18 – Betroffene zu Beteiligten machen

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

Betroffene zu Beteiligten machen

Was es für die Aktivierung von Teammitgliedern braucht.

Sie kennen wahrscheinlich die Geschichte der Apollo-Mission und den berühmten Ausspruch „Houston, wir haben ein Problem“. Wenn ich mir vorstelle, mit meinem Team in einer solchen Situation zu landen, dann kann ich mir auch nur schwer vorstellen, dass wir Diskussionen darum führen, dass jetzt etwas zu tun ist und alle mit anpacken müssen und jeder 100 % dabei sein muss. Solche Diskussionen erlebe ich aber im Betrieb, selbst bei gravierenden Situationen oder Problemen des Öfteren. Kennen Sie das auch? Zum Beispiel, wenn sich alle darüber beklagen, zu viel Arbeit zu haben, oder betriebliche Zielvorgaben von der Geschäftsleitung und dem Management nicht erreicht werden.
Andere Abteilungen beklagen sich über die schlechte Zusammenarbeit mit den eigenen Leuten oder dass sich immer wieder persönliche Differenzen zwischen Teammitgliedern auftun und eskalieren. Dies sind Dinge, die für viele sichtbar und auch alltägliches Gespräch sind. Mitarbeiter klagen, und vielleicht fragen Sie sich dann auch ab und zu „Warum tun die da nichts?“.
Genau da ist es verführerisch, in Erklärungen reinzugehen und möglicherweise auch gut zu begründen und zu verstehen, warum die Situation so ist wie sie ist, aber nichts daran tun zu wollen.

Den Selbstzufriedenen zur Veränderung motivieren

Typische Haltungen, die Sie in solchen Situationen finden und wie Sie damit umgehen sollten, sind das Thema der heutigen Podcast-Episode. Getreu dem Motto: „Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe“.
Da möchte ich gleich vorweg die Aufmerksamkeit darauf richten, dass wir uns nicht zu sehr damit beschäftigen sollten, warum etwas so ist. Mit einer Ausnahme: wenn ich diese Information für eine Lösung dringend und unverzichtbar benötige. Ansonsten hilft es definitiv mehr, sich auf mögliche Lösungen zu fokussieren und sich zu überlegen: Wie gehe ich mit den Haltungen, die ich im Team, bei meinen Kollegen oder bei meinen Mitarbeitern vorfinde, am besten um? Eine klassische Haltung könnte zum Beispiel „der Selbstzufriedene“ sein.
Es kommt einem vor wie: er macht alles richtig und wie vorgeschrieben. Er hat eine beneidenswerte Haltung, denn er strahlt viel Selbstbewusstsein aus. Solang alles funktioniert, ist das auch eine sehr wichtige Rolle, die das Team braucht, um nicht ständig alles in Frage zu stellen, sondern mit einer gewissen Erfolgszuversicht arbeiten zu können. Von diesem Typ sind Menschen, die genau begründen können, warum sie das tun was sie tun. Nicht unbedingt immer aus dem Verständnis und der Logik heraus, aber mit einem ganz klaren Bezug auf: „Wo steht es geschrieben? Wie ist es entschieden und vorgeschrieben? Was ist das Ergebnis, das ich damit erziele?“ Er macht dieses und bekommt jenes.
Ein ganz toller Wirkungszusammenhang. Diese Person sieht auch gar kein Problem in ihrem Handeln, weil sie gut begründen kann, was sie tut und warum sie es tut. Leider ist die Sichtweise, kein Problem zu sehen, nicht unproblematisch im Umgang.

Das Problem verkaufen, nicht die Lösung

Daher habe ich folgende Empfehlung für Sie: dass er kein Problem sieht, ist eine Andeutung oder ein Hinweis darauf, dass er nicht über den Tellerrand blickt. Also ist ein Zugang zu weiteren Informationen etwas, was dem Selbstzufriedenen durchaus zu Überlegungen verhilft, dass doch ein Problem da sein könnte, mit dem es sich zu befassen lohnt oder über das man zu sprechen hat. Daten und Belege zu sammeln, die die Notwendigkeit zur Veränderung deutlich machen, wäre ein Schritt auf den vermutlich Selbstzufriedenen zu. Dadurch wird er aktiviert und wir bringen ihn in ein Gespräch über die Problematik und dass wir eine Veränderung/Lösung benötigen. Ganz wichtig für diejenigen unter Ihnen, da zähle ich mich durchaus auch dazu, die schon mit Begeisterung daherkommen und denken „ich weiß schon was hilft“, „ich habe da schon eine Lösung oder eine Vorstellung der Lösung“. Das ist nicht die Haltung, mit der ich dem Selbstzufriedenen begegnen kann! Bedenken Sie: er hat noch kein Problem was zu lösen ist.
Wenn Sie nun mit einer Lösung kommen, dann werden Sie schon ahnen, dass Sie mit ihm nicht über die beste Lösung für Probleme diskutieren werden, sondern Sie sich anhören dürfen, dass das, was Sie ihm jetzt erzählen, nicht erprobt ist, während das, was er macht, erprobt und bewährt ist. Ist kein Wunder, dass wir über so etwas sprechen, wenn kein Problembewusstsein da ist. Dies ist nur bei Persönlichkeitstypen der Fall, die auch nicht unbedingt auf Veränderungen stehen, sondern die sehr kontinuierlich, zuverlässig und solide Arbeiten ausüben. Wie eingangs erwähnt, ist es strategisch klüger, erst die Problematik bewusst zu machen, um dann mit Lösungen an die Mitarbeiter heranzutreten. Entwickeln Sie zusammen mit diesem Typen Szenarien, was denn passieren würde, wohin es führt, auf der Grundlage eines erweiterten Horizonts, dass, wenn wir unser Verhalten und unser Tun so weitermachen, bestimmte Konsequenzen nach sich ziehen wird. Damit wird jemand mit der Haltung des Selbstzufriedenen auch einen Anlasse haben, darüber nachzudenken, wo tatsächlich Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Bitte vergessen Sie aber auch nicht denjenigen zu bestätigen, auch wenn ich Ihn jetzt vielleicht etwas abfällig den Selbstzufriedenen genannt habe. Er hat auch Grund zur Zufriedenheut, er hat verschiedene Dinge richtig gemacht, die Leistung erbracht und das dürfen wir auch anerkennen.
Wohlweislich, dass jetzt eine Situation eingetreten ist, in der wir mit dieser Vergangenheit abschließen müssen bzw. einen Punkt erreicht haben, an dem wir eine Veränderung brauchen. Mit diesem Maß an Wertschätzung und dieser Information werden wir Ihn an einer Diskussion über die Problemlösung beteiligen können.

Der schuldsuchende Widerständler

Nicht jeder wird allerdings mit offenen Armen auf so etwas reagieren, möglicherweise verwandelt er sich dann in einen Typus, den Sie an anderer Stelle im Team auch schon beobachten können, nämlich um einen, den ich mal den Widerständler genannt habe. Einen Menschen, der im Widerstand ist, den werden Sie zum Beispiel bei dem Thema „zu viel Arbeit“ niemals an der Stelle packen können, was er verändern kann, dass ist jemand der wird Ihnen Gründe liefern, er möchte auch nicht verändern, möchte nicht aus der Zufriedenheit mit sich selbst heraus, aber aus der Unzufriedenheit mit anderen.
Er ist auch eine Persönlichkeit, die schnell dabei ist, wenn es darum geht einen Schuldigen zu suchen. Schuldige, die dafür verantwortlich sind, dass ich soviel Arbeit habe oder Gründe, dass „wir“ betriebliche Ziele nicht erreichen. Immer in der Haltung „ich mach ja das Richtige“ und „das Problem hat nichts mit mir zu tun“. Auch zu beobachten in polemischen Diskussionen bei Populisten in der Politik oder im Alltag bei sich selbst. Richten Sie darauf bewusst mal ein Auge.
Ich muss gestehen, zu meiner Schande, dass auch mir das gelegentlich passiert, wenn ich mich bei Gedanken erwische, wer an irgendwas schuld ist. Die Verantwortung von anderen möchte ich nicht unter den Tisch kehren, nur der Ansatz, andere verändern zu wollen, hat meist wenig Aussicht auf Erfolg.

Gute Führung sorgt für Orientierung bei verunsicherten Mitarbeitern

In der Führung hat dieser Ansatz meines Erachtens gar nichts zu suchen. In der Führung müssen wir uns darüber Gedanken machen, wie wir zwar Einfluss auf andere ausüben, aber es so zu tun, dass wir nicht ständig kontrollieren, scheuchen oder unsere Mitarbeiter vor uns hertreiben. Es ist letztendlich ein Stress, den ich keiner Führungskraft wünsche, der nicht zielführend ist und sich nicht für gute Ergebnisse eignet.
Orientierung zu schaffen sehe ich als Überschrift. Zu dieser Orientierung gehört es, über Ziele zu sprechen. Nicht Ziele vorzugeben, sondern Ziele zu klären, Formulierungen zu finden, die die den Mitarbeiter aktivieren. Ganz klar sollten diese Ziele zukunftsorientiert sein, sich auf eine Perspektive beziehen, auf die wir auch den Fokus in einer Diskussion legen können. Es gilt natürlich auch diesen Mitarbeiter zu verstehen, gut zu zuhören, die Motivation zu kennen. Optimal ist es, wenn Sie sich in der Vergangenheit schon einmal mit dem Mitarbeiter beschäftigt haben, um zu verstehen wo die Motivation liegt.
Personen, die Orientierung benötigen und denen gegebenenfalls Wissen fehlt, sollte man nicht wahllos in Qualifizierungsmaßnahmen stecken. Man könnte das als Verbrennen von Geld ansehen, denn der/die Betroffene sollte auch wissen, wozu eine Qualifizierungsmaßnahme dient. Die so geweckte Motivation wirkt sich schlussendlich sowohl auf den Lernerfolg als auch auf die Gruppendynamik positiv aus. Setzen Sie bei dieser Dynamik nicht auf Eskalation oder Jammerei, sondern in die Beteiligung, einen Schritt nach vorne zu gehen, Probleme zu verstehen und gemeinsam in die Diskussion und die Entwicklung von Lösungen zu gehen. Das ist eine wichtige Kraft in Richtung Veränderung. Fragen zu stellen wie „Warum macht mein Team das nicht?“, „Warum macht es keinen Schritt auf die Lösung zu?“ ist als Führungskraft unverzichtbar, um die Gruppe zu aktivieren. Es reicht nicht, eine Person besonders „aufzuschlauen“, die die restlichen Teammitglieder mitzieht. Man braucht wesentlich mehr Gruppendynamik, deshalb muss die Motivation und die Beteiligung aller sichergestellt sein. Und ich darf mich als Führungskraft auch nicht in die Mitte stellen und sagen „Ich weiß die Lösung schon!“. Daran werden die Zielgruppen, über die wir gerade gesprochen haben, nicht andocken.

Typische Haltungen

Zusammenfassend nochmal typische Haltungen, die Sie antreffen werden:

Der Selbstzufriedene,
welche die Erweiterung seines Blickes und das Schaffen eines Problembewusstseins benötigt, damit er überhaupt anerkennt, dass ein Problem existiert, über das es sich zu sprechen lohnt.

Der Widerständler,
dem begegnen Sie am besten mit Beteiligung und dem Schaffen von Vertrauen, um die Diskussion, die er gerne führt, in eine konstruktive und positive Richtung zu lenken. Mit positiv ist gemeint, eine Richtung wo das Verständnis wächst „Ja wir haben ein Problem, wir müssen etwas ändern“.

Den Verunsicherten,
dem es an Orientierung fehlt, da sorgen Sie dafür Orientierung zu geben, Ziele zu klären und Perspektiven zu schaffen. Die Motivation als Grundlage zu wecken und zu fördern.

Am Schluss bin ich auch ganz neugierig auf Ihre Geschichten und Erfahrungen, was gut gewirkt hat, wenn Sie ein Team zur Problemlösung bewegen wollten. Natürlich auch: Welche schwierigen Situationen hatten Sie oder haben Sie vielleicht auch noch?
Ihre Fragen beantworte ich gerne per Mail unter fragen@oliverbeyer.de oder auch als Kommentar in den sozialen Medien.
Nun noch das inspirierende Zitat von Albert Einstein
„Die Definition von Wahnsinn, ist immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“

13 – Der Umgang mit unterschiedlichen Typen

13 – Der Umgang mit unterschiedlichen Typen

Der Umgang mit unterschiedlichen Typen

Wie Gegensätze Sie anziehend mache

 

Nicola: Herzlich willkommen zu Effektiv und Innovativ im Team. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer.

Heute haben wir das schöne Thema „Der Umgang mit unterschiedlichen Typen im Team – Wie Sie Gegensätze anziehend machen“. Gegensätze. Wie kommen wir denn zu diesem schönen Thema?

Oliver: Gegensätze – ich persönlich habe die Vorstellung, dass die sich gut ergänzen. Meistens erlebe ich aber, dass sie aufeinanderprallen. Und das sorgt nicht unbedingt für eine gute Arbeitsatmosphäre oder für gute Ergebnisse. Dir ist aus dem Trainingsbetrieb das Thema Konflikte sehr vertraut. Und das ist eigentlich eher das, was ich als Ergebnis von gegensätzlichen Typen dann beobachte.
Nicola: Ich habe gerade auch noch eine ganz andere Richtung gedacht. Ich habe in einem anderen Podcast, wo es um Paartherapie ging, gehört dass die Sprecherin gesagt hat,
Gegensätze sind das, was die Menschen am Anfang zueinander treibt und was sie am Ende wieder auseinandertreibt, weil es das ist, vorüber sie sich am häufigsten in die Haare kriegen. Die Unterschiedlichkeit.

 

Wie wir Unterschiede wahrnehmen

Oliver: Im Grunde finde ich schön, wenn diese Gegensätze thematisiert werden können. Vielleicht ist das auch der Fehler, der am Anfang gemacht wird, dass diese Anziehungskraft gar nicht thematisiert wird und damit diese Unterschiedlichkeit auch nie richtig konstruktiv aufgenommen wird. Ich beobachte vielmehr, dass über Andersartigkeit geredet wird. Der berühmte Umstand, dass Menschen übereinander statt miteinander reden. Und wenn das Gerede übereinander anfängt, dann beginnt man auch, andere auszugrenzen. Wenn das dann noch weiter geht, heißt das, neue Mitglieder für ein Team werden nur dann akzeptiert, wenn die genauso sind wie wir, wenn die gut zu uns passen.
Dann verstärkt sich sogar diese Ausgrenzung noch. Und die vermeintlich Andersdenkenden werden dann herausgestellt. Man zeigt dann auch drauf, weil die sich so komisch verhalten und weil sie dumme Fragen stellen, weil sie einfach nur schräg und Gegenstand für ganz tolle Geschichten sind.

Nicola: Oder weil sie, wie ich es tatsächlich selber mal erlebt habe, als unglaublich respektlos und unfreundlich kategorisiert werden. Ich war mal Teil eines Teams, das an zwei verschiedenen Standorten arbeitete, und wir haben viele Informationen hin und hergeschoben per E-Mail. Irgendwann, weil das wirklich mehrfach am Tag der gleiche Prozess war, habe ich angefangen, Anrede und Grußformel wegzulassen. Das hat dann zu einer erheblichen Schieflage im gesamten Team geführt. Und ich habe ganz lange überhaupt nicht verstanden, was eigentlich das Problem war. Es lief dann über drei Ecken, über den Chef und über die Werkstatt. Das war ein Handwerksbetrieb. Und auch als wir das dann geklärt hatten, dass es nur um und Effizienz ging in dem Fall, war das Kind bereits in den Brunnen gefallen und da ist es auch nicht mehr so richtig rausgekommen in der gesamten Zeit, in der wir zusammengearbeitet haben. Und ich war der Meinung ich tu was Gutes, weil ich den ganzen Schnörkel, Schnullifutz weglasse.

Oliver: Schon alleine in dieser Wortwahl wird für diejenigen, die darauf Wert legen, genau das zum Ausdruck kommen, was sie kritisieren. Und wenn man solche Missstimmungen dann im Team mal drin hat, verstehe ich schon, diese Schieflage ist nicht ganz so leicht zu beseitigen. Dann muss man das Pendel in die andere Richtung ausschlagen lassen und komplett denjenigen zu Wort kommen lassen oder auch bis zum Ende zu hören. Etwas, das in den Teams häufig nicht passiert. Und weil das nicht passiert, geht die Motivation für eine gute Zusammenarbeit und für gute Ergebnisse verloren, weil das Gefühl, das, worauf ich Wert lege, darauf wird gerade gar keine Rücksicht genommen.
Nicola: So war es dann auch. Die gegen uns und wir gegen die. Nur die Tatsache, dass ich gesagt habe, dass es nichts mit Unhöflichkeit zu tun hat, hat nicht dazu geführt, dass das Problem behoben worden wäre. Weil wir natürlich nicht gemeinsam daran gearbeitet haben, mal die Sicht des anderen einzunehmen. Mit Sicherheit steckt viel Gutes drin, immer eine Begrüßung und eine Grußformel zu schreiben, aber es war mir einfach viel zu anstrengend.

 

Anerkennung der Unterschiede hilft

Oliver: Wer das mal selbst erlebt hat, den anderen verletzt zu haben, weiß dass dann der Kampf um die eigene gute Absicht verloren ist. Ich muss dann dazu bereit sein, auf den anderen zuzugehen und ihn erst einmal anzuerkennen. Und da haben wir das Problem. Da sind wir im Gegensatz unterwegs, genau auf der Seite, die ich eigentlich gar nicht so gut finde in diesem konkreten Zusammenhang. Das ist keine generelle Aussage. Ich kenne Dich ja auch als jemanden, der durchaus respektvoll und sehr höflich und sehr beziehungsorientierte agiert. Aber in der konkreten Arbeitssituation hast Du was anderes vorne rangestellt und damit andere von Kopf gestoßen.

Und das kann nachhaltigen Schaden für die gesamte Teamzusammenarbeit mit sich bringen. Da ist die Zusammenarbeit dann erst mal komplett gestört und dann ist auch nicht mehr die Bereitschaft da, Probleme offen anzusprechen und anzugehen. Jeder zieht sich eher zurück, weil jeder einen Angriff erwartet, wenn der andere auf einen zukommt, falls das überhaupt was kommt. Und man ist nicht mehr von der positiven Haltung des anderen überzeugt.
Nicola: Das ging dann tatsächlich soweit, dass egal, welche Vorschläge kamen, zur Optimierung von Prozessen z.B., diese erstmal auf sehr großen Widerstand gestoßen sind.
Vor diesem Hintergrund verstehe ich das natürlich, in der Situation damals selber war das nicht so. Da ging es wirklich hoch her.
Oliver: Ich finde das gar nicht so ungewöhnlich, was Du erzählst. Ich kenne persönlich eine ganze Reihe von Führungskräften, die bewusst Leute einstellen, weil sie das Gefühl haben, ihr Team ist verkrustet und nicht mehr veränderungswillig. Und dann holt man sich neue Besen. Die kehren ja bekanntlich gut. Also Menschen, die ganz neue Erfahrung ganz neue Ideen und sowas reinbringen sollen. Und die laufen dann erstmal auf Grund bei denjenigen, die das Gefühl haben, wir werden die komplett überfahren.

Also so eine Situation habe ich auch erlebt, dass ich andere überfahren habe. Dann lohnt es sich wirklich, mal reinzuschauen, was man tun kann. Denn wenn ich jetzt selbst sehr beziehungsorientiert bin, dann sage ich, das geht natürlich gar nicht, ich will ja ein Team haben, das gut miteinander arbeitet. Am Ende kann ich aber auch ein eher Ergebnisorientierter sein, und auch da kann ich mit so einer Situation nicht zufrieden sein, denn was so ein Team an Ergebnissen produziert, bleibt hinter den Möglichkeiten zurück.
Da lohnt es sich wirklich, rein zu gucken, um wirklich diese Gegensätze anziehen zu machen, also auf den Weg zu gehen, wo man am Schluss sieht, die andere Orientierung kann ja auch was bringen.

 

Eigene Muster erkennen und beobachten

Nicola: Wie mache ich das? Wenn ich jetzt an Diskussionen in Trainings oder auch damals in dem Team denke, fallen wir immer wieder auf solche Äußerungen an wie:
Kann ja sein, dass das die Effizienz steigert, aber ich will mich nicht verbiegen. Mir ist das aber wichtig.
Oliver: Der erste Schritt, da kann nur jeder selbst was bei sich machen, ich werde es bei anderen erstmal nicht bewirken können. Es sei denn, die haben selbst eine Bereitschaft und stellen mir die Frage, so wie Du es jetzt getan hast. Der erste Schritt ist, wenn ich daran was tun will, muss ich mich erst mal selbst gründlich kennen. Dieses selbst gründlich kennen ist heute nicht so verbreitet, wie die meisten Menschen glauben. Das habe ich über mich selber auch lernen müssen. Wenn ich darüber rede, was ich bei anderen beobachte, das ist ja eigentlich keine Information über die anderen. Was Peter über Paul sagt..

Nicola: …sagt mehr über Peter als über Paul.
Oliver: Exakt. Das heißt, ich brauche mich gar nicht mit Paul zu beschäftigen. Ich höre mir einfach nur an, was Peter sagt. Das gibt einen sehr deutlichen Blick darauf, woran ist derjenige interessiert.

Auf Dein Beispiel zurückzukommen. Die Antwort war ja, es ist unhöflich. Demjenigen muss ich erst einmal so weit entgegenkommen und sagen, ich verstehe, Dir ist Respekt wichtig.
Und Umgangsformen in dem Fall. Die Anerkennung dessen, was in der Äußerung des anderen steckt. Wenn Du das jetzt für Dich selber machst, dann frag Dich mal, wie Du über andere redest. Das höre ich schon häufig, also dieser Gegensatz zwischen sehr stabilen, dauerhaften, nachhaltigen Orientierungen und den Innovationstreibern. Da kommt jemand neu ins Team und der erste Frust ist, von denen kriegst Du immer nur zu hören, das haben wir noch nie so gemacht, das haben wir immer schon anders gemacht. Und komisch, in den Gruppen, in denen so darüber gesprochen wird, kommt kaum jemand auf die Idee, dass diese Äußerung aus einer positiven Motivation herauskommen könnte.
Nicola: Das kann ich absolut bestätigen. Ich habe auch noch nie positiv und wohlmeinend über das „haben wir schon immer so gemacht“ gesprochen.
Oliver: Das ist der erste Punkt. Wir sind ja dabei, eigene Muster zu erkennen. Wir reagieren also scheinbar allergisch auf genau diesen Satz. Was heißt das?
In erster Linie ist mir wichtig, modern zu sein, mit der Zeit zu gehen, Fortschritt voranzubringen. Was auch immer dazu gehört. Vielleicht auch noch mit so ein bisschen Werteorientierung, was Neues auszuprobieren, bringt Spaß, ist faszinierend.
Und die Menschen, die uns dann in dieser Haltung entgegenkommen, die erkennen das erstmal nicht an. Das ist so eine Gegensatz-Konstellation, wie wir sie heute zum Thema haben in diesem Podcast.
Was treibt mich selbst daran an? Sind das die Dinge, die ich jetzt angesprochen habe? Oder sind es vielleicht noch ganz andere Dinge? Das ist der erste Schritt. Wenn ich das nicht verstehe, dann werde ich auch den nächsten Schritt nicht verstehen. Nämlich, wie ich auf andere reagiere.
Diese Reaktion ist in erster Linie ein Reflex, der ganz natürlicherweise aus dem herauskommt, was mir wichtig ist. Das möchte ich verteidigen. Wenn mir jetzt einer entgegenkommt mit einer ganz anderen Werteorientierung, dann haben wir erstmal nicht gemeinsam das Thema Effektivität oder Effizienz, sondern ich möchte Respekt von Dir sehen. Wie in Deinem Beispiel.
Nicola: Es kommt vielleicht auch noch dazu, ich war die Jüngste im Team. Also ich bin nicht nur als letzte dazugekommen, sondern damals hat auch noch Osten und Westen eine Rolle gespielt. Also ich war die einzige, die aus dem Westen war in dem Team.

 

Die Perspektive des anderen einnehmen

Oliver: Viele Dinge, die Gegensätze offenbaren. Wie gehe ich mit diesen Gegensätzen um? Jugend erkennt das Alter nicht an. Ein uraltes Thema. Ost und West, haben wir hoffentlich heute sehr viel mehr erreicht.

Also das was uns voneinander trennt zu betonen, hat auch was damit zu tun, dass das, was ich für mich brauche, was für mich wichtig ist und hohen Wert hat, ich von der anderen Seite nicht anerkannt fühle. Deshalb zeige ich denen gegenüber eine reflexartige Reaktion.
Für die Verteilung der eigenen Werte nachvollziehbar. Aber erst diese Reaktionen mal zu sehen, das ist ganz wichtig, um zu verstehen, was ich bei dem anderen anrichte.

Nicola: Ich damals die Möglichkeit überhaupt nicht in Betracht gezogen, dass eine andere Meinung oder eine andere Einschätzung als meine auch richtig oder genauso richtig sein kann. Also wenn wir hier über Gegensätzlichkeit sprechen, heißt es für mich natürlich mit meinem heutigen Wissen, mit meiner heutigen Erfahrung, dass muss sich nicht gegenseitig ausschließen. Das darf sehr wohl nebeneinander bestehen und sich vielleicht sogar gegenseitig unterstützen oder ergänzen. Aber in der konkreten Situation, die ich vorhin geschildert habe, da ging es wirklich nur darum, wer hat hier eigentlich mehr recht. Und das kenne ich sehr gut aus dem Konfliktmanagement. Da geht es in neun von zehn Fällen darum, wer hat mehr recht.
Oliver: So bald wir anfangen, darüber nachzudenken, wie wir reagieren, warum so reagieren, ist die Tür dahin geöffnet. Diese Bereitschaft anzuerkennen, dass auch jemand eine andere Meinung haben könnte, ist die Tür zumindest einen Spalt weit geöffnet. Und die Frage ist jetzt, wie kriegen wir die weiter auf? Das hat damit zu tun, dass die Menschen, die eine andere Werteorientierung als wir haben, wahrscheinlich auch keinen sehr vorteilhaften Blick auf uns haben. Sonst wäre es ja nicht zu der Eskalation des Konflikts oder des Zusammenstoßes gekommen.

 

Die gedankliche Übertreibung unseres eigenen Verhaltens schafft Klarheit in Bezug auf dessen Wirkung beim Anderen
Oliver: Bleiben wir bei uns selbst und überlegen uns mal, wenn wir jetzt das, was wir gut finden, überhöhen, zu stark herausstellen, könnte man ja auch von einer Übertreibung sprechen. Es gibt von allem Guten ein „Zuviel“. Und das kann man auf so ziemlich alles anwenden. Zu viel Süßes gibt Sodbrennen. Zu viel Alkohol, das weiß jeder selber. Es gibt eigentlich nichts, von dem man nicht zu viel haben könnte. Für die eigene Wertehaltung, das, was mir wichtig ist und was ich verteidige, aus diesem heraus zu viel zu machen, dieses Verständnis zu haben, öffnet mir den Blick für den anderen.
Wenn ich nur betone, was mir wichtig ist, da komme ich nicht auf die Idee, dass das negativ sein kann. Aber Übertreibung macht es schon deutlich. Da gibt es offensichtlich etwas, was andere in ihrer Wertehaltung verletzt. Was dann diese Gegensätzlichkeit deutlicher betont. Wie kriege ich das raus?
Nicola: Wahrscheinlich in dem ich aufmerksam beobachte oder einfach frage, wenn ich sowas mitkriege. Ich sehe ja im besten Fall, wenn ich meinen Gesprächspartner direkt vor der Nase habe, wie der darauf reagiert. Und wenn es nur das Lupfen einer Augenbraue oder ein Augenverdrehen oder ein tiefes Ausatmen ist, kann das schon ein Hinweis darauf sein, okay offensichtlich schwingen wir hier nicht gleich.
Oliver: Das ist das einfachste, frag die anderen. Ich kann selber noch so geschult und in noch so einer positiven Absicht beobachten, aber ich werde ja nie meinen eigenen Blickwinkel übersteigen. Irgendwo ist auch mein Tellerrand dann mal und darüber hinaus zu blicken, das geht nicht so ohne weiteres. Man kann es lernen und da viel Zeit und Energie reinstecken, aber der viel schnellere Weg dahin ist doch, dem anderen zu signalisieren, es ist mir nicht egal, wie Deine Reaktion ist. Das bedeutet was für mich. Und ganz offen und ehrlich zu fragen. Und dann bitte auch offen für die Antwort sein. Nicht nur das hören, was mir gerade gefällt, sondern womit ich anecke, ohne zu kommentieren logischerweise.
Das hat mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas zu tun mit meiner Vorstellung, in meiner Werterhaltung, was erstmal nicht so richtig gut zusammen geht.
Nicola: Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch. Das heißt, wenn ich etwas tue oder sage und ich bekomme eine Reaktion darauf, die irgendwie nicht in mein Schema passt, kann das ein Hinweis darauf sein, mal nachzufragen, mir Feedback einzuholen, ohne dieses Feedback wiederum zu kommentieren. Denn sonst sitzen wir gleich wieder in der nächsten Rechtfertigungsschleife und fragen uns, wer hat eigentlich hier jetzt mehr recht. Und dann was?

Hinter jeder Handlung steckt eine positive Absicht

Oliver: Weil Du gerade das Wort Rechtfertigung eingeführt hast, das ganz fabelhaft in dem Zusammenhang klar macht, wo eigentlich das Problem ist.
Du hörst von mir, womit irgendwas nicht in Ordnung war und dann antwortest Du mit einer Rechtfertigung. Meine Aussage war, dass es nicht recht ist und Du antwortest damit, warum es doch recht war. Das spitzt den Konflikt gerade zu. Deshalb das bitte unterlassen.

Also erster Schritt ist, diese Tür weiter aufmachen in Richtung besseren Verständnis der Gegensätze ist, den anderen zu fragen, ihm Raum zu geben. Zweiter Schritt ist anzuerkennen, dahinter steckt was Positives.
Jetzt kommen wir wieder zu unserem Anfangsbeispiel, das haben wir schon immer so gemacht. Zu verstehen, dass dahinter was Positives steckt, ist der Schlüssel. Denn das ist das einzige, was die andere Seite auch tatsächlich annehmen würde, davor den Respekt zu zeigen. Und was liegt sich in einer solchen Orientierung drinnen, das zu verteidigen, was wir schon haben? Es gibt Stabilität. Es gibt Sicherheit. Und es gibt keine Organisation, die darauf verzichten kann. Wir verbrauchen gute Balance zwischen beiden. Und genau das ist der Punkt. Herauszufinden, wo in der Gegensätzlichkeit eine gute Ergänzung zu meinem einseitigen Standpunkt ist.
Ich bin doch nicht einseitig, ich bin vielseitig! Das denkt nur vermutlich jeder von uns, wenn er nicht wirklich gründlich reflektiert. Aber wir haben alle diese Verhaltensweisen, wo wir reflexartig drauf reagieren mit „das geht gar nicht“.
Eine Anrede in der email weglassen oder das, was ich bisher gemacht habe, so völlig mit Füßen zu treten und alles umschmeißen zu wollen.
Ich kann jetzt auch mal auf die andere Seite gehen. Ich kann auch mal die Stabilität verteidigen. Wenn ich davon ein Zuviel mache, bleibe ich stehen, werde ich rückständig.
Das heißt, wie auch immer der Gegensatz geartet ist, auf der anderen Seite rauszufinden, was ist eine gute Ergänzung, ein guter Beitrag, um das, was ich Gutes bewirken könnte, noch besser zu machen. Da geht der Weg lang.

 

Nicola: Jetzt ist es ja so, dieses reflexartige Verhalten ist häufig ein Indikator dafür, dass Menschen sozusagen in ihrer Weltsicht bedroht sind. Also ihr Werte-Konstrukt, ihr System, ihre Weltsicht, wie auch immer wir es nennen wollen, ist akut in Gefahr, sonst käme dieser Reflex nicht. Das ist ja ein Verteidigungsreflex. Wie gehe ich denn bewusst damit um, wenn ich in so einer Situation bin?
Oliver: Wenn ich es geschafft habe, dahin zu kommen, dass ich in der Haltung des anderen oder in dem Verhalten den positiven Beitrag entdeckt habe, dann sollte ich das adressieren, sollte ich das sagen, dass da etwas Gutes drin ist, dass wir das anerkennen. Denn das wird genau diese Ängste abbauen, wird eine Brücke bauen zu einer gegenseitigen Anerkennung. Erstens, ich erkenne an, dass ich in meinem Verhalten, eine Tendenz oder eine Möglichkeit zu Übertreibung und zu negativen Wirkung drin ist.
Zweitens, ich erkenne an, dass die Andersartigkeit, der Gegensatz der anderen Person oder der anderen Gruppe, das Potenzial bietet, genau das einzudämmen und zu einer guten Balance zu finden. Deshalb ist der Schlüssel in dem ganzen natürlich die Anerkennung des Anderen, des Andersdenkenden. Anders denken sollte als Qualität verstanden werden und nicht als Bedrohung.
Nicola: Und nur dann wird es wahrscheinlich möglich sein, dass tatsächlich unterschiedliche Typen gemeinsam als gleichwertig und gleich wichtig in einem Team miteinander für ein Ziel arbeiten können. Weil das dann eben nicht heißt, der Weg ist besser als der oder die Haltung ist besser als die. Sondern nur in der Vermischung oder in der Ergänzung. miteinander kommt dann was Produktives dabei daraus.
Oliver: Wir können uns das vorstellen wie zwei unterschiedliche Ufer von einem Fluss oder eine Überbrückung von einem Tal, wo wir mit unseren unterschiedlichen Wertehaltungen weit voneinander weg stehen. Und die Brücke zu bauen, braucht es einen sehr zuverlässigen Untergrund, der tragfähig ist. Und der besteht in dem gemeinsamen Ergebnis, in der gemeinsamen Zielorientierung der beiden Seiten ihren Beitrag leisten.

Zusammenfassung

  1. Kennen Sie Ihre eigenen Muster und beobachten Sie sie genau.
  2. Machen Sie sich bewusst, wann Sie zu etwas Nein sagen und warum.
  3. Holen Sie sich Feedback dazu, wo ihre Muster negativ wirken.
  4. Schärfen Sie den Blick dafür, was derjenige, der so ganz anders ist als Sie, zum Teamerfolg beitragen kann und geben Sie genau da zu Feedback.

 

Nicola: Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat, diesmal von Konfuzius.

 

„Von Natur aus sind die Menschen fast gleich. Nur die Gewohnheiten entfernen sie voneinander.“

 

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