.
So ein Bild braucht dann natürlich viele Details und die Gestaltung ist nicht mit drei Strichen getan. Die Szenerie, die man da abbildet, darf dann auch noch beschrieben werden. Wichtig ist dabei, dass jedes Teammitglied die Klarheit hat, wo finde ich mich da wieder, welches Verhalten ist dazu förderlich, um genau dieses Ziel zu erreichen und so als Team wirken.
Nicola: Jetzt haben wir beim letzten Mal über Zielvereinbarungsgespräche gesprochen. So wie ich Dich jetzt gerade verstanden habe, klingt das nach einem Prozess, der sinnvollerweise im Team gemeinsam durchgeführt und erarbeitet werden sollte. Damit eben alle sich einbringen können und jeder sein persönliches Bild dazu beisteuern kann. Aber es ist ja wahrscheinlich nicht für jedes Jahr so gedacht, dass es erstmal zum Jahresauftakt einen gemeinsamen Team-Ziele-Workshop gibt? Oder doch?
Oliver: Das kann man durchaus so machen. Das ist vielleicht eine Frage welche Bedeutung diese Zielformulierung für unser gesamtes Wirken hat und ob wir uns schon mal einen Rahmen dafür gegeben haben. Das kann als übergeordnetes Ziel, was ist nicht nur alleine auf ein Jahr gilt, sondern auf eine vielleicht auch etwas längerfristige Periode bezogen, die
eigene Entwicklung, die eigene Veränderung und was am Ende dieser Entwicklung, dieser Veränderung stehen soll, formuliert werden.
Und dann kann man die einzelnen Jahresziele als Etappenziele in ein solches Bild einbetten. Da muss ich nicht jedes Mal ein Team-Workshop machen.
Aber wenn ich mir das in der Praxis angucke, finde ich schon sehr viele Teams, die ein Jahres Kick-off veranstalten. Und wenn sowas schon stattfindet, warum nicht auch mal mit einer solchen Zielformulierung, die sehr klar für jeden einzelnen macht, was bedeutet das für ihn bedeutet und wo kann jeder für sich selbst andocken kann. Und wo jeder sich fragen kann: Wo könnte mein Beitrag liegen und welche SMARTen Ziele von mir persönlich passen gut dazu?
Nicola: Das könnte ich mir auch gut vorstellen als Anschub für eine Motivation. Wenn ich weiß, das ist mein Ziel, SMART formuliert ist, mit allem was dazu gehört, ist das das eine. Aber wenn ich auch gleichzeitig weiß, was für Ziele meine Teamkollegen haben und wie genau die sich vorgestellt haben, das zu erreichen – das könnte man ja in so einem Workshop auch noch mit einbauen – dann kriegt es natürlich auch eine ganz andere… Mir fällt kein schöner Begriff dafür ein. Aber es wird auf einmal realer, also es ist es löst sich aus diesem Elfenbeinturm.
Oliver: Es bekommt eine Dynamik. Deshalb empfiehlt es sich eben auch, diese Gespräche eher in einer Workshop-Runde oder einer Teamrunde zu machen, als in Einzelgesprächen, die die Führungskraft mit den Teammitgliedern führt. Die Dynamik, die im Team entstehen könnte, wenn man mitbekommt, wer da welche Rolle spielen könnte, und das auch verknüpft mit einer unmittelbaren Rückmeldung, was wie gut zusammenpasst und wer welchen Sinn darin sieht – das sind alles Dinge, die wir erst über die gemeinsame Entwicklung eines solch detaillierten Bildes hinbekommen.
M – messbar
Oliver: Und dann kann man schon gleich den zweiten Buchstaben da SMART-Formel mitnehmen: je genauer ich das ganze beschreibe, desto leichter nachvollziehbar wird das ja für jeden einzelnen im Team, wie nah wir den ganzen schon sind.
Denn die Verhaltensweisen, die in so einem Bild dargestellt werden oder die aufgeschrieben werden, wenn ich es in Textform mache, die von allen miteinander verarbeitet sind, die werden ja dann auch üblicherweise sichtbar.
Wenn wir im Team arbeiten, dann sitzt ja nicht jeder in seinem stillen Kämmerlein und bringt irgendwann überraschend ein Ergebnis hervor, sondern es werden bestimmte Absprachen und Schnittstellenübergaben gemacht. Und natürlich, wir kommen auch wieder auf die letzte Folge, die Vereinbarungen wie und wann messe ich, sind ja auch mit drin. Das heißt, ich weiß jederzeit, was die anderen von mir erwarten dürfen. Da muss man nicht so darauf vertrauen oder verweisen, dass man das am Jahresende schon sehen wird.
Das wird dann sicherlich sehr schwierig werden in der Zusammenarbeit.
Aber wenn wir in einem Gesamtbild für jeden klar haben, was bedeutet das, wer welche Rolle spielt, werden wir schon viel früher merken, ob wir auf dem richtigen Kurs sind. Und damit können wir eben auch messbar feststellen, ob unser Ziel im Bereich des Möglichen liegt und ob wir noch schnell genug voran kommen.
Nicola: Das setzt natürlich, zumindest in meiner Vorstellung, wiederum auch voraus, dass es eine entsprechende Gesprächskultur, Kommunikations- und Feedbackkultur gibt, die es dann eben auch ermöglicht, anzusprechen, wenn es vielleicht nicht so wie geplant läuft.
Unter Umständen trotzdem erfolgreich, weil vielleicht unterwegs noch neue Wege aufgetaucht sind, aber das ist noch ein ganz anderes Thema. Aber eben auch, wenn man bei sich selbst oder bei anderen feststellt, es läuft nicht so, wie wir das ursprünglich vereinbart haben.
Oliver: Die Kultur bedeutet im Übrigen nicht zwingend, dass wir wahnsinnig viel Zeit dafür aufwenden müssen, denn die hat heute kaum noch jemand. Wenn ich im Rahmen eines solchen Kick-Off, im Rahmen einer solchen Zielbeschreibung, in einer Visualisierung, in welcher Form ich das auch immer fasse, mir diese Zeit nehme, dann kann ich auch gleich vereinbaren in welchem Abstand, in welchem Umfang oder welcher Art, diese Kommunikation erfolgen soll. Das ist mit messbar im Rahmen einer Zielvereinbarung gemeint. Und jetzt sind wir eben nicht bei diesem Modell, das von oben in mehreren Stufen runter gebrochen wird, sondern wo wirklich individuell mit den Leuten und auch mit dem Team gesprochen wird, was in dem Zielkorridor liegt. Wenn ich das daraus ableiten kann, dann wird es auch gar kein Problem sein, immer wieder abzugreifen, was habe ich dafür getan und was habe ich damit erreicht.
A – attraktiv, aktivierend, anziehend
Oliver: Womit wir da genau schon eingeleitet haben, was das bedeutet. A wie attraktiv, wie aktivierend. Oder Du hattest noch so ein schönes Wort dafür, anziehend. Was macht denn für mich das Ziel anziehend? Und dann sind wir mitten in dem, was wir in der letzten Folge auch schon mit dem magischen Kreis, mit dem Golden Circle (Simon Sinek) mit den drei Fragen was, wie und vor allem dem warum angesprochen haben. Wenn für mich klar ist, warum ich dieses Ziel erreichen will, was da Gutes für mich drin ist, dann werde ich auch nicht ständig eine Führungskraft brauchen, die hinter mir steht und die Peitsche schwingt, damit ich meine Hufe in Bewegung setze. Sondern dann habe ich selbst den Antrieb, dann weiß ich, warum ich heute das Tagwerk vollbringen will, was ich damit bewirken will und vor allen Dingen, wofür das gut ist.
Ganz wichtig ist dafür natürlich, dass der Einzelne, Du hattest ja auch schon das Thema SMARTe Ziele erwähnt, auch für sich selber so eine Zielorientierung klar hat. Was für ihn selbst wichtig ist.
Wenn wir diese spezifische Formulierung eines Team-Ziels nicht gemeinsam gemacht haben, dann ist ja auch nicht sichergestellt, dass die Motivation der Teammitglieder in angemessener Weise berücksichtigt worden ist.
Wenn wir die aber berücksichtigen, dann ist das natürlich genau die Energie, die wir im Tank brauchen, damit der Hochleistungsmotor auch die Leistung zeigt. Damit wir Spitzenzeiten, Spitzen-Ergebnisse erzielen können im sportlichen Sinne.
Nicola: Es ist also über die SMART-Formel möglich, individuelle und Teamziele miteinander in Einklang zu bringen. Also sollte man die Team-Ziele zuerst formulieren und dann die individuellen oder andersrum oder ist das egal?
Oliver: Ich glaube, wir sind in so dynamischen Zeiten unterwegs, dass wir kein zeitliches nacheinander zwingend festlegen können. Das wird wahrscheinlich sogar ein dynamischer Prozess sein, der immer noch mal ein bisschen Nachjustieren braucht und immer wieder mal auf die Probe gestellt werden darf.
Nur, mit Teammitgliedern, die nicht klar haben, was sie eigentlich erreichen wollen, ist natürlich die Findung eines Team-Ziels, das SMART und bei A vor allen Dingen auch attraktiv für den Einzelnen ist, schon sehr schwierig zu finden.
Wenn man so was feststellt, gehört unbedingt auch noch eine Klärung für jeden Einzelnen, was bedeutet dieses Ziel für mich, dazu, wenn diejenigen noch nicht so reflektiert sind, dass ihnen das von vorne herein klar ist.
R – realistisch
Nicola: Ja, was für mich dann auch ganz stark an diesem nächsten Buchstaben, dem R hängt.
Oliver: Wenn ich für mich keine wirkliche Motivation habe, warum das das Ziel für mich ist, dann werde ich natürlich auch nicht freudig mitdiskutieren, was wir tun wollen, um das Ziel zu erreichen. Das ist nämlich für mich die eigentliche Frage hinter dem R. Häufig wird aber R wie realistisch, zu einer klassischen Totschläger-Frage gemacht. Ist das überhaupt möglich? Damit habe ich dann schon die rhetorische Vorlage für ein klares Nein.
Damit ist die ganze schöne Arbeit, die ich vorher gemacht habe, ein Ziel zu formulieren und mir Gedanken zu machen, wie wir es messen können und mir vorzustellen, was Gutes daran wäre, zunichte gemacht.
Nicola: Das heißt, dass Du das R eher nicht im Sinne einer geschlossenen Frage mit Ja oder Nein verstehen, sondern eher als die Frage nach dem Weg? Also, welche Ressourcen habe oder brauche ich oder kann ich mir vielleicht beschaffen? Also eine Art Optionen-Generierung im Hinblick auf die Lösung.
Oliver: Ich kann zum einen natürlich gucken, wie ich das möglichst unabhängig von anderen erreichen kann, dann ist das natürlich eine sehr starke Formulierung. Das können wir im Team und im Unternehmen heute bei der zunehmenden Vernetzung und Globalisierung immer weniger sicherstellen. Aber wenn ich eine klare Motivation aller Teammitglieder eines Teams insgesamt habe, dann werden wir ganz freudig eine Diskussion darüber führen können, was können wir alles tun und für welche Ressourcen müssen wir sorgen. Wenn die Motivation dahinter stark genug ist, dann werde ich nicht so schnell aufgeben.
Wenn ich mir allerdings keine Gedanken um diese Motivationsfrage mache, wenn das A in einer solchen Zielformulierung nicht wirklich gut ausformuliert oder geklärt ist, dann ist die Versuchung groß, beim R zu einer Ja/Nein-Frage zu kommen: Ist das überhaupt möglich? Der Antrieb, irgendein Hindernis zu überwinden, ist dann minimal.
Nicola: Ich entdecke noch viele Facetten an dieser SMART-Formel, an die ich bisher noch so gar nicht gedacht habe. Wieviel Zeit würdest Du z.B. einem Zielvereinbarungsgespräch oder in einem Kick-Off Workshop Du für die Bearbeitung von SMARTen Zielen einräumen?
Nur das R genommen: Welche Ressourcen habe ich? Welche brauche ich? Was will ich überhaupt erreichen? Du hast gerade so schön gesagt. Wenn jemand noch nicht so reflektiert ist, ist das ganz schön schwierig. Da frage ich mich, wer ist denn jederzeit so reflektiert?
Oliver: Jederzeit so reflektiert zu sein, ist ein so hohes Ziel, dass ich selber den Anspruch gar nicht hätte. Aber an der Stelle nicht zu viel Zeit zu verlieren, ist eine Frage von Vorbereitung und auch eine Frage von agilem Denken. Also so ein Ziel nicht im Sinne eines Fünfjahresplans einmal aufzustellen, und dann nur noch dazu verdammt zu sein, diesen Plan zu erfüllen, sondern für sich selber erstmal klar zu machen, wohin geht die Reise, ist das eine attraktive Richtung und was können wir dafür tun?
Deshalb die Messbarkeit. Es könnte ja durchaus sein, dass ich in meiner Zielformulierungs-Vereinbarung habe, das wir alle paar Monate das Jahresziel und seine Erreichung messen.
Dann könnte es ja durchaus passieren dass ich nach den ersten 2-3 Monaten merke, das Ziel passt irgendwie nicht, oder wir kommen nicht so schnell voran, wie wir gedacht haben, Dann gehört es natürlich auch zu diesem Prozess dazu, die Realisierbarkeit neu einzuschätzen und wiederum zu überlegen, was können wir stattdessen tun. Das was wir bisher getan haben, war nicht wirksam genug. Aber nur mit der offenen Frage, können wir ja mit Motivation arbeiten. Wenn wir in die geschlossene Frage reingehen, werden regelmäßig in diese Falle tappen, dass wir aufgeben, dass wir das Ziel ad acta legen und es nicht mehr wirklich verfolgen. Und dann ist die Wirksamkeit dieser Zielformulierung wirklich in Frage zu stellen.
Nicola: Die offene Frage in Bezug auf das R lautet dann wie?
Oliver: Wofür muss ich sorgen, was kann ich tun, um diese Ressourcen zur Verfügung zu haben oder was kann ich generell tun, um dieses Ziel zu erreichen?
T – terminiert
Nicola: Dann sind wir schon beim letzten Buchstaben.
Oliver: Ich hatte mal einen Chef, der hat gerne solche Formulierungen wie „wir sollten mal wieder…“ benutzt. Und dieses „wir sollten mal wieder“ ist so ein Ding, das geht natürlich an all diesen Buchstaben vorbei. „Wir“ sagt nicht spezifisch, wer überhaupt. Gut, er gehört zweifelsohne dazu, aber er war der Chef. Und es war noch ein etwas altmodischer Führungsstil. Also hat keiner damit gerechnet, dass er jetzt vorangeht und den anderen sagt, was sie tun sollen. Das war natürlich die Idee, dass da jemand übernehmen soll. Und das war dann nicht spezifisch genug zugeordnet und der Kreis zu groß, als dass irgendjemand das angefangen hätte, wenn es nicht der Zufallstreffer war und irgendjemand gesagt hat, oh ja, das würde mir auch Spaß machen. Das kam nicht so oft vor. Das waren also keine effektiven Ziele, die dabei rausgekommen sind. Messbarkeit war schon gar keine drin und Attraktivität hat das keine entfaltet. Was aber eben auch gefehlt hat, war eine Terminierung. „Mal wieder“ ist in keiner Weise hilfreich. Es ist weder eine spezifische Zeitangabe, noch gibt es irgendeinen Zeithorizont oder einen Zeitpunkt, zu dem ich das haben gerne möchte, vor.
Und dann ist das natürlich dieser schönen Volkskrankheiten namens Prokrastination, Aufschieberitis, anheimgestellt.
Wenn ich keinen Termin habe, der mich verpflichtet, der mir auch sowas wie einen Messbarkeit-Rhythmus oder sowas mitgibt, dann wird es in den Prioritäten nie ganz vorne landen, im Sinne von zu erledigenden Aufgaben.
Ich würde also hingehen und einen Zeitpunkt mit aufnehmen, zu dem ich zumindest mal überprüfe, wie weit bin ich denn gekommen. Idealerweise sagt das Modell natürlich,
ein Ziel so spezifisch beschrieben zu haben, dass ich, einschließlich eines Kalendertermins sagen kann, wann ich entsprechend der Messbarkeit auch wirklich diesen Zustand überprüfbar hergestellt habe. Heißt z.B. zum Jahresende in Umsatzgröße erfüllt zu haben.
Nicola: Das ist vielleicht auch noch mal ein interessanter Punkt. Ich kenne das so, dass diese Terminierungszeiträume möglichst kurz sein sollen, damit eben die Möglichkeit besteht, zu testen, zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Was heißt im Team-Kontext möglichst kurz?
Oliver: Das wird sehr von der Zuständigkeit, von den Rollen und Verantwortlichkeiten des Teams selber abhängen, wo sie aktiv sind. Denn wenn ich mich mit etwas beschäftige, was vielleicht mit Totzeiten und ähnlichem zu kämpfen habe, dann kann ich das nicht zu eng takten.
Wenn sie in der Politik Maßnahmen beschließen und Gesetze verabschieden, dann braucht das einfach eine gewisse Zeit. Und da reicht auch nicht mal diese 100 Tagesfrist, die sich eingebürgert hat, um wirklich zu überprüfen, wie wirksam sind Maßnahmen. Oder wie wirksam sind irgendwelche Gesetzesvorhaben in der Umsetzung tatsächlich gewesen, weil man das nicht sofort sieht.
Während manche Dinge wirklich fast täglich messbar sind. Das wird man also sehr stark auf die Gegebenheiten abstimmen müssen. Aber der Hinweis ist richtig. Wenn ich nur ein Jahresziel vorgebe, ohne Etappen dahin definiert zu haben, dann könnte das sehr anspruchsvoll werden. Also jedes Ziel sollte darauf überprüft werden, ob es nicht in kleinere Teile zerlegt werden kann, die vielleicht unterschiedlich sind. Oder, ich habe tatsächlich nur lineare Etappen, dann ist das mit dem großen Ziel absolut ausreichend.
Nicola: Für mich ist das auch immer noch ein wichtiger Punkt, das Ziel im Auge zu behalten. Und das geht deutlich leichter, wenn die einzelnen Termine nicht so weit auseinander liegen. Wir haben alle so viel im Kopf, so viele Deadlines und Termine, so dass, wenn ich mir dann auch noch langfristige Sachen merken soll und bis zur Überprüfung der vereinbarten Ziele noch ganz viel Zeit ist, ist für mich persönlich die Gefahr sehr groß, dass ich das aus dem Blick verliere.
Hindernisse beim Erreichen von Teamzielen
Oliver: Und dann gibt es noch einen weiteren Aspekt. Es gibt noch zu diesem A, was wir so schön positiv formulieren, einen ganz gefährlichen Gegenspieler. Nämlich all das, was in Frage stellen könnte, dass ich überhaupt an meinem Ziel arbeite – das aus dem Auge verlieren könnte ein solcher Punkt sein – also die Frage, was meinem Ziel eigentlich an Widerständen entgegensteht.
Da haben wir z.B. die innere Haltung, der berühmte innere Schweinehund. Gruß an Stefan Frädrich. Günter ist der ja von ihm genannt worden. Also was könnte ich eigentlich alles tun, damit ich dieses Ziel gar nicht erst angehe oder dass ich es sogar sabotiere?
Wie wohl fühle ich mich in meiner Komfortzone? Welche konkurrierende Ziele habe ich? Genau deshalb ist das auch gerade auf der Team-Ebene so wichtig, dass nicht individuelle Ziele der einzelnen Teammitglieder ignoriert werden, die dann am Ende vielleicht sogar gegen das Team-Ziel laufen kann.
Nicola: Hast Du da Beispiele parat, wo das mal genauso gewesen ist, vielleicht auch aus Deiner eigenen Historie?
Oliver: Ganz einfach, wenn wir Teammitglieder haben, die für sich persönlich die Zielsetzung haben, ihre Arbeitsauslastung zu reduzieren, Stichwort Teilzeitwunsch, und dann kommt das Team und möchte eine Leistungserhöhung. Dann sind das Dinge, die tendenziell erstmal eine gewisse Gegenläufigkeit haben. Dann muss ich schon klären, wie möglicherweise bei der Arbeitszeitverkürzung, Effizienzsteigerung möglich ist, damit trotzdem weiterhin eine Unterstützung des Team-Ziels möglich ist. Also mal genau abklären, wo solche Interessenkonflikte drin liegen.
Nicola: Wie komme ich denn diesen Interessenkonflikten noch die Spur?
Oliver: Indem ich offen drüber rede. Wir kommen wieder zurück auf das Zielvereinbarungsgespräch. Wir kommen zurück auf die Diskussions- oder Kommunikationskultur.
Wenn wir nur einmal ein Ziel verabschieden und dann alle still für uns dran arbeiten, ohne uns offen und regelmäßig darüber auszutauschen, dann werde ich hier nicht weiterkommen. Dann werde ich auch diese Abstimmung untereinander nicht hinbekommen. Dann darf ich mich aber auch nicht wundern, wenn die Teammitglieder beklagen, wir haben doch eigentlich x beschlossen, warum machen die nicht? Das wird ja dann ganz gerne im Fingerpointing – Style gemacht, indem man auf andere zeigt, die ihren Beitrag nicht leisten.
Das sind Verhaltensweisen, die natürlich Vertrauen zerstören. Dazu habe ich ja in der Folge 02 dieses Podcasts gesprochen.
Nicola: Oder gar nicht erst entstehen lassen.
Oliver: Oder gar nicht erst entstehen lassen, wenn es nicht vorgemacht wird Stichwort „man sollte mal wieder“.
Nicola: Man sollte mal wieder… Sollten wir dann mal wieder eine Zusammenfassung an dieser Stelle machen?
Oliver: Das können wir gerne machen. Wäre ja schon herzerfrischend konkret.
Zusammenfassung:
Nicola: SMARTe Ziele in der Anwendung für Teamziele
S – wie spezifisch
Formulieren Sie möglichst konkret, mit möglichst vielen Details, Ihr Ziel, damit alle Teammitglieder das Ziel verstehen und ihre individuellen Ziegel dazu ableiten können.
M – wie messbar
Wie und wann haben Sie Ihr Ziel erreicht und woran können Sie es feststellen?
A – wie attraktiv, anziehend oder auch aktivierend
Was wird die einzelnen Teammitglieder motivieren, Ihren Beitrag zum Team-Ziel zu leisten?
R – wie realistisch
Fragen Sie, welche Ressourcen für das Erreichen des Ziels notwendig sind und welche Methoden zur Anwendung kommen sollen.
T – wie terminiert
Legen Sie einen Zeitpunkt fest, zudem die Zielerreichung überprüft und gegebenenfalls auch angepasst werden soll.
Ja, Oliver, gibt es noch irgendwas, was Du den Zuhörern zum Thema Ziele richtig formulieren heute mitgeben möchtest?
Oliver: Mich interessiert natürlich Ihre Erfahrung mit Zielformulierungen. Was ist besonders schwierig oder was empfinden Sie als besonders leicht, als Ziel zu formulieren und zu erreichen? Und ganz besonders gerne hören wir natürlich Erfolgsgeschichten von Zielen, die Sie so formuliert haben, dass sie gar nicht unerreicht bleiben konnten.
Wir freuen uns über Zuschriften an fragen@oliver-beyer.de
Nicola: Und im guten Schluss das inspirierende Zitat, heute aus unbekannter Quelle:
„Alle sagten, das geht nicht. Und dann kam einer, der wusste das nicht und hat es einfach gemacht.“
