Wollen – können – dürfen

Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter optimal erschließen

 

Nicola: Herzlich willkommen zur Folge Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter optimal erschließen. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer. Hallo Oliver.

Oliver: Hallo Nicola.

Nicola: Oliver, ich habe von Dir schon so häufig gehört: Führungskräfte können nicht motivieren. Wie meinst Du das denn eigentlich genau?

Oliver: Ja wie meine ich das genau? Motivation ist etwas, was in Menschen drinsteckt und trotzdem kommen so viele Kunden immer wieder auf uns zu und meinen mit dem Thema Führungskräfteentwicklung etwas anders. Nämlich: Bringt denen doch mal bei, ihre Leute richtig zu motivieren. Das kennst du glaube ich auch. Du hast mir doch von einem Erlebnis erzählt.

 

Motivation über extrinsische Faktoren

Nicola: Ich hatte vor kurzem einen Auftrag, da ging es genau darum. Es war ein Führungskräfteentwicklungsprogramm auf Teamleiterebene, also so erste Führungsebene. Und ganz wichtig war der Auftraggeberin das Thema Mitarbeitermotivation. Das hat sie auch zusätzlich zum schon fertigen Programm hinzugefügt. So nach dem Motto: Zeig denen mal, wie sie ihre Mitarbeiter richtig motivieren können. Und dann saß ich da mit den entsprechenden Teamleitern, die natürlich alle gestandene Führungskräfte sind. Wir haben wirklich lange und heftig über dieses Thema diskutiert und haben uns dabei am Anfang erstmal gründlich missverstanden.

Wir haben am Anfang vor allem über das, was Reinhard K. Sprenger extrinsische Motivation nennt, gesprochen. Also über Geld, über Incentives und solche Geschichten. Und hatten jemanden dabei, der auch die Rolle des Betriebsrats vertreten hat. Der ganz klar gesagt hat, ja also dieses Argument Geld motiviert nicht, das kann ich eigentlich nicht mehr hören.

Oliver: Ja, das verstehe ich. Das mag man deshalb auch nicht hören, weil dann ganz schnell Entgeltbestandteile betroffen sind und an unserem Portemonnaie sind wir alle sehr empfindlich.

Nicola: Auf jeden Fall. Du hast, als wir das letzte mal drüber diskutiert haben, auch in Vorbereitung auf diesen Podcast, ein Begriff verwendet für solche Faktoren. Hygienefaktoren hast Du es glaube ich genannt?

Oliver: Ganz genau. Diese Idee, warum Führungskräfte nicht motivieren können, rührt daher, dass Motivatoren gibt, die den inneren Antrieb motivieren. So wie wir in der SMART Formel erarbeitet haben, was an der Arbeit attraktiv oder aktivieren oder ansprechend ist. Was ist das, was jemanden wirklich in die Socken springen lässt, um an dem Ziel zu arbeiten? Was bringt diese Motivation. Externe Faktoren sind das üblicherweise nicht. Natürlich kann ich schon da solche Anreize setzen, aber eigentlich sind das in der Regel eher Sachen, die dauerhaften Charakter haben und wenn sie dann nicht mehr stimmig sind oder vielleicht von vorne rein nicht stimmig sind, dann zerstören sie eigentlich. Ja das heißt, sie demotivieren. Wenn die Hygiene nicht mehr gegeben ist, dann stimmt insgesamt das Gefüge nicht mehr. Und dazu zählt eigentlich auch das Gehalt. Insofern ist das natürlich nicht richtig, wenn man sagt, Gehalt hat mit Motivation nichts zu tun. Man kann mit Gehalt schon motivieren. Das wirkt eben aber nur wie ein Strohfeuer, ganz kurze Zeit. Und mit gutgemeinten Sachen kann man sowie mit dem Gehalt, und auch mit anderen Dingen, manchmal das Gegenteil erreichen.

Ich habe kurzem ein Unternehmen kennengelernt, die ganz stolz darauf waren, dass sie regelmäßig Obst zu Verfügung stellen. Frisches Obst hat dann da gestanden.

Nicola: Liest man jetzt auch in fast jeder etwas moderneren Stellenanzeige. Frisches Obst und noch einen Kicker oder, ich weiß nicht, was für tolle Errungenschaften dann noch zu Verfügung gestellt werden.

Oliver: Spaß macht das zweifelsohne. Das kann die Stimmung auflockern, das kann sehr positiv wirken. Aber es hat nicht besonders viel damit zu tun, warum ich meinen Job gerne mache. Und wenn es dann eine Zeit lang läuft, dann wird es auf einmal zur Gewohnheit, die dann gar nicht mehr motiviert, sondern wo ich dann nur noch gucke, wenn es nicht mehr stimmt, was hier alles nicht passt. Das unterläuft dann die Motivation. Ich habe es allen Ernstes so erlebt, dass in dem Unternehmen dann beklagt wurde, dass nicht genügend frisches Obst zur Verfügung gestellt worden ist. Es würden immer nur noch Äpfel übrigbleiben, die Trauben und die Bananen sind so schnell weg. Da ist es auf einmal von der positiven Motivation mit Obst umgeschlagen ins Negative. Und das ist genau diese Qualität von Demotivatoren, also den Hygienefaktoren. Das sind so Dinge, mit denen man Gefahr läuft, zu demotivieren. Und intrinsische Motivatoren wären das Gegenteil, das muss von ihnen auskommen.

 

Motivation über intrinsische Faktoren

Oliver: Auch wenn das kein schmeichelhafter Vergleich ist, ich nehme auch gerne den Esel, dem man beibringen kann, zu laufen, in dem man ihm die Karotte vor die Nase hält.

Wenn ihm die Karotte schmeckt, dann fängt er an zu laufen, weil er glaubt, dass er damit die Karotte kriegt. Und wenn ich nett bin, gebe ich sie ihm vielleicht auch irgendwann.

Aber eigentliche intrinsische Motivation wäre es, dem Esel beizubringen, dass das Laufen Spaß macht. Und warum das Laufen für ihn Sinn macht und nicht, es mit einer Möhre zu verbinden. Auf die Dauer wird das nicht funktionieren.

Nicola: Und wie bringe ich meinem Esel jetzt bei, dass das Laufen Spaß macht?

Oliver: Dazu müsste ich natürlich eine Kommunikation haben. Das könnte jetzt beim Beispiel des Esels schon schwierig werden. Aber bei Mitarbeitern bin ich in der glücklichen Lage mit ihnen sprechen zu können, ihn zuzuhören oder mal zu zuschauen, zu beobachten, was machen sie gerne und besonders gut. Um welche Aufgaben reißen sie sich vielleicht sogar?

Damit verstehe ich dann doch sehr viel mehr, wo der Mitarbeiter einfach von selbst im Flow ist und auch gerne was macht.

Wofür melden sich Mitarbeiter freiwillig? Solche Dinge kann ich beobachten. Und sowas kann ich auch regelmäßig zum Gesprächsthema machen. Es ist nämlich keineswegs so, dass immer nur die selben Aufgaben für alle gleichermaßen attraktiv sind.

Nicola: Dann hängt das natürlich in hohem Maße von den Fähigkeiten der Führungskraft ab, inwieweit derjenige in der Lage ist, zu erkennen, dass es unterschiedliche Aufgaben gibt und dass die unterschiedlich begehrt sind. Und auch von unterschiedlichen Mitarbeitern begehrt sind und in unterschiedlicher Qualität möglicherweise ausgeführt werden.

Oliver: Die Fähigkeit zur Beobachtung mag etwas sein, was sehr stark am Thema Eignung hängt. Nur etwas zum Thema einer Kommunikation zu machen, das ist eine reine Gewöhnungsfrage.

Und sicherlich in vielen Fällen auch einen Paradigmenwechsel was Führungskultur oder das Miteinander angeht. Aber wenn Mitarbeiter mal mitbekommen, dass das ein Thema ist, was ihnen wichtig ist, dann werden wir in der Regel auch beobachten, das ganz erstaunliche Effekte erzielt werden.

 

Achtung Demotivation

Nicola: Jetzt ist es ja manchmal so, da erinnere ich mich auch gerne an meine eigene Zeit als Angestellte zurück, da hatte ich einen Chef, der mir viel Freiraum gegeben hat. Er mir auch relativ schnell für bestimmte Prozesse Verantwortung übertragen. Und er hat mich nach allen Regeln der Kunst bestärkt. Und ich bin mit großen Ambitionen in diesen Job gestartet. Und dann habe ich sehr häufig die Erfahrung gemacht, dass ich mir sehr viel Mühe gegeben habe. Also da ging es um die Umsetzung eines Logistikkonzepts.

Ich habe wahnsinnig viel Zeit und viel Energie investiert und dann ist es an Kleinigkeiten gescheitert, weil quasi kurz vor Abschluss des Prozesses, mein Chef eigenmächtig in diesem Prozess eingegriffen hat, zum Teil ohne, dass ich das wusste, und damit natürlich die Arbeit von Wochen zerstört hat. Oder verunmöglicht hat. Und das hat neben bestimmten anderen Faktoren, die wir vorhin als Hygienefaktoren definiert haben, zu einer sehr schnell wachsenden Demotivation geführt.

Oliver: Ja, das Verhalten von Führungskräften mag sogar in manchen Fällen Hygienefaktor sein. Für mich ist es aber am ehesten beeinflussbar. Steve Jobs wird an so vielen Stellen in sozialen Medien so gerne zitiert mit der Aussage: „Es macht keinen Sinn, dass wir hochbezahlte Fachkräfte einstellen, um ihn dann zu sagen, was sie machen sollen.“

Wir stellen sie doch an dazu ein, dass sie ihr Wissen beisteuern, dass sie ihren Beitrag leisten. Also genau das eben nicht zu tun, dass wir ihnen ständig ins Handwerk pfuschen oder sie reglementieren. Sondern ihnen erlauben, zu tun, was sie tun wollen und auch sollen, wofür sie bezahlt werden.

 

Wollen und Dürfen als Motivatoren

Nicola: Also, wenn ich das jetzt so richtig verstehe, gibt es auf jeden Fall schon mal zwei Faktoren, die für Mitarbeitermotivation ganz erheblich sind.

Das eine ist, dass sie etwas finden, was sie selber gerne tun wollen, aus welchen Gründen auch immer.

Und das andere ist, dass sie das aber auch tun dürfen. Also im Sinne von, wenn ich ihnen Verantwortung übertragen, dann bin ich als Vorgesetzter sehr gut beraten, dafür zu sorgen, dass sie das dann auch ausschöpfen können. Also, dass sie sich in diesem Rahmen, den wir gemeinsam besprochen haben oder den ich ihnen eröffnet habe oder den sie sich vielleicht auch genommen haben mit meiner Billigung, dass sie den auch ausfüllen dürfen und zwar nach ihrem Gutdünken.

Oliver: Mit dem Gutdünken hat es natürlich seine Grenzen, aber die stecke ich ja, darüber haben wir ausgiebig in vorangegangenen Episoden gesprochen, über die Zielvereinbarung fest. Wenn ich eine Zielvereinbarung so treffe, dass der Mitarbeiter daran beteiligt ist, dann sollte er, wenn ich es richtig mache, ja auch genau in diesem was ihn motiviert unterwegs sein können. Und wenn er weiß, woran er gemessen wird, dann ist das mit dem Dürfen gar nicht mehr so schwierig.

Wenn ich in empfindlichen Bereichen unterwegs bin, wo es um Sicherheit, wo es um Qualität und damit auch ums das Image einer Marke beim Kunden und so was geht, wo also wirklich viel dranhängt, dann kann ich das im Grunde auch noch durch Sanktionen bei Verstoß gegen so eine Vereinbarung versuchen, zu reglementieren.

Aber das bringt natürlich schon wieder so ein Geschmäckle in die Sache rein. Wenn ich meinem Mitarbeiter vertraue, dass er innerhalb seiner Motivation bestmögliche Ergebnisse bringt und das Ganze vom Mitarbeiter auf das Team übertrage, diszipliniert das enorm. Denn ich mache sowas ja in einer Teamdynamik. Ich mache das ja auch für alle sichtbar und diese Teamdynamik, die diszipliniert enorm. Und all das ohne, dass Mitarbeiter sich kontrolliert fühlen, weil sie auf einmal in einem Team arbeitsteilig mit dem Bewusstsein unterwegs sind, wofür ihr Beitrag eigentlich gut ist wozu er im größeren Zusammenhang beisteuert.

Und wenn ich allerdings gefragt werde was ich will und dann definiere, was mein Beitrag sein soll und dann kriege ich nicht den Freiraum, das auszuführen, dann wird dieses ganze System nicht funktionieren.

Also ich muss auch dürfen, was ich will. Also im Sinne davon, was wir in der Zielvereinbarung motivierendes für mich eingepackt haben, dafür muss ich natürlich auch den Ausführung- und den Entscheidungsspielraum kriegen.

 

Können als Motivator

Nicola: Ja, das kann ich absolut nachvollziehen. Jetzt ist es manchmal so, dass, wenn ein Team neu zusammengestellt wird oder wenn ein Team neue Aufgaben bekommt, dass die Teammitglieder vielleicht von ihren Fähigkeiten, von dem, was sie an Fertigkeiten bereithalten, noch gar nicht unbedingt in der Lage sind, diese neuen Aufgaben auch zu bewältigen. Sei es jetzt die Einführung einer neuen Arbeitsweise. Also ich denke an agilen Methoden z.B. oder sei es die Einführung von neuen Technologien. Das kann ja auch zu einer gewissen Überforderung führen.

Oliver: Überforderungen entsteht aus zwei Gründen. Entweder ist wirklich das Anforderungsprofil so hoch angesiedelt, dass es einfach zu weit weg ist oder dass die Qualifikationen nicht auf dem Niveau ist, die standardmäßig in Unternehmen oder einem bestimmten Bereich vorausgesetzt wird. Aber ich kann dem normalerweise immer damit begegnen, dass ich eine angemessene Art der Förderung habe. Das geht natürlich schon zu Beginn einer Anstellung los mit einer gescheiten Einarbeitung. Und da erlebe ich das immer wieder, dass die Leute, die eine Einarbeitung gestalten, der festen Überzeugung sind, dass sie die bestmöglichen Einarbeitungs-Bemühungen getroffen haben. Und dann auch, dass Leute nach kurzer Zeit auf einmal wieder gehen oder ihre Motivation verlieren, weil sie eben ein Gefühl der Überforderung haben, weil man ihnen nicht alles an Wissen, an Instrumentarium zur Verfügung stellt, was sie eigentlich bräuchten, um ihren Job optimal zu machen.

Also Menschen zu befähigen, ist natürlich eine ganz große Aufgabe. Das, was andere an Ausbildung heute in 10 verschiedenen Bildungsgängen und auch durch weitere Personalentwicklung geleistet wird, das ist schon enorm. Aber es brauch immer die Anpassung auf das jeweilige System. Und deshalb ist die Befähigung der Mitarbeiter ganz wichtig. Nur die Reihenfolge ist auch ganz wichtig.

Wir haben heute zuerst über das Wollen, die Motivation gesprochen. Es macht keinen Sinn, zuerst über die Befähigung zu sprechen, wenn ich nicht klar habe, dass der Mitarbeiter auch genau das will. Dann fehlt ihm nicht nur die Motivation, seine Leistung zu erbringen, sondern sie fehlt ihm auch, um das zu lernen.

Deshalb kläre ich immer zuerst die Motivation. Und wenn ich weiß, er ist heiß auf den Job und auf das, was er machen soll, dann gebe ich ihm auch noch die Mittel an die Hand und die nötige Ausbildung, die vielleicht noch nicht mitgebracht wird.

Nicola: Ja, um dann im letzten Schritt dafür zu sorgen, dass das was ich ihm anvertraue, was ich ihm übergebe an Aufgaben, dass er das auch im Sinne der Zielerreichung so umsetzt, wir es besprochen haben.

Jetzt ist es ja häufiger so, dass Mitarbeiter sagen, dass sie wollen aber, das aber vielleicht gar nicht tatsächlich so ist, aus welchen Gründen auch immer. Es kann ja auch sein, dass sie ein Job machen, um ein anderes Ziel zu erreichen, z.B. ihre Familie zu versorgen oder um überhaupt eine Aufgabe zu haben. Und wenn dann so jemand zwar will, aber etwas anderes will, dann könnte ich mir vorstellen, dass das ziemlich kontraproduktiv wirken kann.

Oliver: Die Frage ist ja, kontraproduktiv in welchem Sinne? Wenn ich jemanden in meinem Team habe, der nicht den Job machen will, zu dem er gerade zugeordnet ist, wo wird das auf Dauer hinführen? Wenn jemand aufgefordert ist, regelmäßig gegen seine Motivation zu arbeiten, dann würde ich keine gute Leistung erwarten. Darum ist für mich eigentlich die Frage, warum ist das kontraproduktiv? Das zum Thema zu machen, dazu würde ich sogar ausdrücklich ermutigen. Denn entweder gibt es eine Möglichkeit, den Job soweit anzupassen, dass besser zur Motivation des Mitarbeiters passt, dass er mehr in seinen Fähigkeiten und dem, was auch seinen persönlichen Zielen entspricht gefordert ist. Und wir reden hier nicht über bequeme Wege. Wir reden darüber, was mögliche Talente sind, die man zu Hochleistungsfähigkeiten entwickeln kann. Und wenn ich versuche, jemanden an der falschen Stelle zu fördern, dann werde ich mich auf Dauer auch nicht wundern dürfen, dass da keine hohe Leistung, sondern vielleicht nur leicht überdurchschnittliche Leistungen bei rauskommen, in die enorme Energien reingesteckt werden.

Nicola: Dazu fällt mir eine Geschichte von einem meiner Teilnehmer aus einem Führungskräftetraining auf Teamleiterebene ein. Der hatte jemanden in seinem Team, der eingestellt wurde, als Kommunikationsschnittstelle zwischen verschiedenen Abteilungen. Und dann ist das Projekt, für das er eingestellt wurde, gar nicht gekommen. Und die Folge war, dass das Team ihn gerne behalten wollte, weil er sich gut ins Team eingefügt hat. Allerdings hat er so gut wie keine technische Vorbildung gehabt. Und weil sie ihn aber im Team behalten wollten, war dann die Folge, dass er sich in ganz viele technische Themen einarbeiten musste. Wo genau das eingetreten ist, was Du gerade beschrieben hast. Die Leistung war nie wirklich gut, sie war vielleicht gerade mal Durchschnitt. Das hat natürlich diesen Mitarbeiter maximal frustriert, das hat auch das Team frustriert, weil er natürlich nicht den Anteil bringen konnte, der im Sinne der gemeinsam vereinbarten Ziele notwendig gewesen wäre. Und insgesamt ist dabei eine ziemlich ungute Situation bei rausgekommen, die auch noch der Klärung bedarf.

Oliver: Das ist genau das Zauberwort. Was ich bei der Geschichte raus höre, ist ein ganz typisches Phänomen. Es wird eben die Motivation, der eigentliche Leistungsmotor, nicht thematisiert. Dann werden in solche Situationen gut gemeinte Aktionen, z.B. derjenige soll seinen Job behalten, soll Auslastung bekommen, die Stelle bzw. die Funktion soll natürlich auch erhalten bleiben und nicht gestrichen werden. Solche Mechanismen fangen dann an, zu arbeiten. Und der letzte, der gefragt wird, ist oft derjenige, der diesen Job ausführen soll. Auch da brauche ich dann einfach eine Klärung, wie dieses Team in Zukunft aufzustellen ist, damit wir nicht jemanden entgegen seiner Motivation einsetzen und uns dann wundern, dass die Situation trotz aller guten Absichten sich nicht zum Guten wendet.

 

Zusammenfassung

Nicola: Für die Motivation Ihrer Mitarbeiter lassen sich also folgende drei Punkte zusammenfassen:

  1. Fragen Sie unbedingt nach dem Wollen Ihrer Mitarbeiter.
  2. Berücksichtigen unbedingt auch das, was sie können. Also ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten.
  3. Am allerwichtigsten, lassen Sie sie dann auch machen.

 

Oliver: Welche Beobachtungen haben Sie denn zum Thema Motivation gemacht? Was hat gut gewirkt bei Ihren Mitarbeitern, bei Ihren Teams? Und was war eher ein Rohrkrepierer? Wir sind an allen Geschichten interessiert und freuen uns über Zuschriften an fragen@oliver-beyer.de.

 

Das motivierende Zitat für heute aus unbekannter Quelle, aber passend zum Thema.

 

„Wenn ich nur darf, wenn ich soll, aber nie kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss. Wenn ich aber darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll und dann kann ich auch, wenn ich muss. Denn schließlich, die können sollen, müssen wollen dürfen.“

 

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