Nicola: Herzlich willkommen zur Folge: Wie Ihr Team mit Zielen mehr erreicht.
Heute mal in einem etwas anderen Setting. Mein Name ist Nicole Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer. Hallo Oliver.
Oliver: Hallo Nicola.
Ziele als Maßstab für Leistung und Erfolg
Nicola: Heute sprechen wir über das Thema der Bedeutung und Funktionen von Zielen. Ziele sind in aller Munde, aber bevor wir jetzt konkret über das genannte Thema sprechen, würde ich gerne noch mal einen Schritt zurückgehen. Wozu brauche ich überhaupt Ziele im Team? Und was passiert, wenn ich keine Ziele habe?
Oliver: Die zweite Frage finde ich ziemlich wichtig, denn überleg Dir doch mal, woran Du den Erfolg eines Teams und auch Deinen eigenen Erfolg messen willst, wenn Du nicht irgendein Maßstab in Form eines Zieles hast.
Ich kenne die Situation eines Teams, dass ich begleiten durfte und noch darf, die haben sich auch überlegt, was ist denn eigentlich wichtig ist. Und dann hat der Abteilungsleiter eine wirklich gute Idee gehabt. Die Idee war ein morgendliches tägliches Meeting anzuberaumen. Da stellt sich ein Team von etwa 10 Leuten spontan zusammen und tauscht morgens, in einem sehr kurz gefassten Rahmen, aus, was sie gestern geleistet haben und was für heute ansteht. Und falls etwas Aktuelles ansteht, kann man das bei der Gelegenheit auch äußern. Zum Beispiel wir brauchen eine Lösung für irgendein Problem. Ich brauche Unterstützung. usw.
Nicola: Klingt doch erstmal super.
Oliver: Ja, das gehört auch zu den Empfehlungen, die ich ganz gerne gebe. Leider haben diese Fragen Was habe ich gestern geleistet? und Was habe ich heute zu tun? einige Teammitglieder nachhaltig nicht verstanden. Interessanterweise hat aber auch der Abteilungsleiter mit dem Ergebnis nichts gemacht. Da kamen nur so schöne Äußerungen wie Was hast du dir für heute vorgenommen? Ja ich arbeite an meine E-Mails, wie immer.
Da stellt sich natürlich die Frage, was das Abarbeiten von E-Mails mit einer persönlichen Leistung oder ein Ziel zu tun hat.
Wenn man sich anguckt, was da heute in den Posteingängen landet, dann kann ich natürlich die Zahl von Mails auch zu einer Größenordnung bei Zielerreichung machen. Aber ich kenne keinen Unternehmer, der stolz darauf ist, dass seine Mitarbeiter 50, 100 oder 200 E-Mails am Tag bearbeiten. Er möchte normalerweise ein Ergebnis haben, dass damit erreicht werden soll.
Und genau das ist in diesem Team eben nicht passiert. Also die Klarheit, was eigentlich erreicht werden soll, welche Größen verfolgt werden und bearbeitet werden sollen, das Bewusstsein fehlte in diesem Team
Nicola: Jetzt hast Du das Wort Klarheit benutzt. Kannst Du noch ein bisschen genauer beschreiben, was Du damit meinst?
Oliver: Dieses Thema, dass ich an E-Mails arbeite, weil ich dann weiß, wo ich hingucke und wo ich irgendetwas mache. Aber wozu das gut ist, was ich damit erreiche, das sollte klar formuliert sein. Du kennst vielleicht das Beispiel mit den berühmten Silvestervorsätzen. Was nächstes Jahr alles besser werden soll.
Nicola: Alles!
Oliver: Genau, und dieses alles ist so klar, da kannst Du auch eine Nebelwolke nehmen, in der könnte alles drin sein. Aber Du wirst da nirgendwo an einen Anfang kommen oder ein klares Bild vor Augen haben, wo Du hinarbeiten möchtest. Und wenn Du das nicht hast,
arbeitest Du auch nirgendwo ganz gezielt hin.
Nicola: Ja das kann ich mir ziemlich gut vorstellen. Ok, also Ziele brauche ich, um eine gewisse Klarheit zu haben, wohin meine Arbeit führen soll. Gibt es noch irgendeine ganz wichtige Funktion, von der Du sagen würdest, das erfüllen Ziele fürs Team?
Oliver: Der Maßstab. Also was bringt meine Arbeit tatsächlich? Wie erfolgreich ist meine Arbeit? Was habe ich erreicht? Welchen Beitrag habe ich geleistet? Das ist etwas, was ein Ziel in der Formulierung beinhalten sollte. Und dann ist Klarheit nicht nur für mich, als derjenige der ein eigenes Ziel hat, sondern auch für uns als Gruppe, der Wert.
Vereinbarkeit von individuellen und Team-Zielen
Nicola: Du hast jetzt gerade schon unterschieden. Also das eine Ziel, was ich für mich habe und das Ziel, was die Gruppe für sich als Gruppe hat. Lass uns doch an der Stelle noch mal weitermachen. Also, Du hast Silvester-Vorsätze genannt, da geht es darum, dass ich Ziele für mich mache. Jetzt geht es in dem Team ja nicht darum, Silvester-Vorsätze zu machen, sondern etwas zu erreichen. Das heißt, das Team besteht aus einzelnen Leuten, die alle wahrscheinlich individuelle Ziele haben. Und dann gibt es Team-Ziele. Die hängen auch irgendwie miteinander zusammen, müssen aber vielleicht auch unterschieden werden. Kannst Du dazu was sagen?
Oliver: Wichtig ist, dass wir in ein Gespräch dazu kommen und darüber reden, was unsere Ziele sind, was für uns persönlich wichtig ist. Und natürlich ist das möglich und deshalb wird auch die persönliche Ebene in dem Zusammenhang häufig ausgeblendet. Dass persönliche Ziele und das, was in Team erreicht werden sollen, zueinander im Gegensatz, im Widerspruch stehen, das kann, muss aber nicht zwangsläufig so sein. Ich kann Ziele definieren oder kann bei dem Ziel schauen, was ist da für mich persönlich drin und kann das zueinander ordnen. Ich muss halt zu einer Priorisierung finden und wichtig für das Team ist, dass hinter dem Team-Ziel möglichst alle stehen. Es ist ebenfalls wichtig, dass daran gearbeitet wird und wir uns darauf verlassen können, dass wir alle zu dem Team-Ziel beitragen wollen.
Zielvereinbarungsgespräche als Chance
Nicola: Wie kann denn dieses gemeinsame Commitment, was ich da jetzt raus gehört habe, erreicht werden?
Oliver: Im viel beschworenen Zielvereinbarungsgespräch.
Nicola: Zielvereinbarungsgespräch. Der geht natürlich in meinem Kopf sofort die Kiste auf mit den ganzen Geschichten, dass die Zielvereinbarungsgespräche, die zu Anfang des Jahres geführt werden sollen, dann irgendwann im Juni passieren und im November überprüft werden. Und irgendwie ist das ein standardisiertes Vorgehen, an das keiner so richtig glaubt. Wie kann man das dann anders machen? Oder in dem Fall sogar zielführender machen?
Oliver: Das erste ist erstmal, ich darf es nicht allein als Formalismus begreifen, dass das zu einer Routine, zu einer Selbstverständlichkeit gehört, halte ich dennoch für wichtig. Nur, wenn das nur der Hierarchie, einem Qualitätsmanagement oder einer Organisation zur zuliebe gemacht wird, ohne dass ich selber etwas damit verbinde, das für mich auch Bedeutung hat, dann ist es nichts anderes als eine lästige Pflichtübung. Das ist nicht die Art und Weise, wie ich den Umgang mit Zielen empfehlen würde.
Zielvereinbarungsgespräche sollten wirklich aktiv danach fragen, warum wir irgendetwas tun und dass wir wirklich persönlich erreichen wollen. Es will z.B. nicht jeder der beste in irgendeiner Disziplin sein. Aber ich habe fast immer in Gesprächen so einen Ausdruck, was ich persönlich beitragen will, was mir wichtig ist, was ich gut kann. Und das sollte in solchen Team-Zielen Orientierung finden. Wenn Du z.B. in einem Team bist und Du bist jetzt nicht besonders gut in der Disziplin, für das Team bekannt ist, Verkaufen meinetwegen. Dann kannst Du trotzdem in diesem Team einen wesentlichen, wertvollen Beitrag leisten, indem Du eben nicht selber verkaufst, aber vielleicht im Backoffice unterstützt. Indem Du den guten Verkäufern ihren Job ermöglichst, bist Du eigentlich in einer ganz anderen Qualität unterwegs als die Verkäufer.
Aber erst, wenn ich das miteinander so kombiniere, dass jeder seinen Beitrag leisten kann, dann kann ich auch auf der Zielebene etwas gemeinsam erreichen.
Und das muss in Zielvereinbarungsgespräche thematisiert werden. Selbstverständlich nicht erst im Juni, wenn es für das laufende Jahr ist. Das muss im Vorfeld gemacht werden.
Ziele als Motivation
Nicola: Wenn ich Dich richtig verstanden habe, hast Du jetzt gerade über das Thema Motivation gesprochen. Das heißt, was kann jemand, der in einem Vertriebsteam, aber kein Vertriebler ist, für eine Motivation haben und sich daraus ein Ziel entwickeln?
Oliver: Genau. Was will jemand, der in einem solchen Team ist? Das ist für mich der entscheidendere Part.
Mal abgesehen von den wenigen Ausnahmen, ist es ja dann doch so, dass wir Dinge haben, die man lernen kann. Und wenn jemand kein Verkäufer ist, dann kann ich natürlich auf der einen Seite sagen, das kann aber jeder lernen. Nur bei Zielen ist ganz wichtig, dass wir auch Motivation, das, was einem persönlich wichtig ist, mitberücksichtigen. Und das wäre jetzt in diesem Beispiel von jemand, der nicht verkaufen kann.
Hinter jedem ich kann nicht, steckt ja auch häufig ein ich will nicht. Damit reden wir über die Motivation. Was will derjenige oder diejenige als Beitrag leisten und das passen die persönlichen zu den Team-Zielen? Und da, das hast Du goldrichtig erkannt, reden wir über Motivation aus meiner Sicht.
Nicola: Wenn es um Motivation geht, muss ich immer an den Simon Sinek denken, der für mich mit seinem „Starte immer mit dem Warum“ für mich ganz viel klar gemacht hat.
Gibt es da irgendwie eine Verbindung auch zum Formulieren von Zielen? Also kann man dieses Modell des Golden Circle mit den drei Kreisen irgendwie übersetzen oder umsetzen auf Ziele?
Oliver: Um das ganz kurz das zusammenzufassen, weil ich glaube, dass Dein negatives Bild über Zielvereinbarungsgespräche viel damit zu tun hat, in welchem dieser drei Kreise wir uns bewegen. Es handelt sich um drei konzentrische Kreise, wobei die äußere Sphäre, die alles umfasst, im Grunde nur mit der Frage „was“ arbeitet.
Und das findest Du natürlich in solchen Gesprächen ganz häufig. Was ist jetzt das bessere? Und wir reden über ganz viele Objekte, aber da ist nichts Lebendiges drin. Das läuft gerne auch auf rechthaberische Diskussion in Konflikten hinaus, das kann man also an ganz vielen Stellen einsetzen.
Wenn ich das schon etwas einfasse, ich weiß, wie ich etwas erreiche, dann weiß ich „wie“. Dann reden wir über eine Methode. Was aber bei „was“ und „wie“ immer noch nicht drin ist, ist das für mich persönlich wichtige, und das ist mein persönliches „warum“. Wenn ich auf dieser Ebene des „warum“ die persönliche und auch die Team-Betrachtung mit einbeziehe, dann finde ich leichter einen Weg, dass auch miteinander zu vereinbaren. Während wir im „was“ und „wie“ häufig auf Widersprüche stoßen, die überhaupt nicht auflösbar sind.
Nicola: Das heißt, wenn wir in dem „warum“ bleiben und der Mitarbeiter, um den es da geht, aufgrund seiner persönlichen Motivation ein „warum“ formuliert hat, dann ist es ja erstmal nur seine Motivation. Dann gibt es ja auch noch die Team-Ziele, die ja vielleicht ein bisschen anders formuliert sind. Und dann gibt es noch die Unternehmens-Ziele. Wie genau hängt das zusammen?
Oliver. Von den Unternehmenszielen zu den Team-Zielen kommt ja meistens im hierarchischen Sinne. Und da muss man im Einzelfall prüfen, ob überhaupt eine Einflussmöglichkeit bzw. Einflussnahme gegeben ist.
Vielfach wird das vom Team zum individuellen Ziel auch so gehandhabt und da ist dann die Gefahr, wenn wir das „warum“ nicht mit einbeziehen, dass wir uns da verstricken. Oder irgendetwas definieren, wegen dem vielleicht niemand aufbegehrt, aber was auch niemand wirklich unterstützt. Du hast ja schon das Stichwort Commitment gebracht, das ist etwas, was wir bei Zielen einholen sollten, erreichen sollten. Und das werden wir nur schaffen, wenn wir das „warum“ mit bedienen.
Nochmal, das „warum“ wird in wesentlich weniger Fällen als das „was“ und das „wie“ zu dem widersprüchlichen Zielen führen. Wenn wir das „warum“ für das gesamte Team formulieren und das „warum“ des Einzelnen da einordnen können, wird eine Priorisierung in der Regel viel leichter fallen. Denk an das Beispiel mit den Verkäufern. Das Team-Ziel ist, dass wir insgesamt ein höheres Volumen erreichen wollen, wir wollen ein neues Produkt launchen oder was auch immer ansteht. Und nicht jeder im Team wird sich produktiven Gedanken dazu machen können, wie ich jetzt als Verkäufer den Kunden ansprechen.
Aber es wird auch andere Aufgaben und andere Rollen im Team geben, die diejenigen, die das gut können, gut unterstützen. Die mit einer ganz anderen Motivation als dieser reinen „beim Kunden erfolgreich verkaufen“-Motivation dabei sind. Wo die, mit der persönlichen Motivation, jemand anderen vielleicht gut unterstützen zu wollen, gleich andocken können. Was im Verkaufsprozess erstmal nicht so leicht einzubringen, aber in der Team-Aufgabenteilung vielleicht viel leichter ist.
Ziele schaffen Orientierung
Nicola: Das heißt, wenn das „warum“ geklärt ist, also das „waum“ der individuellen Ziele, aber auch das „warum“ der Team-Ziele und dann natürlich in Abhängigkeit zu den Unternehmenszielen, dann gebe ich damit einen Orientierungsrahmen, in dem das Ganze sich dann abspielt.
Oliver: Ja und wo der einzelne auch für sich klar hat, warum er oder sie zu diesem Ziel beitragen wollen.
Wir sprechen so häufig von Motivation von Führungskräften. Aber wenn ich Dich im Team haben will als motivierte Kraft, dann kann nicht ich Dich motivieren, sondern ich muss erkennen, was Deine Motive sind und was Dich bewegt. Und deshalb sollte ich etwas darüber lernen, was Dein „warum“ ist, damit ich es in was das Team erreichen will und was das für Dich bedeuten könnte übersetzen kann.
Nicola: Wenn ich das „warum“ und damit die Motivation geklärt habe, passt alles ineinander und wirkt zusammen und am Ende kommt dann hoffentlich das Erreichen des Team-Ziels dabei raus. Wenn ich genau weiß, was mein Mitarbeiter tun kann und tun sollte, dann kann ich daraus ganz konkrete Maßnahmen ableiten…
Oliver: … die die betroffenen Personen dann auch gerne machen werden. Da werden die nicht großartig angefeuert werden müssen, um ihr Bestes zu geben, weil sie die eigene Motivation mitbringen. Deshalb wird der Sinek auch an der Stelle immer das „warum“ anbringen. Denn wenn ich dir erzähle, warum ich etwas erreichen will und damit motiviere, wird der Funke viel leichter überspringen, als wenn ich das so technokratisch mit Zahlen, Daten, Fakten und Methoden mache.
Nicola: Zahlen, Daten, Fakten ist ein schönes Stichwort. Beim Thema Ziele muss ich häufig an Zielerreichungs-Techniken denken. Da fällt mir natürlich zuerst SMART ein, smarte Ziele. Und es wird auch immer wieder gefordert, alle sollen ihre Ziele smart formulieren.
Und dann stellen wir Leute fest, habe ich auch schon, ich habe mir schicke smarte Ziele formuliert, nach allen Regeln der Kunst und es funktioniert trotzdem nicht.
Ist es dann so, dass das in Zusammenhang mit dem „warum“ oder mit der Klärung dessen, es hilfreicher, erfolgversprechender und leichter umsetzbar wird?
Messbarkeit von Zielen
Oliver: Auf jeden Fall steckt was davon drin. Über diese SMARTe Formulierung sollten wir noch mal eine extra Folge machen.
Wichtig für mich ist, dass Du mit der Klärung des „warum“ den Antrieb mit drin hast. Nur jetzt musst Du noch gucken, dass die dort frei werdende Energie für das richtige Ergebnis eingesetzt wird. Deshalb solltest Du in dieser Zielvereinbarung auch klar haben, woran werden wir es festmachen, dass wir erfolgreich sind und wie werden wir das feststellen.
Nicola: Also eine gewisse Messbarkeit?
Oliver: Unbedingt. Das ist etwas, was in der Praxis sehr häufig Vertrauen kostet, weil es gerne mit so einem Überraschungseffekt verbunden wird. Empfunden wird es eher als Kontrolle, denn als der Vollzug dessen, was wir vereinbart haben.
Wenn ich mit Dir eine Zahl, irgendeine Arbeitsleistung, die in Zahlen gegossen ist, vereinbare und dann komme ich ganz überraschend, und frage, was hast Du davon schon erreicht.
Nicola: Ja, dann fühle ich mich erstmal mal kontrolliert und im Zweifel schlecht.
Oliver: Kontrolle haben wir ja früh schon gelernt: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Da sind wir beim Gegenteil von Vertrauen, worüber ich früher schon mal gesprochen habe. Deshalb passiert ist eben ganz häufig, dass diese Messungen, die Kontrolle, dann nach hinten los geht. Trotzdem brauche ich sie, denn geht um Erfolg, es geht schon um etwas, was für unsere Existenz essentiell ist. Also sollte ich mit dem reinen Ziel auch noch die Art und Weise, wie wir es messen, wie wir feststellen mit vereinbaren und diese Messung dann auch durchführen.
Nicola: Du sprichst jetzt die ganze Zeit davon, Dinge miteinander zu vereinbaren. Ich könnte mir tatsächlich auch vorstellen, wenn es tatsächlich so ist, dass in diesem Zielvereinbarungsgespräch nicht nur die individuellen Ziele auf Basis der individuellen Motivation, sondern auch die Art und Weise, wie es überprüft oder eben messbar gemacht werden, soll vereinbart werden, dass es dann auf den Kontrollcharakter verliert.
Oliver: Wenn ich das mit Dir vereinbart habe, darf ich ja zu Dir kommen, weil wir das so vereinbart habe, dass ich es tun werde. Damit ist das nicht dieser Vertrauensbruch. Im Sinne von der will mich kontrollieren, will mir nur auf die Finger gucken, sondern wir sind uns ja einig darüber, dass das, was wir tun, etwas zählt und wir wissen, worum es geht in unserer Zusammenarbeit.
Zusammenfassung
Nicola: Also wenn ich das ganze Thema für mich jetzt noch mal zusammenfassen läuft es beim Führen mit Zielen eigentlich auf drei Punkte hinaus.
- Führen Sie Zielvereinbarungsgespräche.
- Klären Sie das „warum“ für sich selbst, Ihre Mitarbeiter, für das Team als Ganzes und auch für das Unternehmen.
- Messen Sie in der vereinbarten Form.
Nicola: Oliver, gibt es etwas, was Du unseren oder Deinen Zuhörern an dieser Stelle noch gerne mitgeben möchtest?
Oliver: Es sind schon unsere Zuhörer. Ich hoffe doch sehr, dass Sie an uns beiden interessiert sind. Stichwort Interesse.
Mich interessiert natürlich, was unsere Zuhörer für Erfahrungen mit Zielvereinbarung gemacht haben, insbesondere Erfolgsfälle, aber auch, wo es in der Praxis gehapert hat. Dann kann man vielleicht daran arbeiten oder Ideen sammeln, wie das verbessert werden kann.
Gerne per Mail an fragen@oliver-beyer.de oder als Kommentar unter den Podcast. Bei der Gelegenheit freuen wir uns natürlich über eine positive Bewertung auf iTunes damit dieser Podcast von möglichst vielen Leuten gehört wird.
Nicola: Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat. Diesmal von Seneca:
„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den weht kein Wind recht.“
