19 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 1

19 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 1

Grundsätze des kreativen Denkens

Wie Sie das volle Ideenpotenzial Ihres Teams ausschöpfen

Inspiriert hat mich zu dieser Folge, die eine längere Sequenz ergeben soll über kreative Methoden und Kreativität im Team, ein Innovations-Workshop, den ich vor ein paar Tagen halten durfte. Da ging es um die Zukunft eines etablierten Produkts. Den Auftrag hatte mir der Geschäftsführer formuliert mit den Worten:
„Ich möchte den Dampfer gern in viele Schnellboote verwandeln“.
Natürlich ginge es auch um die Wirtschaftlichkeit des Produktes, was er deutlich erhöhen wollte, weil er sehr viel Potenzial sah und er wollte gern neuen Schwung im Geschäft.
Der Workshop hat viel Spaß gemacht, ist sehr gut angelaufen, er war auf 2 Tage angesetzt und der erste Tag ist, sagen wir mal so, planmäßig verlaufen.
Wir haben einen kreativen Prozess zu Grunde gelegt, dieser war anlegt an Design-Thinking und die Gruppe ist gut eingestiegen, hat gut zusammengearbeitet und im Laufe des Tages sowie zum Schluss viele Ideen entwickelt. Diese sollten am Folgetag weiterentwickelt und aufgegriffen werden.

Am Morgen des zweiten Tages habe ich turnusgemäß gefragt, was vom Vortag noch offen ist, was wir berücksichtigen sollten und ob wir weitermachen könnten. Da bekam ich als Feedback, dass man bei den Diskussionen am Vortag, beim Abendessen und danach, festgestellt habe, dass das Thema eigentlich ein bisschen anders gelagert ist und die Folge waren kontroverse und unproduktive Diskussionen, weil man schon merkte man war nicht auf dem richtigen Pfad. Soweit war die Diskussion gut, allerdings was dann passierte, mündete in die Verletzung der Grundsätze des kreativen Denkens, das hat mich inspiriert in dieser Folge und auch in der nächsten darauf einzugehen. Die Folge dieser Verletzung war, dass wir fast eine Stunde Zeit verloren haben, zudem hat sich in dieser Stunde eine immer schlechter werdende Arbeitsatmosphäre gebildet und aus wirtschaftlicher Sicht konnten wir keine Fortschritte und kein greifbares Ergebnis erzielen, außer der Erkenntnis, die schon am Anfang der Diskussion da war, dass wir eigentlich andere Probleme haben.

Welche Grundsätze sind das gewesen, die dort missachtet worden sind ?

Der erste Grundsatz Nutzerorientierte Denkweise

Nutzerorientiertes Denken ist wichtig, wenn Probleme betrachtet oder mögliche Lösungen diskutiert werden. Wir können dann erleben, eigene Emotionalität, die entweder in großer Skepsis abzulesen ist, Skepsis aus eigenen Erfahrungen, wenn wir merken, dass ist etwas relevantes, dass hat uns selbst schon behindert und Probleme gemacht oder auch, dass muss nicht zwingend eine negative Emotionalität sein, es kann auch eine positive sein, auch die kann nutzerzentriertes, nutzerorientiertes Denken behindern, wenn wir in eine Euphorie kommen. Da gibt es auch den Grundsatz, dass man sich nicht in seine eigene Idee, den eigenen Grundsatz verlieben soll, denn dann bin ich selbst als kreative Kraft, die eine Lösung für jemand anderen schaffen soll, nicht mehr auf dem Pfad, dass ich eigentlich dem anderen helfen will, sondern ich mach dann mein „eigenes“ Ding.
Dies kann aus der Motivationssicht eine große Triebfeder sein, aber es gibt den Grundsatz:
„Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.“

Was hat meine Gruppe gemacht?
Sie haben nicht mehr den Kunden und dessen Aussagen analysiert, sondern in der Diskussion und genau da lag das eigentliche Problem, immer mehr die eigenen persönlichen Standpunkte, Erfahrungen und Perspektiven eingebracht und da drohten wir von dem Pfad abzukommen, eine für den Kunden wertvolle Lösung ins Auge zu fassen.

Was kann man dann tun ?
Mein Tipp ist dieser Standpunkt, diese Perspektive, die da kommt anzunehmen, die kann durchaus ihre Daseinsberechtigung haben. Zudem sollten man erkennen, dass es eine von vielen Möglichkeiten ist und weitere Hypothesen, aus der Perspektive des Kunden, in Betracht ziehen. Dadurch entsteht eine Vielfalt und ein viel besserer Überblick einer meist doch sehr komplexen Lage, die uns dahin bringt, dass wir eine Lösung suchen müssen.

Der zweite Grundsatz: Auf Ideen anderer bauen

Beim Sammeln von Ideen in Teams ist es besonders kraftvoll, wenn die Ideen der anderen gehört und für die Bildung neuer Assoziationen benutzt werden. Das hat zwei Aspekte zum einen, wenn wir auf Diskussionsbeiträge von anderen eingehen, darauf aufbauen oder darauf Bezug nehmen, dann ist das ein sehr starker Aspekt, der eine starke Wirkung von Wertschätzung hat.
Wertschätzung entsteht dadurch, dass wir andere Beiträge annehmen und weiterverarbeiten, oft ist die daraus entstehende Anerkennung viel stärker, als wenn wir ein gut gemeintes Lob aussprechen.
Ich möchte damit nicht sagen, dass wir kein Lob brauchen, nur sollten wir immer öfter daran denken, dass auch verstanden werden darf, woher ein Lob kommt und manchmal geht es gar nicht so sehr darum, die Einzelleistung zu loben, sondern schlicht und einfach zu zeigen:
„Ich bin bereit für eine Zusammenarbeit“
Dies verstärkt eine positive und konstruktive Zusammenarbeit im Team. Ein kleiner Hinweis dazu noch in diesem Zusammenhang, ist ein ganz giftiges Wort, nämlich „aber“. Getreu der Regel, nach dem „aber“ folgt meistens die Wahrheit. Das konnte ich in meiner Gruppe beobachten, kaum das einer einen Standpunkt, eine Idee, einen Beitrag äußerte, fand sich jemand der das konterkariert hat, es ganz anders wusste und seine Worte mit dem giftigen Wörtchen „aber“ eingeleitet hat. Natürlich, nicht ohne vorher zu bestätigen und damit kommt die aberwitzige Kombination „ja aber“ heraus und die ist sehr, sehr giftig in ihrer Wirkung. Das „aber“ rauslassen. Dies hilft bei einer besseren Zusammenarbeit und zu verstehen, dass wirklich eine gegenseitige Anerkennung, eine Bezugnahme und damit eine viel bessere Arbeitsatmosphäre geschaffen wird bzw. entstehen kann.

Der andere Aspekt auf Ideen anderer zu bauen ist Kreativität im Kern, denn das zu verfolgen, die Ideen anderer aufzugreifen und damit weiterzumachen, das ist ein Booster. Die Ideen der anderen, die wir nicht auch haben würden, die führen uns nämlich zu neuen Wegen, die wir allein nicht so ohne weiteres finden würden. Das ist eine Form von Synergie, die dabei entsteht.
Getreu dem Motto: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“.
Genau dabei entstehen besonders wertvolle und kraftvolle Ideen. Bauen wir also auf die Ideen anderer in kreativen Phasen.

Soviel wir in unterschiedliche Richtungen denken wollen;

Der dritte Grundsatz: Bleiben Sie beim Thema

In kreativen Phasen ist offenes Denken natürlich erwünscht, dass kann allerdings schnell zu Diskussionen führen.
Kreative Lösungen sollten, wenn wir sie im Team, im Unternehmen haben wollen, jedoch helfen ein Problem zu beseitigen oder einen Nutzen stiften, der dem Unternehmen, seine Wirtschaftlichkeit wichtig sein kann oder einen Mehrwert liefert.
Deshalb sollte keine kreative Übung ohne eine gute Vorbereitung gemacht werden und diese gute Vorbereitung besteht darin, eine klare Definition, wofür diese Lösung gut sein soll, wozu sie dienen soll, welches Problem sie lösen soll, vorher gemacht zu haben.
Ich habe in unzähligen Kreativitätsseminaren erlebt, dass Gruppen versucht haben, eine Kreativitätstechnik kennenzulernen, sowie anzuwenden und daran gescheitert sind. Nicht, dass sie die Übung nicht verstanden hätten oder eine ungeeignete Technik angewendet hätten, sondern es war nicht klar welches Problem gelöst werden sollte. Man hat dann zwar eine Vielzahl von Ideen, allerdings ist keine davon dazu geeignet, wenn wir später einmal in die Bewertung gehen wollen, einen Beitrag zur Lösung zu liefern. Als Unternehmen ist das selbstverständlich, dass wir Wirtschaftlichkeit im Blick behalten, es wäre also schade um diese Zeit.
An diejenigen die jetzt sagen: „Ja, aber Kreativität sollte möglichst frei sein“, der Kreativitätsbegriff, über den wir sprechen im Zusammenhang mit Unternehmen, ist nicht ganz so frei wie ein künstlerischer und naiver betrachteter Kreativitätsbegriff. Es geht hier nicht in erster Linie darum erstmal originell um der Originalität Willen zu sein. Sondern, tatsächlich Fortschritte, Entwicklungen und Problemlösungen zu erreichen.

Was hat meine Gruppe gemacht?
Sie ist immer wieder in die eigene, persönliche Erfahrung abgedriftet und das waren oftmals Aspekte, die vielleicht da angefangen haben, wo die ursprüngliche Problemlösung mal formuliert worden ist, die dann aber sehr in die persönliche Situation und Perspektive ging. Damit waren wir nicht mehr bei dem gemeinsamen Thema. Die Folge war, es gab natürlich keinen Konsens und keine Kundenreferenz, die sich an dieser Stelle hätte verargumentieren lassen. Die Teilnehmer kamen nicht auf einen gemeinsamen „grünen Zweig“, weil sie zum Teil auch nicht beim Thema geblieben sind.

Grundsatz Nummer vier: Kritik zurückstellen

Ideen sind wie ganz kleine Setzlinge, sie können nur wachsen, wenn sie in der frühe Wachstumsphase geschützt werden.
So wie wir junge Pflanzen davor schützen müssen, dass nicht auf denen herumgetrampelt wird oder das sie durch Überdüngung möglicherweise überfordert werden oder allein stehen und daher zu schwach sind, sich somit auch nicht wehren können.
Wir brauchen eine große Zahl solcher Setzlinge um die stärksten herauszufinden, damit wirklich etwas rauskommt. Dazu ist es notwendig Kritik zurückzustellen. Ich werde natürlich oft gefragt, wie man damit umgeht, wenn eine Idee sehr abwegig ist und ob man diese dann doch zulassen muss?!
Gute Assoziationen lassen sich auch aus unsinnigen Ideen entwickeln. Wenn diese dann nicht zugelassen werden, dann kommen auch die guten Assoziationen und die darauf aufbauenden Ideen nicht zum Vorschein.

Deshalb gibt es eine Regel, die ich gern in meinen Seminaren als „Grundgesetz des kreativen Denkens“ vorstelle.
„Trenne strikt die Ideation von der Evaluation. Solang wir Ideen sammeln wird nicht kritisiert, wird nicht bewertet.“
Kritik wohlbemerkt in beide Richtungen, es geht nicht nur darum negative Kritik zu äußern, sondern auch, es kommt eine Idee hervor, dass ich so in Euphorie bin und diese so hype, dass die Kreativität der Gruppe gestoppt wird. Daher möchte ich es nochmal hervorheben, das Grundgesetz der Kreativität: „Trenne die Ideation von der Evaluation.“
Meine Gruppe hatte dies ganz sträflich verletzt, es wurde hingegangen, sobald eine aufkommende Idee kam und hat diese niedergekämpft. Auch hier haben wir wieder die Wirkungen auf zwei Ebenen, dass eine ist, kann sich jeden von uns locker vorstellen, wenn wir an einer Diskussion teilnehmen, eine Idee äußere, es vielleicht sogar mehrere Ideen aus verschiedenen Richtungen gibt, aber alle sofort bekämpft werden und man mit Gegenargumenten belohnt wird. Dann wird man auch nicht bereit sein weiter an der Diskussion teilzunehmen, wenn wir es doch sind, wird sich vielleicht eine aggressive Stimmung breit machen. In meiner Gruppe war dies an der Lautstärke abzulesen. Das Andere ist, dass wir kein Ergebnis erzielt haben, die Produktivität wird gestört, da keine Idee mehr unwidersprochen im Raum blieb. Damit wird auch nicht dokumentiert.
Mein Tipp an dieser Stelle, damit wir vielleicht sogar diszipliniert werden, setzen Sie ein Zeitlimit, was deutlich in den Fokus rückt. Man hat nur ein paar Minuten, wie man das auch beim Brainstorming machen sollte und die sind nur dazu da, Ideen zu äußern und aufzuschreiben. Das fokussiert auf die Produktion von Ideen und mehr ist, im Sinne von kreativer Zeit, oft auch nicht so hilfreich, wie wir uns das vielleicht denken.

Grundsatz Nummer fünf; Diskussionskultur: Nur einer spricht

Gerade in gut laufenden, produktiven und kreativen Phasen, schlagen die Emotionen auch mal hohe Wellen. Wichtig ist in einer solchen Phase, dass wir trotzdem zu hören, um auf die Ideen anderer aufzubauen, aber auch aus produktiven Überlegungen, wenn alle durcheinanderreden, werden nicht alle Ideen gehört. Das heißt es besteht die Möglichkeit, dass wertvolle Ideen verloren gehen.
Deshalb ist es ganz wichtig in kreativen Phasen eine Diskussionskultur zu bewahren, die sicher stellt, dass alle Ideen gehört werden, dass funktioniert am besten, wenn einer spricht.
Aus der Teamdynamik möchte ich auf einen weiteren Punkt hinweisen, um auf einen ausgewogenen Redeanteil zu kommen, sollten diejenigen im Zaum gehalten werden, die sich eher mal nach vorne drängen. Es sollten alle in einer Gruppe einen Beitrag leisten können, selbst wenn es Kreative und weniger Kreative gibt, dann sollte man auch die nicht aktiven ab und an mit ranholen, fragen und sicherstellen, dass nicht das passiert was in meiner Gruppe zu beobachten war. Wir hatten viele Alpha Männchen und Alpha Weiblichen vielleicht kennen Sie deren Diskussionsverhalten, vielleicht erwischen Sie sich auch ab und an mal selbst dabei, dass dieser Personenkreis sehr laut ist und sich in den Vordergrund drängelt sodass sich eine eigentlich große Gruppe, in meinem Fall mit elf Teilnehmern, gar nicht vollständig diskutiert, sondern nur drei, vier oder maximal fünf Personen. Das heißt über die Hälfte der Gruppe nimmt an der Diskussion gar nicht erst teil und das heißt auch, dass diese „ausgeschlossenen“ Personen das Gefühl entwickeln nicht gehört zu werden.
Eine ganz ungute Dynamik, die da entstand.

Wer gern erfahren möchte, wie die Geschichte mit meiner Gruppe zu Ende gegangen ist und wer an weiteren Prinzipien kreativen Denkens interessiert ist, den möchte ich gern einladen auch den zweiten Teil zu diesem Thema sich anzuhören in der nächsten Podcastfolge.
Wenn Ihnen mein Podcast gefällt und Sie diesen gern regelmäßig hören möchten, dann laden Sie die Podcast-App Ihres Vertrauens auf Ihre Handy und abonnieren Sie meinen Podcast um keine Folge zu verpassen.

Zum Schluss noch das inspirierende Zitat:
„Alle haben gesagt es geht nicht und dann kam einer der wusste das nicht und hat es einfach gemacht.“ – Quelle unbekannt

15 – Von der Pole Position starten

15 – Von der Pole Position starten

Von der Pole-Position starten

Wie ein kraftvolles Team-Kickoff gelingt

 

Nicola: Oliver, Du bist ja der Experte für Teamentwicklung. Wenn Du jetzt an Deine reichhaltige Erfahrung zurückdenkst, was sind so die erfolgreichsten oder erfolgversprechendsten Ansätze, damit genau das gelingt: ein kraftvolles Team-Kickoff?

 

Die Ausgangssituation eines Teams

Oliver: Ich bin ja kein Freund von Patentrezepten, deshalb orientiere ich mich gerne an dem, was an mich herangetragen wird, an den Bedürfnissen. Das was aber dann trotzdem wieder als eine generelle Linie erkennbar wird, ist, dass Teams immer wieder an denselben Problemen kranken. Erstmal untereinander ist man nicht besonders vertraut und man vertraut sich auch nicht. Also fehlt es an der Grundlage für eine gute Teamzusammenarbeit schon. Das heißt, einer der Aspekte ist es, sich besser kennenzulernen. Teammitglieder erscheinen oft unmotiviert. Ob sie es wirklich sind, steht auf einem anderen Blatt. Aber meine Auftraggeber schildern häufig Situationen, die damit zu tun haben, dass die Teams nicht so richtig an den Speck ran wollen und das Problem nicht erkennen wollen.
Dann stelle ich häufig fest, dass Ziele und Prioritäten unklar sind, also wohin die Reise gehen soll, wofür die eigentlich anpacken sollen, ist auch nicht klar und man weiß überhaupt nicht so richtig, was das Problem ist. Man sieht nur, so wie es jetzt gerade im Moment ist, ist es nicht wünschenswert und da kommen Auftraggeber dann auf die Idee, da könnt man doch mal eine Teamentwicklung machen.
Und da kommen dann so schräge Ideen, wie, wir machen mal einen Nachmittag irgendetwas oder wir treffen uns mal abends. Was häufig nicht sehr nachhaltig ist. Ein kraftvoller Kickoff braucht verschiedene Elemente, weil auch diese Themen, die ich gerade angesprochen habe, auf verschiedenen Ebenen liegen.
Um das zusammenzuführen, braucht es ein bestimmtes systematisches Vorgehen, das dann doch wieder in einer gewissen Einheitlichkeit daherkommt. Es gibt jetzt nicht das eine Konzept, das man quasi überall ausrollen kann, aber so ein paar Eckpfeiler muss man schon befolgen.
Nicola: Gibt es etwas, wo Du sagen würdest, das macht auf jeden Fall Sinn?

 

Geeignete Rahmenbedingungen: Der Ort

Oliver: Ja, der Auftrag hatte ja zum Gegenstand, etwas zu verändern in der Teamzusammenarbeit. Also glaube ich, erst noch mal auf die Rahmenbedingungen zu gucken, ist ganz wichtig. Damit meine ich woanders hinzugehen, den Ort zu verändern. Und wirklich auch für gute Rahmenbedingungen zu sorgen, dass man nicht im alten Trott bleibt.
Eine Teamentwicklung innerhalb der Räumlichkeiten des Unternehmens zu machen, halte von daher schon mal für gar keine gute Idee.
Nicola: Was könnten das dann für andere Umgebungen sein? Mir fallen jetzt natürlich so Incentives ein, wie, wir gehen in den Hochseilgarten, wir machen Wildwasser-Rafting… Hast Du das im Sinn?
Oliver: Zum Teil sicherlich. Es kommt ja darauf an, was man schon kennt in dem Unternehmen, wie neuartig so ein Herangehen ist und was man damit erreichen will. Ich habe Unternehmen kennengelernt, die haben eine sehr rasante Kultur.
Da darf ich nicht mit allzu ausgelatschten Pfaden kommen. Das sollte schon etwas sein, was im Idealfall für alle miteinander was Neues ist, damit man auch auf neues Denken kommt und neue Erfahrungen sammelt. All diese Dinge, die ein kraftvollen Kickoff ausmachen können. Es kann aber auch einfach mal eine andere Location sein, die jetzt nicht klassischerweise ein Seminar-Hotel ist, was auch eine ganz gute Empfehlung sein kann.
Das können auch einfach mal andere Niederlassungen sein, wenn die noch gänzlich unbekannt sind, das können irgendwelche symbolhaften Orte sein.
Irgendetwas, was das Denken, was Veränderungen anregt und was einfach einen guten Rahmen bietet, um zu sagen, wir lassen unsere Gedanken mal in eine ganz andere Richtung laufen.
Nicola: Was ist denn ein symbolhafter Ort im Hinblick auf Teamentwicklung?

Oliver: Das kommt immer sehr drauf an, welcher Art die Veränderung sein muss. Und was vergleichbar mit dem eigenen Tun ist oder was dazu eine Analogie darstellen kann.
Nicola: Ok, wenn ich jetzt an Effizienzsteigerung oder Arbeitsteilung denke, fällt mir als Liebhaber von gutem Essen natürlich die Profiküche rein.
Oliver: Das könnte zum Beispiel etwas sein. Das würde ich jetzt nicht einem Hotelbetrieb unbedingt raten, wenn es das Symbolhafte sein soll. Wenn es einfach mit darum geht, wir schauen uns mal bei namhaften Profiköchen an, wie die das so machen und es ist wirklich ein neuer Ansatz, dann passt das. Ansonsten würde ich eher im Sinne von Analogie irgendwo hingehen, wo es eben ganz anders gemacht wird.
Also wenn ich ein Sportartikelhersteller habe, dann ist das jetzt nicht besonders revolutionär, dass ich den auf irgendeine Sportstätte oder zu einer Sportveranstaltung einlade. Denn dann sind die Leute wieder in ihrem ganz normalen drin. Aber wenn ich die in eine Profiküche z.B. rein führe, dann hätte ich genau diesen Brückenschlag. Bei einem Küchenteam, da muss auch alles Schlag auf Schlag gehen, da muss sehr effizient gearbeitet werden. Und wenn das eine anspruchsvolle Küche ist, haben wir auch vielleicht das Thema Innovation, auf dem neuesten Stand sein, besser als andere sein, solche Themen mit drin.
Nicola: Wir brauchen auf jeden Fall einen neuen Ort, damit die alten Muster auch mal eine Möglichkeit haben, sich ein bisschen zu verändern und nicht immer nur in den gleichen Bahnen laufen, wie sie halt immer schon laufen. Der Meetingraum, den wir Montagmorgen immer benutzen, ist dann offensichtlich nicht der geeignete Ort, wenn ich mir wirklich mal etwas vertieft Gedanken machen will.
Oliver: Deshalb denke ich dabei auch an Tapetenwechsel. Tapeten sind ja häufig gemustert, zumindest wenn sie etwas älter sind. Da einfach für andere Rahmenbedingungen, eine andere Umgebung zu sorgen, das ist schon mal der erste Schritt in der Veränderung.

 

Geeignete Grundhaltung: Vertrauen schaffen

Nicola: Und was ist dann der zweite?

Oliver: Wir haben ja früher im Podcast schon mal drüber gesprochen, was Vertrauen für ein Team bedeutet. Das heißt, eine solche Maßnahme sollte unbedingt auch vertrauensbildende Maßnahmen enthalten. Wir sorgen am liebsten für Begegnungen der Führungskräfte mit ihrem Team und umgekehrt, aber auch der Teammitglieder untereinander. Und das ist egal, wie lange man sich schon kennt untereinander, immer wieder eine Empfehlung.
Denn gerade in langjährigen Beziehungen da leben sich Leute auseinander, wenn Menschen sich dann nicht mit großer Nähe begegnen im ganz normalen Alltag. Und wenn sich die Leute dann wirklich gründlich kennen, dann stell mal die Frage, warum macht Dein Schreibtischnachbar seiner Arbeit gerne oder nicht gerne.
Das geht auf eine persönliche Ebene, wo viele gar nicht mehr sagen können, was da eigentlich im Kopf los sein könnte, weil die es nicht wissen. Diese persönlichen Begegnungen haben im Arbeitsalltag immer weniger Platz, weil wir auf Effizienz getrimmt sind und deshalb geht es darum, einander gut kennenzulernen. Das ist der Grund, warum ich ganz gerne so spielerische Vorstellungsübungen machen, wie in der Porträt-Folge mit Dir. Als Akronym den Vornamen zu nehmen und zu diesen einzelnen Buchstaben Begriffe zu finden, zu den Du etwas erzählen kannst. Wenn das richtig produktiv läuft, dann kann man sogar sagen, nehmen wir den Buchstaben und belegen ihn doppelt und dreifach. Wichtig ist an der Stelle, dass wir nicht zu sehr in ein plattes beschreiben „technischer Daten“ wie das der Lebenslauf ausweist, verfallen, weil diese Art von Vorstellungsrunde ist einfach nur langweilig und da bleibt nichts im Kopf hängen. Wenn aber die einzelnen Teammitglieder dazu eingeladen werden, erzähl doch mal was über Dich und das durch so eine Methode. Da gibt es noch eine ganze Reihe anderer Möglichkeiten. Auf jeden Fall kommt man ins Erzählen und auf einmal erfährt man voneinander Dinge, die man vorher nicht gewusst hat.
Damit entsteht Nähe und ich kann den anderen auch in seinem Verhalten auf einmal ganz anders verstehen.
Nicola: Dann habe ich an der Stelle direkt meine Frage. Was ich so kenne für Teamevents,
das war mal eine ganze Zeit lang sehr beliebt, ist der Hochseilgarten. Und zwar Hochseilgärten, wo man nicht nur durchgeschleust wird, wo man gar nichts mehr selber machen muss, sondern wo es auch darum geht, das Teams bestimmte Distanzen nur gemeinsam überbrücken können, weil sie irgendwie sich ein Seil hin und her werfen müssen oder irgendwas balancieren müssen und das geht nur mit mehreren. Und dann habe ich es häufig erlebt, bzw. Teilnehmer haben mir berichtet. Ja, dann haben wir das gemacht und dann sind wieder heimgefahren.
Oliver: Ich glaube da darf man unterscheiden. Jetzt sind wir bei dem Punkt, den wir gerade angesprochen haben, für Begegnungen sorgen, das heißt, den anderen in einer solchen Situation erleben.
Wenn es dabei bleibt, gut. Dann haben wir uns mal gesehen, dann war es ein bisschen Gaudi, aber für Menschen, die jetzt weniger beziehungs- sondern mehr ergebnisorientiert sind, muss dann schon noch ein bisschen mehr kommen. Dann gibt’s natürlich auch anschließend die Möglichkeit, das mal zu reflektieren, was ist gerade passiert im Sinne unserer Zusammenarbeit. Was wäre eigentlich unser Ergebnis, unser Ziel gewesen, was wir hätten gemeinsam erreichen sollen? Was wäre ein Erfolg gewesen? Und das, was wir gemacht haben, war das überhaupt ein Erfolg?
Das ist sehr spannend, Teams dabei zu beobachten, wie sie ihre Arbeitsergebnisse diskutieren. Das zeigt dann auch sehr viel darüber, wie reif sie sind für einen solchen Teamentwicklungsprozess und wie viel Grundlage schon da ist. Das bedarf ein bisschen Analyse vorher, ein bisschen Fingerspitzengefühl in der Begleitung. Da kann man selber viel bei rausholen. Oder man kann eine reine Spaß-Veranstaltung draus machen und auch der will ich die Existenzberechtigung nicht absprechen. Für ein kraftvoll Kick-Off allerdings wäre mir das zu wenig.
Wir können ganz einfach ein Bierchen zusammen trinken gehen oder auf der Wiesn in München zusammen einen Tisch reservieren und die eine oder andere Maß Bier vernichten. Das ist auch ein gemeinsames Erleben, in das wir reinkommen, aber es geht ja hier erstmal darum, in einem gesamt Kick-Off zu starten und auszusagen, wir machen da jetzt etwas draus. Da ist das nur ein erster Schritt ,
Nicola: Und wenn ich mich an die Folge erinnere, wo wir über die Gegensätzlichkeit gesprochen haben, die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass auch in diesem Team, das da zu diesem Kickoff fährt, sehr gegensätzliche Typen sind. Die einen sind mehr ergebnisorientiert, die anderen sind vielleicht mehr beziehungs- oder Spaß orientiert. Ich finde es wichtig, wenn das Kick-Off für alle kraftvoll sein soll, dann muss auch für alle was dabei sein.

Geeigneter Inhalt: Eine klare Problembeschreibung

Oliver: Wenn wir von dem Kickoff im Sinne einer guten Teamentwicklung sprechen, dann ist aber auch egal für welchen Typen an der Stelle noch nicht genügend erreicht. Nur zusammen Spaß gemeinsam gehabt zu haben, das führt ja noch nicht zu einer besseren Zusammenarbeit. Das mag Hürden abbauen, aber wir haben noch gar nicht darüber gesprochen als Team, warum wir überhaupt zusammenkommen. Wir haben ein bisschen Spaß zusammen gehabt, wir haben einander vielleicht besser kennengelernt, warum soll das denn überhaupt nötig sein. Ich brauche als ein weiteres Element unbedingt auch eine klare Problembeschreibung. Das jedem, der dabei ist, auch klar ist oder dass er auch mal aus seiner eigenen Perspektive beschreiben kann, warum haben wir eigentlich allen Anlass, besser zu arbeiten.
Nicola: Wird diese Problembeschreibung vom Veranstalter oder vom Teamleiter oder von wem auch immer, vorher formuliert und mitgegeben oder ist es was, was sich das Team dann gemeinsam auf diesem Kick-Off erarbeitet?
Oliver: Es sollte nicht so weit vorgegeben werden, dass das Team das nicht noch selber mit Leben füllt. Was aber auch keine gute Idee ist, das Team einfach mal zusammen zu setzen und zu sagen, ihr wisst selber, dass das Team nicht so doll zusammenarbeitet. Jetzt redet mal drüber. Das reicht auch in nicht. Ein paar Punkte, die mir als Auftraggeber mitgegeben werden, helfen. Das kann ja durchaus auch die eine oder andere Hierarchie oben drüber sein oder die benachbarte Abteilung. Irgendjemand sollte schon dazu sagen, was seine Beobachtung ist. Aber das Team sollte auch aus eigener Sicht diese Beobachtungen ergänzen. Die Qualität verschiedene Sichten trägt unwahrscheinlich zum Gesamtverständnis bei. Jetzt nur eine Sicht von außen oder von oben oder von welcher Richtung auch immer zur Grundlage zu nehmen und zu sagen, da ist das Problem und daran arbeiten wir jetzt, würde zu kurz greifen. Damit kriege ich nicht alle an Bord. Um da ganz konsequent einen Perspektivwechsel auch mit einzubeziehen, ist es wichtig, dass außer den Anwesenden im Team auch noch die Stakeholder miteinbezogen werden. Also die, die von dem, was unser Team als Problem möglicherweise erzeugt und selber gar nicht sieht,
aber was aus deren Sicht passiert, betroffen ist. Das können Schnittstellen sein oder die Frage aus der Praxis, für wen arbeiten wir eigentlich. Wenn wir innerhalb eines Ablaufs als Abteilung eine Folge-Abteilungen im Prozess bedienen und die können mit unseren Ergebnissen nicht arbeiten oder die werden da nur unzulänglich bedient, dass man das z.B. auch noch miteinbezieht. Also den Anlass von außen für die Teamentwicklung, der gehört auf jeden Fall mit rein und dann prüfen wie vollständig diese Sicht ist. Und vor allen Dingen unbedingt von den Teammitgliedern ergänzen lassen. Es könnten welche dabei sein, die gar kein Problem sehen. Dieser Perspektivenwechsel könnte dazu führen, dass wir uns auch erstmal bewusst machen müssen, dass das, was andere als Problem sehen, für uns eigentlich eher so einen Umstand vom Komfortzone ist. Das heißt, wir selber haben gar kein Problem. Wir hätten erst eines, wenn wir was verändern müssen.
Nicola: Hast Du da ein konkretes Beispiel?

 

Geeignetes Vorgehen: Alle Einstellungen zu einem Thema im Team sichtbar machen

Oliver: Da kommt z.B. jemand Neues ins Team rein, will was verändern und die anderen verteidigen ihren Bestand. Der Klassiker, haben wir schon immer so gemacht. Wenn Du eine Veränderung erreichen willst, musst Du die verschiedenen Einstellungen im Team alle erstmal sichtbar machen und thematisieren. Das fängt damit an, dass es die Mitglieder gibt, die gar kein Problem sehen, weil sie keins haben. Deshalb brauchen wir hier an der Stelle eine sehr gründliche Arbeit, dass auch diejenigen sehen, okay ganz so rosarot wie ich es bisher gesehen habe, kann ich es wohl nicht sehen.
Nicola: Wenn Du sagst, sehr gründliche Arbeit, klingt das für mich so, als sei es notwendig, dass da ein externer Moderator, Trainer oder Coach dabei ist.

Oliver: Das ist nicht zwangsläufig, aber in vielen Konstellationen eine Empfehlung und für mich auch der Grund, warum man uns anspricht. Das ist ja nicht nur eine Frage der Expertise, sondern unternehmensinterne Trainer haben oft das Problem, dass sie nicht neutral genug auftreten können, um dieses Ausgewogene zu gewährleisten.

Nicola: Das hat dann schnell dieses Gschmäckle, der ist doch hier nur Handlanger vom Chef oder von dem da drüber.

 

Geeigneter Startpunkt: Klärung der gegenseitigen Erwartungen

Oliver: Das muss man sich im Einzelfall anschauen, aber egal ob das ein interner und externer Trainer macht, das, was wir hier ansprechen, gilt grundsätzlich für beide. Also rausgehen, für Begegnungen sorgen, das Problem klar herausarbeiten. Der nächste Schritt ist dann in die Klärung der gegenseitigen Erwartungen zu gehen. Von jedem einzelnen abzuholen, was er sich davon erwartet, was mit dieser Veranstaltung ist.
Nicola: Also so, wie wir das im Training auch machen. Genau zu erfragen, was genau sich denn die, die da hingekommen sind, erhoffen, erwarten, vielleicht auch befürchten.
Oliver: Das ist eine Frage, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird. Und die auch ein kleiner Querverweis auf das Thema Meeting-Kultur ist. Bei Meetings, wo Menschen zusammenkommen zu irgendeinem Zweck, nicht darüber zu sprechen, was wir uns eigentlich erwarten, was aus meiner Sicht, aus der Sicht derjenigen, die mit drin sitzen eigentlich der wichtige Aspekt ist.

Nicola: Ist ja eh klar, gibt ja ne Agenda.

Oliver: Brauchen wir nicht drüber reden, ist ja vorher angekündigt. Und genau dabei verlieren wir viele, weil diese Agenda, die kommt so übermächtig daher, vielleicht auch hier in dem Fall, wenn man zu stark mit dem Programm vorgibt, was alles gemacht werden soll. Es sollte sehr viel Raum für eigene Gestaltung und eben diese eigenen Erwartungen sein.
Die Erfahrung mache ich regelmäßig, Du vermutlich auch, wenn diese Erwartungen vorher abgefragt werden und man dann zielgerichtet drauf eingehen kann, wird die Veranstaltung um ein vielfaches besser, als wenn ich versuche, das außen vorzuhalten und nur meinen Stiefel durchzuziehen.
Nicola: Im Sinne von Teamkultur führt das im Training zumindest dazu, dass, wenn ich nicht nur die Erwartungen abfrage, sondern mich auch immer wieder darauf beziehen kann, weil sie die ganze Zeit sichtbar sind, weil sie auf einer Pinnwand hängen und so sichtbar gemacht und gehalten werden. Dann kann ich ja immer wieder rückbeziehen. Und kann dann auch mit demjenigen, der diese Erwartung formuliert hat, noch mal in den Austausch gehen. Ob das seine Erwartung trifft oder ob er noch was anderes braucht. Was demjenigen dann wieder die Möglichkeit gibt, das noch ein bisschen zu spezifizieren.
Oliver: Und mehr noch als in unseren Seminarveranstaltungen, die eher offengehalten sind, was die Teilnehmer angeht, ist es bei einem Team so, dass ich in der Runde, in der gegenseitige Erwartungen geklärt werden, auch schon an einer gemeinsamen Zielvorstellung gearbeitet werden kann, weil wir ja vorher schon auf drüber gesprochen haben. Wenn wir es in dieser Reihenfolge machen, was ist das Problem, was müssen wir eigentlich verbessern? Dann kann ich in den Erwartungen schon eine unfertige Version der Vorstellung, wohin die Reise gehen soll für ein gemeinsames Ziel klären.

 

Geeignetes Engagement: Wer trägt was zum Teamerfolg bei?

Oliver: Ganz wichtig an der Stelle ist auch, keine Selbstbedienungsmentalität, im Sinne von ich bin ja da, mal gucken, was die mit mir anstellen, was die mir anbieten, gestatten. Sondern wir wollen einen Beitrag von jedem Einzelnen haben, also eine Aktivierung in der Form, was kann der Einzelne beitragen, was will der auch beitragen. Was kann der beste Beitrag für einen Teamerfolg sein, den ich leiste, den ich auch als Rolle in einem Team übernehme? Das sollte thematisiert werden für einen kraftvollen Kickoff, dass die Zuständigkeiten geklärt werden, wenn ein Team sich aufstellt. Und das ist ein Prozess, von dem wir sprechen, der sich dann anschließend abspielen soll. Wir sind ja erst beim Kick-Off. Aber schon beim Kick-Off zu klären, wer ist am besten an welcher Stelle gefordert, weil er einfach auch in den Fähigkeiten, in den eigenen Talenten und Stärken am besten seine Leistung bringen kann.

Nicola: Im Training mache ich das gerne zusammen mit Erwartungsabfrage ganz am Anfang. Wenn ich jetzt allerdings auch an die Folge mit dem Teamziel denke, die wir auch gemeinsam gemacht haben, wo eine Vision über eine Visualisierung erzeugt wird oder gestaltet wird, wo dann auch jeder seinen Platz findet. Wann würdest Du denn zeitlich
den Teil, was jeder zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann in so einem Team Kickoff verorten?
Oliver: Das würde ich mit einem Ausblick wie geht’s weiter in irgendeiner Form verbinden, damit es auch Nachhaltigkeit entfaltet. Das ist beim Training vielleicht noch gar nicht so stark ausgeprägt wie bei einer Teamentwicklung. Wenn das Team vorankommen soll, dann muss ich es zwingend leisten, dass das Team aktiviert wird, dass die wirklich in dieses Bewusstsein kommen alle miteinander, es geht für uns um was, wir müssen ein Beitrag leisten. Und das dann auch gut gemeinsam zu definieren. Was könnte das denn sein und woran müssen wir arbeiten und wie könntest Du daran mitwirken?
Das sollte allerdings kein Stressfaktor sein. Wenn wir vorher klar gemacht haben, was wir verbessern, was wir voranbringen wollen, wenn Erwartungen da sind, wenn Ergebnisdruck vorhanden ist. Dann kann ich aber auch, wenn ich signalisiere, was könnte denn für Dich aus Deiner Richtung ein guter Beitrag sein, dann kann ich etwas stressfreier, trotzdem mit dem entsprechenden Antrieb, etwas erreichen. Und wenn wir uns beim nächsten Mal treffen, sprechen wir darüber, hast du dieses oder jenes arbeitet. Und wo wir ein Ziel vereinbaren, was aber dann auch in deinem Zielkorridor liegt, wo Du auch die Motivation mitbringst, diesen Beitrag zu leisten.
Nicola: Wo ich mich dann hoffentlich auch in der Lage fühle, das umzusetzen. Und nicht nach Hause fahre mit dem irgendwie wagen und unguten Gefühl, jetzt habe ich ein Haufen Aufgaben bekommen oder ein Haufen Zuständigkeiten, aber ich weiß eigentlich gar nicht so genau, wie ich das machen soll. Also gerade nicht gemäß dessen, was ich gut kann, worin ich gut bin, wo meine Stärken liegen etc.

Fassen wir zusammen.

Wenn Sie ein kraftvolles Team-Kickoff gestalten wollen, ist es ganz wichtig, dass Sie

  1. einen Tapetenwechsel vornehmen. Wählen Sie eine Umgebung, die neues Denken fördert.
  2. Sorgen Sie für Begegnungen innerhalb der Teams.
  3. Fördern Sie die Probleme im Team zu Tage.
  4. Klären Sie gegenseitige Erwartungen.
  5. Erarbeiten Sie mit dem Team, auf welche Weise jeder einzelne zum Erfolg beiträgt.

 

Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat, diesmal von Henry Ford
„Zusammenkommen ist ein Anfang, zusammen bleiben ist ein Fortschritt und zusammen arbeiten ist Erfolg.“

 

05 – Mit Design Thinking Ihren Erfolg sichern

05 – Mit Design Thinking Ihren Erfolg sichern

Wie macht man Erfolg?

Vor einigen Wochen nahm ich an einer Veranstaltung eines Kunden teil, die den Stand eines Team-Entwicklungsprojektes, das ziemlich groß angelegt war, zum Gegenstand hatte. Und ich fand mich in einer Diskussion über die Veränderung in der Unternehmenskultur wieder. Dabei lernte ich eine sehr interessante obere Führungskraft kennen. Das war jemand, der ca. 8000 Mitarbeiter in Fernost in einer sehr großen Produktionseinheit zu führen hat. Der Kunde ist ein sehr innovatives und sehr erfolgreiches Unternehmen. Er stellte die Frage: Wie macht man Erfolg?

Das ist eine sehr spannende Frage. Insbesondere im Bereich Produktion, wo Erfolg mit handfesten Ergebnissen zusammenhängt. Er zeichnete zeichnete ein Bild mit drei Eimern ans Flipchart und sagte, dass sind die drei Komponenten aus denen man nach seiner Ansicht Erfolg mischen kann. Im ersten Eimer waren die Fähigkeiten und die Ausbildung der Mitarbeiter. Der zweite Eimer war die Art der Organisation. Also wie die Mitarbeiter aufgestellt sind. Damit meinte er sowohl den Ablauf, als auch die Aufbauorganisation. Als Beispiel nannte er Prozesse. Und der dritte Eimer war für uns an diesem Abend der zentrale. Er beinhaltet die Art und Weise der Zusammenarbeit.

Ich fand diese Betrachtung sehr interessant und würde noch das Bedürfnis des Nutzers oder Anwenders bzw. das Verständnis für die Bedürfnisse des Nutzers, für den ein Team oder Unternehmen etwas erarbeitet, hinzufügen. Und dann haben wir Komponenten, die sicherstellen sollen, dass ein Unternehmen oder ein Team in seinem Auftrag erfolgreich ist.

Interessant finde ich vor allen Dingen auch, dass diese Komponenten wesentliche Bausteine des Design Thinking sind. Design Thinking wird häufig kritisch betrachtet und dann kommt ziemlich schnell die Frage, wer Design Thinking überhaupt braucht. Das klingt sehr modern und auch sehr speziell. Meine grundsätzliche Einstellung dazu ist, dass Design Thinking jeder gebrauchen kann.

Design Thinking kommt aus der Informationstechnologie. Es hat zum Ziel, flexibel auf Änderungen oder Anforderungen eingehen zu können und schneller zu Ergebnissen zu kommen. Außerdem zeichnet sich Design Thinking dadurch aus, dass es eine hohe Praxistauglichkeit, Anwenderfreundlichkeit und damit auch Marktreife von Innovationen sicherstellt.

Diese drei Zielsetzungen sind bestimmt von der zunehmenden Komplexität unserer modernen Welt. Alles wird schneller. Ständig haben wir mit Veränderungen zu tun und das sind, wenn wir mal ehrlich sind, Umstände, die wir in unserem gesamten Alltag, sei es beruflich oder privat, immer stärker zu spüren bekommen. Also könnte Design Thinking nach meinem Dafürhalten für alle anderen Lebensbereiche relevant sein, und insbesondere eben auch für andere Branchen als nur die Informationstechnologie.

Ich möchte Ihnen ein paar Ideen vorstellen, wo man Design Thinking anwenden kann. Wenn man z.B. eine Veranstaltung entwickeln möchte, die möglichst attraktiv und mit neuen überraschenden Formaten aufwarten soll. Wenn man Arbeitsabläufe in einem Unternehmen oder einer Organisation gestalten oder wenn man Organisationen verändern will. In solchen Situationen brauchen wir einfach einen neuen Ansatz, weil in aller Regel die alten Rezepte nicht mehr taugen und nicht mehr das bringen, was wir uns eigentlich erwarten.

 

Was ist Design Thinking?

Was ist es denn eigentlich, was so erfolgversprechend daran ist?

Darauf wird aus ganz verschiedenen Richtung geantwortet. Die einen sprechen von Methode, die anderen sprechen von einem Prozess, noch andere sprechen von einer Haltung und das ist auch alles richtig. Wenn man auf Wikipedia nachliest, dann findet sich da der Begriff Ansatz. Und zwar ein Ansatz der aus Grundprinzipien besteht und Methoden sowie einen Prozess beinhaltet, die Lösung von Problemen und der Entwicklung von marktreifen Innovationen dienen.

Besonders auf die Prinzipien möchte ich in dieser Podcast-Folge eingehen. Schauen wir also mal genauer hin.

Grundprinzipien von Design Thinking

  1. Prinzip: Das Team

Design Thinking greift grundsätzlich auf die Vielfalt bzw. auf die Unterschiedlichkeit eines Teams zurück.

Design Thinking ist etwas, was grundsätzlich in Arbeitsgruppen praktiziert wird. Die Macher oder die Erfinder, die hinter diesem Begriff stehen, haben sich nicht vorgestellt, dass jemand alleine im stillen Kämmerlein eine bestimmte Art der Innovationsentwicklung verfolgt, sondern sie hatten Arbeitsgruppen vor Augen, die Design Thinking zusammen praktizieren. Die Idee dabei ist, eine möglichst breite Fächerung von Wissen und Erfahrung zusammenzubringen. Selbstverständlich ist auch Spezialisierung auf das Fachgebiet willkommen, aber eben keine Zugangsvoraussetzung oder Bedingungen, um zu einem Design Thinking Team zu gehören.

Wünschenswert ist vielmehr, viele unterschiedliche Blickwinkel unter ein Dach zu bekommen. Das soll zum einen die Minimierung blinder Flecke ermöglichen und zum anderen ein besseres Verständnis für die Komplexität einer Situation und ihrer Zusammenhänge bringen. Dazu lohnt es sich, nicht nur Menschen mit vertieftem Wissen über das Fachgebiet, mit dem sie sich beschäftigen, mit an Bord zu haben, sondern auch Menschen, die einen völlig anderen, weil fremden oder außenstehenden Blick haben.

Vielleicht haben Sie sich in der ein oder anderen Situation ja auch schon mal die Frage gestellt, was eigentlich ein Marsmännchen, wenn es die gäbe, darüber denken würde, was wir hier auf der Erde so treiben. Diese völlig fremde und unbeteiligte Perspektive ist etwas, was uns manchmal regelrecht die Schuppen von den Augen fallen lassen könnte. Und genau das wird gesucht, wenn wir ein Team zusammensetzen. Querdenker sind also erwünscht. Das heißt wir brauchen fachlich eine möglichst heterogene Zusammensetzung.

Allerdings müssen wir auch drauf achten, dass das Team gut zusammenarbeiten kann. Es sollte sozial homogen zusammengesetzt werden. Und wenn das noch nicht der Fall ist, dann müsste zumindest über eine entsprechende Teamentwicklungsmaßnahme dafür gesorgt werden, dass wir ohne Spannungen und in einem wertschätzenden Umgang miteinander zu arbeiten beginnen können.

  1. Prinzip: Nutzerzentrierung

Bei Design Thinking dreht sich alles um das Bedürfnis des Anwenders, nicht etwa des Kunden der Lösung.

Natürlich sind das manchmal auch ein und dieselbe Person, aber es geht nicht um den Abnehmer, sondern um denjenigen, der die Lösung, die im Design Thinking produziert wird, in die Umsetzung bringen soll. Design Thinking beginnt beim und orientiert sich am Verstehen des Anwenders und daran, was aus dessen Sicht das Problem bzw. das dahinterstehende Bedürfnis sein könnte.

Ob eine Lösung richtig ist oder nicht, das zeigt sich im Zweifel erst dann, wenn die Anwendung den gewünschten Erfolg bringt, weil sie wirklich den Nerv trifft oder weil sie leicht anwendbar ist und weil sie das Bedürfnis erfüllt.

Wichtig sind hier zum einen die technische und zum anderen auch die finanzielle Machbarkeit. Allzu anspruchsvolle oder fantastische Lösungen auf der einen Seite oder nicht finanzierbare Lösungsansätze auf der anderen Seite, lohnt es wirklich nicht zu verfolgen.

Verstehen, Beobachten, Definieren (Design Thinking-Phasen 1-3)

Ich habe dazu vor kurzem eine sehr schöne Geschichte gehört. Sie spielte in einem Hotel und handelte davon, dass sich die Hotelgäste bei der Rezeption und dann auch bei der Hotelleitung beklagt haben, dass die Aufzüge so langsam sind.

Und wenn wir das Bedürfnis außer Acht lassen und uns diese vordergründige Äußerung anhören, dann ist es nicht weiter erstaunlich, dass auch in diesem konkreten Fall die Aufzugsfirma, also die Herstellerfirma kontaktiert worden ist, mit der Frage, wie man die Aufzüge schneller machen kann. Es stellte sich heraus, dass eine Beschleunigung zwar machbar, aber auch sehr aufwendig, weil teuer, gewesen wäre.

Bei genauerem Hinsehen, was eigentlich das Problem in der Situation und der Benutzer war, stellte man jedoch fest, dass das ganz woanders lag. Eine Befragung der Hotelgäste auf die Aufzug-Situation hin ergab nämlich, dass sie das Gefühl hatten, viel Zeit beim Warten auf den Aufzug zu verlieren und sich obendrein in dieser Zeit auch noch zu langweilen. Sie schienen also keine Beschäftigung in dieser Zeit zu haben oder zumindest keine, die ihnen sinnvoll erschienen ist.

Die Lösung des Problems war sehr einfach. Man montierte Displays mit Informationsangeboten und Beschäftigungsmöglichkeiten in den Fluren, in denen die Hotelgäste auf den Aufzug warten. Das Ergebnis war eine vielfache Steigerung der Zufriedenheit. Und die Beschwerden über Aufzüge, die zu lange brauchten, gingen gegen Null.

Dabei ist die Langeweile durchaus nicht von den Hotelgästen so formuliert worden, sondern von denjenigen, die die Befragung durchgeführt haben, als Bedürfnis erkannt worden. Ich darf einen Nutzer nicht nur nach seiner Lösung befragen. Wo bleibt da meine eigene Kreativität? Ich muss das Bedürfnis des Nutzers verstehen.

Es gibt ein sehr bekanntes und auch schon sehr altes Zitat, dass das deutlich vor Augen führt. Henry Ford hat festgestellt, dass, wenn er den Kunden gefragt hätte, was er herstellen soll, man ihm gesagt hätte: schnellere Pferde.

  1. Prinzip: Der Design Thinking Prozess

Dieser ist hier sicher nur in einer vereinfachten Form darstellbar. Der Design Thinking Prozess ist vergleichbar zu vielen Lösungsprozess-Modellen, die es am Markt gibt. Eine der Besonderheiten ist, dass gleich zu Beginn dieses Prozesses besonders viel Zeit darauf verwendet wird, die Problemsituation oder überhaupt die relevante Situation zu beobachten und zu verstehen.

So wie sich die Aufzugs-Situation mit den Hotelgästen genauer anzuschauen und zu verstehen, was hier eigentlich passiert und das nicht einer oberflächlichen Interpretation zu überlassen.

Hierzu gibt es viele Methoden, die Design Thinking bereithält. Eine davon ist sicherlich das schon in Beispiel benannte Interview, der Anwender oder der Nutzer, im Beispiel waren das die Hotelgäste. Diese Bemühungen sollten in einer Formulierung oder einem Statement münden, die genau das festhält und auf den Punkt bringt, was das eigentliche Problem ist. Das kann auch in Form einer Zielbeschreibung und Definition sein, sollte aber eben möglichst spezifisch auf den Punkt kommen.

Und ganz wichtig ist es, bevor wir anfangen dieses Problem zu lösen, die entwickelte Lösung mit den Anwendern zu evaluieren. Denn häufig scheitern Projekte schon in dieser Phase. Es wird versucht, das Problem zu lösen, bevor es überhaupt aus der Sicht des Anwenders verstanden worden ist.

Wenn wir durch Evaluation durch den Nutzer oder auch durch andere Methoden, die Design Thinking vorhält, zu der Überzeugung kommen, dass das Problem verstanden wurde, dann gehen wir, wie auch in vielen anderen Lösungsprozess-Modellen, in eine kreative Phase.

Diese kreative Phase folgt eine Reihe von Arbeitsprinzipien, die klassischerweise auch in der gewählten Kreativitätstechnik, egal welche wir anwenden, gelten.

Ideen finden (Design Thinking-Phase 4)

  • Ideation und Evaluation, also Ideenfindung und Bewertung sind voneinander zu trennen.

Kritik ist während der kreativen Phase zurückzustellen. Gleichzeitig, und das ist jetzt schon wieder etwas speziell für Design Thinking, ist es ganz wichtig, beim Thema zu bleiben und nicht beliebig auszuufern, wie das vielleicht eine landläufige Vorstellung von Kreativität nahelegen könnte.

  • Viele wilde Ideen, die aufeinander aufbauen.

Wir arbeiten im Team. Deshalb ist es auch wichtig, auf Ideen anderer aufzubauen und das beim Team sogar zu ermutigen. Also je wilder die Ideen, desto besser. Und wenn wir eine wilde Idee hören, am besten noch einen draufsetzen.

  • Visualisierung von Ideen

Damit die Ideen festgehalten werden und auch möglichst gut verstanden werden, gehört zu der kreativen Phase eine Visualisierung. Machen Sie also unbedingt sichtbar, was diese Idee, die da geäußert worden, ist bedeuten könnte, insbesondere wenn Sie sie Schritt für Schritt aufbauen und entwickeln.

  • Nur einer spricht

Diskussionskultur ist enorm wichtig, es sollte jedoch immer nur einer sprechen.

  • Nutzerzentrierung

Der Nutzer steht im Mittelpunkt, nicht wir mit unserer technischen oder wo auch immer herkommenden Faszination für das, wir was wir gerade tun. Design Thinking stellt den Nutzer in den Mittelpunkt, nicht den Erfinder, den Künstler oder wie auch immer das Selbstverständnis der kreativen Gruppe ist.

  • Quantität vor Qualität

Quantität ist wichtig. Es gilt, möglichst viele Ideen zu sammeln, um die besten später auswählen zu können.

  • Scheiter heiter

Und ein ganz wichtiger Punkt ist, möglichst viel ausprobieren und aus den Fehlern die beim Ausprobieren passieren, zu lernen. Im Improvisationstheater heißt das dann „scheiter heiter“.

Protoyping und Testing (Design Thinking-Phasen 5-6)

Die Ideen müssen, wenn wir eine gewisse Masse erzeugt haben, irgendwann bewertet und danach beurteilt und ausgewählt werden, was am ehesten dem Bedürfnis des Nutzers gerecht wird und eine marktreife Lösung verspricht. Diese Ideen nimmt man und baut daraus Prototypen. Probiert also aus, ob das tatsächlich machbar ist und wie es funktionieren könnte, so dass die Idee vom Gedanken in die Funktion überführt wird. Stellen wir dabei fest, dass der Prototyp nichts taugt, dass die Idee eine falsche war, müssen wir unsere Bewertung erneuern.

Hier kommt etwas zum Zug, das auch schon beim Verstehen und Beobachten praktiziert wird. Wenn wir beim Abschließen einer solchen Phase feststellen, dass sie nicht erfolgreich, also nicht produktiv im Sinne des Ziels dieser Phase gewesen ist, dann wiederholen wir sie. Das nennt man iteratives Vorgehen und das ist bekannt aus der agilen Welt. Iteration meint hier kurze Schleifen des Vorgehens oder möglichst kurze Prozessschritte, durchzugehen, sie zu bewerten und sie gegebenenfalls zu wiederholen. Und zwar ehe wir mit dem Kopf durch die Wand einfach weitermachen und dabei das Ziel des Nutzers und seinen Nutzen, also seine Bedürfnisbefriedigung aus den Augen verlieren.

An diesem Punkt im Design Thinking-Prozess heißt es, auf Nummer sicher zu gehen. Das eine ist, den Prototyp zu bauen und damit zu überprüfen, ob er realisierbar. Im nächsten Schritt wird er dann getestet. Und das sind alles Schritte oder Phasen im Design Thinking Prozess, die wir mit dem Nutzer gemeinsam durchführen sollten.

Der Prototypenbau kann dem Nutzer gezeigt werden. Aber insbesondere das Testen sollten wir den Nutzer machen lassen und nicht selbst, als möglicherweise erfahren Experten, die ein Wissen mitbringen, dass der Durchschnitts-Nutzer eventuell nicht hat, durchführen.

  1. Prinzip: Der Raum

Design Thinking arbeitet mit bestimmten Vorgaben für Räume.

In aller Regel eignen sich die unternehmenseigenen Konferenzräume für Design Thinking nicht.

Ich habe gerade erst einen Workshop dieser Tage gehabt, bei dem ich in einem altehrwürdigen Gebäude, einem wunderschönes Hotel gesessen habe. Dort hat hat man uns in einem Besprechungszimmer platziert, das mit dunklem Holz vertäfelt und mit schweren Eichenmöbeln ausgestattet war. Um die schweren Tische standen einige Stühle, so dass wir uns alle hinsetzen konnten. Drumherum hatten wir jedoch so gut wie keinen Bewegungsraum. Es gab weder eine Projektionsfläche für einen Beamer, noch Platz für sonst irgendwelche Medien. Ich habe es gerade noch fertiggebracht, ein Flipchart in den Raum zu stellen. So etwas geht für Design Thinking gar nicht.

Mein Workshop hat Gott sei Dank eine andere Natur gehabt und ist davon nicht in seinem Erfolg bedroht gewesen.

Für Design Thinking wir brauchen auf jeden Fall Platz. Wir brauchen eine gewisse Größe, die uns sichert, dass wir uns bewegen können in dem Raum. Der Raum sollte auch variabel in seiner Aufteilung sein. Ich habe schon Design Thinking Räume gesehen, die es mit mobilen Wänden erlaubt haben, einen großen Raum in mehrere kleine aufzuteilen. Das kann man auch mit Gardinen oder Vorhängen machen.

Aber wichtig ist, dass wir je nach Situation und Bedürfnis, mal den großen Veranstaltungsraum und einmal die kleine Einheit machen können, und das möglichst ohne großen Aufwand.

Das Mobiliar sollte ebenso flexibel sein. Keine fest installierten Bänke und vielleicht sogar nicht mal die klassischen Sitzmöbel oder Tische, sondern Baukastensysteme, mit denen man je nach Arbeitssituation und Bedarf schnell reagieren und in andere Konstellation zusammenkommen kann.

Der Perspektivwechsel auch in natura z.B. etwas mal aus einer anderen Richtung zu sehen, mal zu stehen, mal zu sitzen, vielleicht sogar gemütlich halb zu liegen, ist gewollt.

Die Arbeitsmittel für einen Design Thinking-Raum und -Prozess sind klassischerweise, vielleicht haben Sie das schon mal gesehen, Post-its. Ideen, die wir aufschreiben, Statements, die wir abgeben, was auch immer, wird auf Post-its notiert.

Warum sind Post-its so beliebt? Nicht etwa, weil wir einen Vertrag mit den Herstellern hätten, sondern weil Post-its leicht zu entfernen und zu verändern sind. Wenn Sie sich vorstellen, Sie haben ein Flipchart voller Ideen und wollen eine davon aufgreifen, dann müssten Sie das Wort wieder abschreiben oder den Begriff oder den Satz.

Haben Sie das Wort, den Begriff oder Satz auf einem Post-ist, nehmen Sie es einfach zur Hand und kleben es aufs nächste Whiteboard oder Medium und machen dort weiter.

Klar brauchen wir Moderationswände, am liebsten Whiteboards. Auch die sind schnell veränderbar. Wir brauchen am besten mobile Medien und wir sollten möglichst viele Positions- und Perspektivwechsel möglich machen.

Für die Visualisierung und für den Prototypenbau helfen Bastelmaterialien. Damit kann man wunderbar modellieren, eine Vorstellung konkretisieren, um in einem ersten Schritt eine grundsätzliche Vorstellung zu erzeugen, bevor man in den großen Aufwand von Materialeinsätzen kommt.

Zusammenfassung

Zusammenfassend also noch einmal die vier Grundprinzipien des Design Thinking

  1. Team: möglichst sozial homogen und fachlich inhomogenen
  2. Nutzerzentrierung: Bedürfnisse verstehen
  3. Prozess mit Wiederholungsschleifen
  4. variable und technisch gut ausgestattete Räume

 

Und zum Schluss noch das inspirierende Zitat. Diesmal von einem Erfinder Thomas Alva Edison:

„Ich habe nicht versagt. Ich habe nur 10000 Wege gefunden, die nicht funktionieren.“

 

 

 

01 – In 5 Schritten vom kritischen zum kreativen Team

01 – In 5 Schritten vom kritischen zum kreativen Team

Als ich vor einigen Monaten in Facebook ein Begrüßungs-Chart gepostet habe, zum Workshop Kreativität im Team, habe ich eine Menge Aufmerksamkeit bekommen. Der Workshop thematisierte die Anwendung von Kreativitätstechniken im Team und hat verschiedene Ansätze verfolgt. Ein spontaner Kommentar unter dem Facebookpost fand sich von einem Bekannten, der sagte: „Komm doch mal zu uns.“ Das war zwar keine ernstgemeinte Aufforderung, ein Angebot für einen Workshop abzugeben, aber durchaus eine typische Äußerung, wenn ich diesen Workshop vorstelle oder das Thema. Weil sich offenbar doch viele wünschen, mehr Ideenreichtum Veränderungsfreude und Lösungsorientierung im Team zu haben oder auch ganz allgemein zu sagen: „Wir möchten gerne, dass die Teammitglieder mehr mitdenken. Vielleicht kennen Sie das auch? Man braucht dringend neue Ideen. Man ist in einem Projekt, das gerade zu scheitern droht.Alles geht schief, und Sie denke nur: „Wir brauchen Lösungen!“ Aber keiner scheint daran richtig interessiert zu sein oder zu arbeiten. Alle sind in das Problem regelrecht verliebt. Die Stimmung entwickelt sich destruktiv, weil man in Gedanken ist: „Wir haben doch schon alles versucht!“ und vielleicht nicht mal daran glaubt, dass das lösbar ist. Und wenn Vorschläge kommen, dann werden sie gleich im Keim erstickt. Das ist natürlich keine fruchtbare Atmosphäre für Ideen und Kreativität oder Lösungsorientierung. Ganz im Gegenteil, das ist sogar Gift! Ideen brauchen Freiraum und entfesseltes Denken, brauchen keine Beschränkungen sondern Offenheit. Und es gibt eine goldene Regel der Kreativität. Sie lautet: die Ideensammlung unbedingt von der Bewertung der Ideen zu trennen! Denn die negative Haltung und Kritik, die in der Bewertung von Ideen stattfindet und auch stattfinden darf die zerstört Ideen die zerstört auch die Bereitschaft für Ideen. Sie hemmt regelrecht die Fantasie. Sie wirkt richtig viral und ansteckend und unterdrückt die Offenheit, die wir eigentlich brauchen, um kreatives Denken zu entwickeln. In der Praxis ist sie aber vorhanden. Weil das Problembewusstsein dem gegenüber steht – und das ist oft sehr viel stärker als eine mögliche Euphorie darüber, welche Möglichkeiten man hat. Die Frage ist, wo es sie doch sowieso gibt, wie kann ich damit richtig umgehen kann. Wie kann ich es drehen? Und die Frage kriege ich auch in den Workshops häufig gestellt: „Wie kann ich andere im Team zu mehr Kreativität bringen?“ Und dazu erstmal mein Credo: Jeder kann kreativ sein und zum kreativen Prozess etwas beisteuern. Es braucht nur das richtige Vorgehen und das richtige Timing! Dazu ist es hilfreich sich anzuschauen, welche Denkmuster eigentlich in unseren Hirnen arbeiten. Und auch zu reflektieren, was unsere bevorzugten Denkmuster sind. Ich arbeite gerne mit der Unterscheidung von Edward de Bono, der in den späten 60er Jahren die Begriffe des vertikalen und lateralen Denkens unterschieden hat. Und das beschreibt sehr schön diese unterschiedlichen Stimmungen, kreativ oder nicht kreativ. Denn vertikales denken, auch als lineares Denken bekannt, ist eine Qualität. Die möchte ich auf gar keinen Fall missen. Dahinter steckt Gründlichkeit, Systematik und eine regelmäßige Arbeitsweise. Man legt Wert auf Kontrollierbarkeit auf Berechenbarkeit damit wir auch zuverlässig Ergebnisse erzeugen. Und wer wollte sagen, dass das unnötig ist? Es ist nur eine Haltung, die, wenn es darum geht Ideen zu entwickeln und Kreativität zu entfalten, nicht sehr hilfreich ist. Ganz im Gegenteil sogar sehr hinderlich.

In solchen Phasen ist laterales denken, auch Querdenken genannt, hilfreich. Freilich ist Querdenken in bestimmten Kreisen durchaus auch negativ konnotiert. Im Sinne von Kreativität steckt dahinter allerdings Vielseitigkeit, Freiheit, die Bereitschaft zum Perspektivwechsel, Dinge von anderen Seiten betrachten zu können und zu wollen. Nicht urteilend, werdend zu sein und intuitiv vorzugehen. Der Unterschied zwischen den beiden Denkweisen: In dem einen Fall gibt es einen strengen vorgeschriebenen Weg, etwas zu ermitteln und ein Ergebnis zu erreichen. Und in dem anderen Fall geht man intuitiv vor, das heißt der Weg ist gar nicht vorgegeben. Gleichwohl will man natürlich irgendwann Ergebnisse haben. Aber es ist beim lateralen Denken gefühlt etwas dem Zufall überlassen. Was wir tatsächlich brauchen, ist beides in einer gesunden Mischung: ein Timing und ein Gefühl dafür, wann ist mehr das eine und wann ist mehr das andere gefragt eine Brücke zu bauen.

Lateralen Denkern muss ich nicht viel erklären, was es braucht, um kreativ zu werden. Ein Team lateral Denkender ist nicht in erster Linie kritisch. Es wird schnell zum Thema Kreativität neigen und gottlob gibt es auch diese Teams die wenigstens an der Stelle nicht so leicht ein Problem haben. Die Regel dürfte aber sein, dass man ein gemischtes Team hat. Das heißt, man hat sowohl vertikale als auch laterale Denker.

In Reinform gibt’s das nicht aber es gibt schon bevorzugte Denkmuster und deshalb habe ich eine 5 Schritte Anleitung vorbereitet die eine Idee geben sollte, wie wir ein solches Team zu einem kreativen Team oder zu einem produktiven Team im Sinne von Kreativität und Lösungsideen entwickeln können.

Der erste Schritt ist, Wertschätzung für die andere Denkweise zu entwickeln.
Und zwar ganz egal, was jetzt unser bevorzugtes Muster ist. Egal ob wir uns eher auf der vertikalen oder eher auf der lateralen Seite finden. Es sollte an der Stelle erst einmal klar sein: „Es ist eine unterschiedliche Qualität im Denken, und beide Seiten sind gleichermaßen notwendig. Der kritische Geist ist gut dafür, im Laufe des kreativen Prozesses die Bodenhaftung nicht zu verlieren. Der kritische Geist ist auch für die Inspiration durchaus eine interessante Quelle. Das werden wir in den weiteren Schritten noch merken. Das kann man methodisch richtiggehend „anzapfen“. Und das kritische Denken ist dazu gut, ein Problembewusstsein zu schaffen, dass man auch wirklich exakt beschreiben kann: „Was ist eigentlich das Problem?“ Darin steckt für die spätere Auswertung dessenm, was wir in der Kreativität entfalten, Lösungskriterien zu definieren, nach denen wir die Ideen später bewerten können. Also ganz wichtig: „vertikal“ ist ein wertvolles Denkmuster.
Und wenn Sie gar nicht primär zum lateralen Denken neigen, sondern ich sowieso schon „bei Ihnen“ offene Türen einrenne mit der Werbung für vertikales Denken, dann dürfen Sie Wertschätzung auch für die andere Seite, das laterale Denken, entfallen. Denn immer nur im analytischen zu bleiben, bedeutet im Sinne des kreativen Prozesses, dass wir keine Alternativen finden, dass wir uns auch nicht fortentwickeln. Und an so einem solchen Stillstand können wir nicht interessiert sein. Wertschätzung für die andere Denkweise entwickeln heißt anzuerkennen: es braucht beides und ich darf mir auch beides erlauben.
Wichtig hier auch noch mal zu betrachten: das kann ich sowohl mit mir selbst ausmachen, wenn ich mir z.B. eigentlich nicht gestatten will kritisch zu denken dass ich das auch für mich selber anders bewerte. Und wichtig ist auch, einen richtigen Umgang damit zu finden, weil nicht zu jeder Zeit jedes Muster gleichermaßen angemessen ist. Zu den einen Denkweise wird man sich etwas mehr zwingen oder erziehen müssen und die andere kommt meist spontan. Die Wertschätzung wird benötigt weil die jeweils andere Denkweise oder der Andersdenkende sich auch akzeptiert fühlen sollte. Ich darf mich auch okay fühlen wenn ich normalerweise nicht zu dem Denken neige, das wir jetzt gerade brauchen. Stichwort ist: (das höre ich sehr sehr häufig von Teilnehmern) „Aber ich bin so unkreativ. Ich will das hier endlich mal lernen.“ Ja, es ist nichts Schlimmes, unkreativ zu sein. Die Kehrseite das hat ja auch ihre Qualität. Was man lernen kann, ist aus dem einen Denkmuster in das andere zu wechseln. Dazu braucht es ein systematisches Vorgehen. Aber: ohne dass wir Wertschätzung vorher entwickelt haben und sich jeder in seiner Denkweise akzeptiert fühlen, wird es schwierig werden, Bereitschaft zu einer Kooperation zu zeigen, sich darauf einzulassen einen kreativen Prozess mitzugestalten und zu durchlaufen. Deshalb der erste Schritt, Wertschätzung für die jeweils andere Denkweise entwickeln und sicherstellen.

Kritische Verhaltensmuster sammeln
Der zweite Schritt greift dann ganz gezielt auf, was die kritischen Geister zu bieten haben, wenn wir uns das genauer angucken. Ich gehöre ja auch zu denjenigen, die von einer neuen Idee ganz leicht spontan zu begeistern sind. Und fühle mich dann immer so ein bisschen ausgebremst von Menschen, die ganz schnell mit dem negativen Kommentar kommen. In meiner Wahrnehmung passiert das sehr häufig aber es ist auch statistisch erwiesen, meckern ist offenbar leichter als für etwas zu werben oder über Dinge positiv zu sprechen. Und das sehen wir auch bei der Akzeptanz oder beim Verarbeiten von Nachrichten. Wir sind tatsächlich empfänglicher für negative Nachrichten als für positive. 00:10:41: Und da muss ich zugeben da bin ich genauso keine Ausnahme. Es gibt Studien, die ermittelt haben, dass man drei positive Nachrichten braucht um eine negative von der Stimmung her auszugleichen. Es gibt sogar Erhebungen, die sagen sieben zu eins. Was jetzt genau richtig ist, darauf möchte ich mich gar nicht festlegen. Wichtig ist zu verstehen, dass das Negative sehr viel leichter den Zugang zu uns findet. Und wenn wir dann schon sehen da ist ein leichter Weg warum den nicht auch nutzen. Übrigens sehe ich das auch in Coachings regelmäßig. Ich frage an Anfang üblicherweise: „Was möchten Sie erreichen? Was ist für Sie wichtig? Wo möchten Sie hin?“ In gefühlten 90% der Fälle bekomme ich eine Antwort, die erstmal lautet: „Ich will nicht mehr, …“, also auch da die negative Formulierung. Wir kommen nicht so leicht auf die Idee was die positive Lösungsperspektive ist. Wir sagen nur, was wir loswerden wollen. Und das kann man natürlich auch als Ausgangspunkt für Kreativtechniken nutzen. Vorsichtig muss man bei der Ausführung sein, da die Gefahren der negativen Eskalation besteht. Es nimmt zu gern eine Dynamik an. Wenn viel zustande kommt dann wird es ganz schnell auch eine regelrechte Lawine. Wenn es aber gut kanalisiert wird, dann haben wir eine Schwächenanalyse, die wir als Materialsammlung nutzen können.

Nehmen wir als Beispiel ein praktisches Problem aus einer Unternehmenssituation: ein schlechter Informationsfluss der einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter oder Managementmitglieder im Unternehmen. Das höre ich relativ häufig bei Anfragen oder bei Beratungsthemen oder auch in Coachings. Entscheidungen werden nicht bekannt gegeben. Man weiß nicht ob sie getroffen worden sind und wenn, dann weiß man nicht was der Inhalt von Entscheidungen und den Konsequenzen genau ist. Veränderungen kriegt man nur so am Rande mit was dann in den schönen Sätzen wie auch schön dass man das auch mal erfährt sich niederschlägt. Oder was sich wichtiges ereignet, das man eigentlich wissen sollte, erfährt man dann möglicherweise aus der Zeitung anstatt offiziell im eigenen Unternehmen.
Personalveränderungen, Beförderungen, neue Mitarbeiter im Unternehmen ich habe die Beobachtung gemacht dass die Unternehmen viel in der Vergangenheit gelernt haben. Aber trotzdem wird sehr häufig diese Informationslage beklagt. Problematisches Verhalten in diesem Zusammenhang zu sammeln bedeutet: „Was können wir tun, um das Problem zu verschlimmern?“ – Ja, richtig gehört. Wir wollen erst einmal so tun, als ob wir das Problem gar nicht lösen wollen. Sondern wir wollen einfach mal kritisch die Verhaltensmuster zusammentragen, die an diesem Problem ihren Anteil haben und es sogar noch deutlich verschlimmern würden. Also eine Sammlung von: „Was kann man alles falsch machen?“ Ausgehend von einer größeren Zahl kritischer Denker sollte es ziemlich leicht fallen, zu einer Liste zu kommen. Fünf bis zehn Minuten (nicht zu viel Zeit geben, negative Eskalation!) Was könnte das im Fall unserer schlechten Informationslage sein? Da würde mir z.B. einfallen, Entscheidungen nicht zu dokumentieren. Entscheidungen, die nicht dokumentiert sind, werden wahrscheinlich auch nicht systematisch kommuniziert. Veränderungen überhaupt gar nicht zur Kenntnis zu nehmen und zu ignorieren, usw. Auf diese Art und Weise kommen wir, wenn wir sehr kritisch denken, sicherlich schnell zu einer Reihe von Punkten, die wir falsch machen könnten.
Nach fünf bis zehn Minuten (kann man auf eine Flipchart oder auf einem DIN A4 Blatt machen) hat man eine Liste auf der linken Seite gesammelt.

3. Schritt – Praxischeck: Welche Verhaltensmuster kommen wirklich vor?
In einer zweiten Tabellenspalte dahinter überprüfen wir nun die Frage: „Was davon tun wir möglicherweise wirklich? Welche dieser Fehler oder falschen Verhaltensmuster kommen bei uns vor?“
Warum stellen wir diese Frage? Wenn wir später Ideen aus diesen Punkten entwickeln, sollte das, was wir schon tun, vielleicht auch zuerst abgestellt bzw. ersetzt werden. Daraus ergeben sich automatisch Prioritäten. Denn Dinge, die wir hypothetisch tun könnten, sind möglicherweise wahrscheinlich und vielleicht eine reale Gefahr. Aber was wir tatsächlich schon tun, sind die naheliegenden Stellen an denen wir für eine Veränderung und eine Verbesserung der Lage ansetzen sollten. In einem späteren Schritt also Fehler, die wir schon machen, bevorzugt abstellen. Deshalb fragen: „Was von diesen Dingen, die man falsch machen kann, tun wir tatsächlich?“

4. Schritt – Machen Sie den Kopfstand
Dieser Schritt gibt dem Vorgehen, das ich hier beschreibe, den Namen: die sogenannte Kopfstandmethode oder Flip-Flop. Wir nehmen Punkt für Punkt von der Liste, zuerst natürlich die im vorangegangenen Schritt als Priorität gekennzeichneten Punkte, und beantworten die Frage: „Was bedeutet es denn, genau das Gegenteil von dem zu machen was dieses falsche Verhalten ist? Das können Sie sich so vorstellen, dass das falsche Verhaltensmuster in Richtung bergab in die Schlucht führen würde. Die Umkehrung der Bewegung würde bedeuten, es geht wieder aufwärts. Wir verbessern etwas. Und dieses Gegenteil sollten Sie dann als Lösungsansatz notieren. Damit es wirklich hilfreich ist, sollte sehr operationalisiert gedacht werden und spezifisch beschrieben. Was machen wir denn genau? Also: „Wir kommunizieren zu wenig.“ könnte ja in unserem Problem der Informationslage so eine Analyse sein oder so ein falsches Verhaltensmuster. Dann schreiben wir auf die andere Seite „mehr kommunizieren“. Das gibt mich wirklich eine Idee, an welcher Stelle und in welcher Form ich das mache. Es hat ja einen Grund, warum ich das bisher nicht getan habe. Also brauche ich eine möglichst genaue Beschreibung, einen möglichst guten Ansatz, wie ich dieses „mehr kommunizieren“ gestalte z.B., indem ich eine wöchentliche Zusammenfassung an einen bestimmten definierten Verteiler gebe. Das könnte so eine Idee sein. Irgendetwas, das auch wirklich als eine konkrete Handlung aufzugreifen und vielleicht später noch weiterzuentwickeln ist. Oder wenn mein Problem ist, zu viel Geld auszugeben, dann hilft es einfach nicht, nur das Gegenteil so zu formulieren: „Ich gebe weniger aus“. Was ist weniger? So generisch habe ich keinerlei Orientierung für die konktrete Situation. Besser wäre z.b. zu definieren, wofür ich wie viel ausgegeben darf.
Das Ergebnis dieses Vorgehens ist eine Liste die mindestens ebenso lang ist wie die Liste der falschen Verhaltensmuster. Wenn zu einem falschen Muster oder einen Fehler mehr als eine gegenteilige Handlungsidee entstehen – kein Problem. Beim Generieren von Ideen zählt in erster Linie Masse statt Klasse. Quantität statt Qualität ist in diesem Schritt ganz wichtig. Denn in diesem Schritt ist eines nicht erlaubt: die Ideen, die dabei generiert werden, schon gleich zu bewerten. Erinnern Sie sich bitte: wir haben diese Grundregel: „Ideensammlung von Bewertung trennen.“
Dann werden jetzt vielleicht die vertikal Denkenden fragen: „Ja und was ist jetzt mit der Bewertung? Die muss doch auch irgendwann mal stattfinden. Nicht jede Idee ist doch grundsätzlich gut!“ – Richtig! Es sind natürlich nicht alle Ideen gut. Wenn ich große Masse produziere, dann in der Hoffnung, dass dabei auch besonders wertige Dinge heraus zu kondensieren sind. Und das ist dann der

5. und letzte Schritt: Lösungsauswahl und -entwicklung
Jetzt sind unsere kritischen Denker wieder auf den Plan gerufen. Wir haben ja schon im ersten Schritt mit der Entwicklung der Wertschätzung, Problembeschreibung und Definition von Lösungskriterien eine Schablone, die wir anlegen können, entwickelt. Und jetzt können wir die Ideen aufgreifen und diese Lösungskriterien anwenden, nach den Prioritäten, die wir im 3. Schritt gefunden haben („Was machen wir auch schon tatsächlich?“) und den Prioritäten, die vielleicht auch im Rahmen der Problemlösung definiert worden sind. Meine Empfehlung ist: drei Lösungsansätze zu identifizieren, diese aufzugreifen und entscheidungsreif zu entwickeln.

Zusammenfassung der fünf Schritte
Schritt 1: Entwickeln sie Wertschätzung für die kritische Denkweise. Oder wenn sie sowieso der kritische Denker sind: öffnen Sie sich auch für die andere Seite. Machen Sie sich klar dass jedes Denkmuster an einer bestimmten Stelle gefragt und wertvoll ist
Schritt 2: Sammeln sie problematisches Verhalten. Hier ist die kritische Denkweise hilfreich. Beschränken Sie das aber zeitlich.
Schritt 3: Identifizieren sie von den problematischen Verhaltensmustern diejenigen, die sie auch schon tatsächlich anwenden, die schon stattfinden, und priorisieren Sie diese.
Schritt 4. Machen Sie denn Kopfstand und entwickeln zu jeder problematischen Verhaltensweise das genaue Gegenteil als Lösungsansatz. Seien Sie dabei besonders spezifisch und operational.
Schritt 5: Treffen Sie eine Lösungsauswahl und entwickeln sie die Lösungsansätze zu einer Entscheidungsreife.

Welche Erfahrung haben sie mit Kreativität was hilft Ihnen kreativ zu werden oder was hält sie davon ab. Wie immer freue ich mich über Anregungen Kommentare und Fragen gerne per E-Mail an fragen@oliver-beyer.de oder direkt unter diesem Artikel.
Das inspirierende Zitat diesmal von Thomas Alva Edison:

„Kreativität ist nicht nur Inspiration sondern auch Transpiration“

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