12 – Mitdenken ist Trumpf

12 – Mitdenken ist Trumpf

Mitdenken ist Trumpf

Wie Sie die Aufmerksamkeit der Teams für Prioritäten erhöhen

 

Nicola: Herzlich willkommen zu Effektiv und Innovativ im Team. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer.

Heute haben wir das spannende Thema Mitdenken ist Trumpf – Wie Sie die Aufmerksamkeit der Teams für Prioritäten erhöhen. Das passt für mich wunderbar zur letzten Folge. Wenn ich mitdenken höre, steckt für mich da auch gleich das selber denken drin. Also im Sinne von: Was wichtig ist, soll das Ergebnis des eigenen Denkens sein.

Ich hatte gerade letzte Woche ein Seminar zum Thema Führungskräfte-Entwicklung. Und da hatte ich eine Situation, die mich sehr nachdenklich gestimmt hat. Ein Abteilungsleiter war mit zweien seiner Teamleiter dabei. Dann haben wir eine Übung mit Brainstorming gemacht. Und die drei haben zusammengearbeitet. Was ich dann beobachten konnte, da war ich ein bisschen zwischen Lachen und Weinen. Die Übung sollte in Stillarbeit durchgeführt werden, es durfte also nicht gesprochen werden. Alle haben fleißig Post-its geschrieben und dann habe ich beobachtet, wie die beiden Teamleiter jeweils immer ihrem Abteilungsleiter ihre Ideen, die sie auf Post-its geschrieben hatten, quasi zur Genehmigung vorgelegt haben. Er hat dann entweder mit dem Kopf geschüttelt oder so eine „ist schon gut“ Handbewegung gemacht. Und ich dachte mir nur, oh weia, wenn die so miteinander arbeiten, dann ist mitdenken eher nicht so gefragt.

Oliver: Ja, und dann fragen sich die Führungskräfte, warum ihre Mitarbeiter, ihre Teams nicht selber mitdenken. Das erlebe ich häufig, dass genau das beklagt wird, dass Führungskräfte im Grunde alles selber machen müssen und dass ihre Mitarbeiter zu wenig mitdenken.

 

Warum es sinnvoll ist, dass alle im Team mitdenken

Oliver: Dann haben die Führungskräfte eigentlich dasselbe Problem, was wir beim Thema Prioritäten setzen auch schon hatten. Es hängt zu viel an uns selbst als Führungskräfte, wir müssen über Dinge entscheiden, wofür wir eigentlich viel zu gut bezahlt sind. Auf der anderen Seite ist das natürlich verführerisch. Wenn ich eine Entscheidung treffen darf, das gibt mir erstmal ein gutes Gefühl.

Nicola: Ja, da habe ich das Sagen, da habe ich die Macht.

Oliver: Ich bin wichtig, ich bewirke etwas, ich habe Einfluss. Das Macht-Thema ist da ein ganz häufiges.

Aber diejenigen, die geführt werden, werden auf die Art und Weise natürlich auch ganz systematisch dahin geführt, gar nichts mehr selber zu entscheiden, sondern alles hoch zu delegieren, was eigentlich tabu ist. Die Führungskräfte täten gut daran, ihr eigenes Verhalten mal dahingehend zu beleuchten, was ihr Verhalten auslöst.

Wenn ich an das Szenario mit den Post-its denke, dann geht das teilweise noch viel weiter. Oft sind es die Führungskräfte selbst diejenigen, die ihre Exzellenz damit unter Beweis stellen wollen, dass sie die besten Ideen beitragen. Und wenn mein Chef für mich deshalb so genial ist, weil er so gute Ideen hat, dann werde ich mich bald nicht mehr aufgefordert fühlen, selbst eine Idee beizusteuern.

Nicola: Zumal wenn das vielleicht noch mit einer Erfahrung verknüpft ist, nicht nur mein Chef hat sowieso die besten Ideen, aber alle Ideen, die ich beisteuern kann werden gleich erstmal abgeschmettert oder überhaupt gar nicht erst gehört. Dann werde ich das dreimal machen, wenn überhaupt, und dann werde ich schön brav meine Ideen für mich behalten.

Oliver: Na ja, ich habe ja gelernt, dass das System funktioniert und das, was ich beizutragen habe, ist nicht gefragt. Aber eigentlich ist das genau der Gegenstand der Klage so vieler Führungskräfte. Das ist es oft gar nicht unbedingt die Führungskraft selbst, die das zu verantworten hat. Wenn über lange Jahre jemand das so gelernt hat, vielleicht war der Vorgänger so drauf, das sind Dinge, die wir erstmal feststellen müssen, was für Muster sind da. Und diese uns erst bewusst machen müssen. Wenn man das schon lange so gelebt hat und jetzt soll das auf einmal anders sein, muss es auch gelernt werden. Aber dafür brauchen wir ein sehr konsequentes Vorgehen, sonst werden wir nichts erreichen.

Nicola: Lass uns doch noch mal einen Schritt zurückgehen. Warum ist es denn eine gute Idee, wenn ich ein Team habe, das selber mitdenkt?

Oliver:  Wir haben einfach eine sehr hohe Arbeitslast zu bewältigen. Und Dinge, die ohne nachzudenken gemacht werden können, das können auch Roboter und Maschinen tun. Wir werden auf die Dauer, ein Employability-Thema haben. Das es überhaupt nur Sinn macht, sich als Arbeitskraft sich am Arbeitsmarkt anzubieten, wenn ich etwas anzubieten habe, was mit eigener Entscheidungskompetenz, mit wirklich menschlicher Qualität zu tun hat. Damit meine ich jetzt nicht so sehr emotionale Dinge, sondern wirklich das, was nicht so einfach reproduzierbar ist, sondern was den menschlichen Unterschied macht. Dazu gehört sicherlich auch die Entscheidungsfreiheit, ein Bewusstsein für Bedeutung. Damit knüpfen war im Grunde nahtlos an die Themen Ziele und Prioritäten an, die wir im Podcast schon behandelt haben.

Nicola: Wenn ich nicht selber für mich denken und in der Folge auch für das Team nicht mitdenken kann, dann wird es ziemlich schwierig sein, meine eigenen Ziele zu formulieren und diese mit dem Team abzustimmen. Und das gleiche gilt für die Prioritäten eins zu eins.

 

Transparenz in der Organisation

Oliver: Es ist also eine gute Idee, sich mal selbst zu überprüfen, was für eine Führung man eigentlich selber ausübt als Führungskraft. Aber auch für jedes einzelne Teammitglied kann man mal drüber nachdenken, wie gehen wir mit Informationen um. Einer der wichtigsten Punkte für mich am Anfang, das brauchen wir heute mehr denn je, ist Transparenz in der Organisation. Und das bedeutet nicht, dass wir jedes kleine Firmengeheimnis auf die Website schreiben, sondern das bedeutet einfach, wesentliche Informationen, die für unser Zusammenspiel gebraucht werden, verfügbar machen. Das braucht eine gute Struktur, weil wir heute eine große Informationsfülle haben. Einfach nur die Archive aufzudecken, das reicht natürlich nicht.

Aber Informationen meint eben auch das, was für uns jetzt aktuell Bedeutung hat. Da gehts dann auch weiterhin zum Thema Ziele. Was wollen wir eigentlich erreichen? Wie kommen wir zu unseren Prioritäten? Welche Prioritäten haben wir eigentlich zum Schluss abgestimmt? Brauchen wir da eine Veränderung? Solche Prozesse transparent zu machen ist ganz wichtig. Und auf dem Weg dahin dann auch sichtbar zu machen, welche Ergebnisse haben wir eigentlich. Ich bin immer wieder erstaunt, wie wenig dafür gesorgt wird, weil das für so selbstverständlich gehalten wird.

Transparenz schaffen ist natürlich auch eine Frage der Kommunikationskultur.

Also nicht davon auszugehen, dass alle Dinge klar sind, sondern, und das ist das zweite Element der Führungsarbeit, dass wir kritisch überprüfen sollten, ob wir einen regelmäßigen Austausch fördern. Das heißt, auch eine offene Kommunikationskultur zu haben. Das eine haben wir schon mal im Zusammenhang mit Prioritäten gehabt, der Austausch in Daily Standups z.B., also die Leute zusammenzuführen und über die wesentlichen Dinge zu reden. Keine Werbung für noch mehr Meeting-Zeit, sondern quality time in den Meetings zu machen und auf die Dinge zu fokussieren, die wesentlich sind.

Nicola: Beim Thema regelmäßiger Austausch und Kommunikationskultur denke ich auch an das, was wir beim Thema Ziele besprochen haben. Diese Kick-off-Veranstaltung im Team, um Ziele zu definieren. Denn die müssen irgendwann mal kommuniziert werden. Es ist ja schön, wenn die in so einer Veranstaltung erarbeitet und vereinbart werden. Für mich wäre es ein bisschen heikel oder risikobehaftet, das dann einfach so stehen zu lassen und nicht in den Arbeitsalltag mit hinein zu transportieren.

Oliver: Am Anfang ein Ziel zu vereinbaren und hoffnungsvoller Weise nicht nur einfach vorzugeben und zu kommunizieren, ist das eine. Und daneben, ganz im Sinne von immer wieder Prioritäten neu ordnen, immer wieder darüber sprechen, was tun wir gerade dafür. Tun wir das Richtige dafür? Und das sichtbar zu machen, diese Art von Transparenz, diesen Einblick in den Prozess. Wo sind wir da auf dem Weg?

Das eine ist, regelmäßig reinzuschauen. Die Daily Standups sollten aber nicht in erster Linie Zeit kosten. Wenn Informationsverteilung Zeit kostet, dann ist das selten eine gute Idee, weil davon haben wir so wenig. Aber was gerne außer Acht gelassen wird ist das eins zu eins Gespräch.

 

Das eins-zu-eins Gespräch als Möglichkeit zu regelmäßigem Austausch

Nicola: Im Sinne eines Mitarbeitergespräches?

Oliver: Ja, aber ich meine jetzt nicht dieses hoch angesiedelte, einmal im Jahr durchgeführte und manchmal mit sogenanntem Feedback, eigentlich Beurteilungs- oder Kritikgespräch, sondern eins zu eins heißt, regelmäßig mit den Leuten sprechen, wie sie sich selbst sehen und meint, ihren individuellen Beitrag abzufragen.

Das Daily Standup hat dafür den Raum nicht. Da kannst Du ganz kurz einen Einblick geben, wo Du meinst, dass Du stehst. Aber Sinnfragen und Prioritäten zu klären oder zu verändern, das kann man im Daily Standup nicht leisten.

Die Führungskräfte machen das und nach meiner Erfahrung viel zu wenig, dass sie sich einzeln ihre Mitarbeiter nehmen in regelmäßigen Abständen und das noch mal abfragen. Wir kommen dann auch noch zu weiteren Dingen, wie wir mit Mitarbeitern kommunizieren. Aber ein eins zu eins Gespräch, nicht immer nur auf dem hohen Sockel, sondern wirklich zu sagen, das ist etwas, was der Ziel-Orientierung, der Prioritätensetzung dient und letztlich auch einen besseren und qualitativ höherwertigen Ergebnis führt. Das wird zu wenig erkannt.

Nicola: Du meinst also so eine Art nicht-standardisiertes, aber regelmäßiges Gespräch, was nicht so hoch aufgehängt ist, wie ein Mitarbeitergespräch mit Bewertung und allem, was sonst noch so dazu gehört. Eher in einem formellen oder eher in einem informellen Rahmen? Kannst Du das noch ein bisschen ausführen?

Oliver: Es sollte nicht in der Kaffeeküche stattfinden. Informell sehe ich eher ein bisschen kritisch. Es geht wirklich darum, zu zeigen, zu signalisieren, das, was Du siehst, was Du als Beitrag zu leisten hast, ist mir wichtig, von der Führungskraft ausgehend. Natürlich sollten die Themen sollten schon soweit klar sein, was sind gerade unsere Prioritäten. Ein bisschen Formalisierung braucht das auf jeden Fall. Es sollte keinen zu engen Rahmen haben und es muss jetzt auch nicht auf einen bestimmten Zeitraum ausgedehnt werden. Aber das Gespräch zur Klärung darüber, ob wir irgendetwas zu besprechen haben, was es an Feststellungen gibt, ob wir über die Prioritäten über Zielausrichtung o.ä. neu sprechen müssen, ist immer hilfreich.

Wenn von jemanden in den Daily Standups permanent nichts kommt oder permanent irgendetwas kommt, sind das so Anlässe, die sollten mich auf jeden Fall drauf bringen. Aber bitte nicht nur mit denjenigen, die sich in irgendeiner Form auffällig verhalten, sondern für Ausgewogenheit im Team sorgen. Also wirklich mit allen sprechen, um einen guten Überblick zu haben, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Denn ich mag als Führungskraft den besten Überblick haben, weil ich die besten Beziehungen und die beste Einsicht in verschiedene Bereiche habe, aber ich habe nie das gesamte Bild.

Nicola: Nach welcher inneren Struktur kann so ein Mitarbeitergespräch oder so ein Gespräch, wenn es kein Mitarbeitergespräch im engen Sinne ist, ablaufen?

Oliver: Ich würde die Struktur solcher Gespräche gar nicht so eng fassen, aber so ein paar ganz grundsätzliche Kommunikationselemente genau in diesem Rahmen auch üben.

 

Fragen Sie!

Oliver: Und das erste ist, kann ich gar nicht oft genug betonen bei Führungskräften, fragen Sie!

Führungskräfte, weil sie die Fragen gestellt kriegen, haben so einen „ich weiß es, ich gebe Antworten“-Modus. Aber wir kümmern uns zu wenig um die richtigen Fragen, weil wir so fixiert auf die richtigen Antworten sind. Fragen Sie nach der Sicht Ihrer, wäre etwas, was ich jeder Führungskraft immer wieder ins Gebetbuch reinschreiben möchte. Denn die Sicht der Teammitglieder ist mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas, was ich als Führungskraft nicht im Blick habe. Und selbst die Teammitglieder untereinander tun gut daran, sich das öfter mal gegenseitig auszutauschen, um einfach die verschiedenen Sichtweisen, die auch aus der Unterschiedlichkeit von Typen kommen, miteinander zu verknüpfen und so zu einem besseren Gesamtbild zu kommen.

Nicola: Da sind wir wieder beim Thema Kommunikationskultur. Wenn ich es schaffe, verschiedene Sichtweisen auf das gleiche Thema in einem Raum nebeneinander stehen zu lassen, dann habe ich auch schon ganz viel im Hinblick auf Teamkultur geschafft. Dann ist das Vertrauen und die Offenheit da, dass diese Unterschiedlichkeit sein darf und dass sie sogar begrüßt wird. Wenn von der Position der Führungskraft immer wieder die Frage danach kommt. Dann ist natürlich auch wichtig, dass mit diesen Innenansichten der Teammitglieder auch etwas passiert.

Oliver: Damit wird auch die Grundlage dafür geschaffen, dass wir eine Kultur haben, wo Ideen willkommen geheißen werden. Fragen Sie nach Ideen, fragen Sie nach Lösungsansätzen. Fragen Sie danach, bringen Sie die nicht selber. Lassen Sie wirklich dem Team seinen kreativen Raum. Wenn ich das mit dem Team gut erarbeitet habe, worauf wir hinauswollen, was das Ergebnis sein soll, dann kann man das Spielfeld soweit öffnen, zu sagen, die Spielzüge, die wir darin machen, die sind dem Team überlassen, wenn sie erfolgreich sind. Denn das Team ist in der jeweiligen Situation. Dabei muss der Ball ganz klar nicht ins eigene Tor, sondern in das des Gegenübers. Das weiß jeder. Deshalb darf ich auch der Kompetenz des Teams vertrauen und dazu ermutigen. Aber bitte nicht so wie ein DSDS Juror, Du kriegst jetzt eine Haltungsnote nur für Idee. Das würde natürlich alles im Keim ersticken. Auf die Art und Weise würde gar nicht mehr Wert gelegt auf den Beitrag, den ich Teammitglied leisten könnte, wenn ich sowas als Mitarbeiter erfahre.

 

Erwartungsklärung schafft Klarheit

Oliver: Damit wir das ganze einordnen können, müssen wir auch zum Thema machen, was sind Erwartungen. Erwartungen sind die Quellen von Enttäuschungen. Aber nur in dem Fall, wenn wir sie im Geheimen hegen. Das heißt, wenn wir mit unseren Erwartungen rumlaufen und dann immer schön begründen, warum wir enttäuscht sind. Dann ist das nichts Wertvolles. Erwartungen, die ich an andere habe, zu kommunizieren, gibt dem anderen einen Orientierungsrahmen dafür, wonach er sich richten muss. Und Du kennst das aus dem Seminarbetrieb genauso wie ich. Wir fragen immer am Anfang nach, was muss hier passieren, damit das für Euch eine gute Veranstaltung ist. Dann kriegen dann ganz wertvolle Hinweise, was eigentlich für die Teilnehmer die Themen sind.

Nicola: Das spannende bei dieser ersten Seminareinheit ist, dass ich nicht nur die Erwartungen bekomme, was erwarten die eigentlich von mir, sondern auch, was erwarten die voneinander gegenseitig. Und dann sind wir schon wieder mitten im Thema Teamkultur, Gesprächskultur, wie wollen wir eigentlich miteinander umgehen, wie wollen wir miteinander kommunizieren, was ist ein No-go. Und es ist etwas, worauf wir uns im Seminar-Betrieb immer wieder beziehen können. Hier habt Ihr es formuliert, da steht es. Meistens steht dann sogar schriftlich auf einem Kärtchen oder Post-it z.B. respektvoller Umgang. Und wenn dann der erste anfängt, mit irgendwelchen vor Sarkasmus triefenden Kommentaren, ist das sehr schnell einzufangen.

Oliver: Wenn man sichtbar macht, was die einzelnen Erwartungen sind, dann wird auch ganz schnell so ein Gedanke, es geht für uns um etwas, das für uns als Gruppe eine Bedeutung hat und nicht nur die Erwartung von jemand anderem, was von der Unternehmensleitung oder von der höheren Hierarchie erwartet wird.

Natürlich sind die auch mit drin. Sie werden aber ganz anders anerkannt, wenn wir noch unsere eigenen Erwartungshaltungen mit reinbringen. Dann wird aus der ganzen Sache eher eine Dynamik. Wenn es nicht mehr nur darum geht, die Erwartung von Fremden zu erfüllen, sondern auch unsere eigenen Vorstellungen damit zu verknüpfen. Dann wird man nämlich viel häufiger, als man es für möglich hält, feststellen, dass es Schnittmengen gibt. Das wir eigentlich dasselbe oder in großen Teilen dasselbe wollen.

Nicola: Und es zeigt auch, dass alle Erwartung aller Teammitglieder, die der Führungskraft eingeschlossen, gleich viel Wert sind und dass sie gleich viel Raum bekommen. Das führt zu einer Teamdynamik, wo dann auch tatsächlich jeder zum Zug kommt. Und dann sind wir wieder dem Thema Motivation, Verantwortung übernehmen und solchen Effekten.

 

Feedback geben

Oliver: Und du hast das Thema Kommunikationskultur angeführt. Wenn ich es jetzt noch schaffe, nicht nur am Anfang zu fragen, was sind die Erwartungen, sondern zwischendurch auch ein Feedback zu geben, bin ich noch einen Schritt weiter. Sowohl ein kritisches Feedback, Du wirst gerade, wie im Beispiel genannt, den gemeinsam aufgestellten Regeln nicht gerecht oder Du bist nicht auf dem gemeinsam vereinbarten Weg zum Ergebnis. Als auch die Bestätigung, das war jetzt aus meiner Sicht ein großer Schritt in die richtige Richtung. Nicht so wie in Süddeutschland, wo es häufig heißt, nicht geschimpft ist schon gelobt genug. Feedbackkultur im Sinne von beiden Dingen. Das empfehlen wir Führungskräften. Aber auch in der Teamkultur ist das eine tolle Sache, weil wir auf die Art und Weise immer wieder den Fokus darauf lenken, worum es eigentlich in unserer Zusammenarbeit geht.

Da geht es nicht alleine darum, dass wir alle ein gutes Miteinander wollen. Das menschliche Wohlfühlen ist natürlich hilfreich, aber das machen wir nicht zum Selbstzweck im betrieblichen Zusammenhang, sondern um bessere Ergebnisse zu erreichen.

Eine offene Feedbackkultur zeigt sowohl auf, wenn ich etwas richtig gemacht habe und

ebenso, wenn es nicht so richtig rund läuft.

Nicola: Wenn man das im Team regelmäßig macht, dann werden die einzelnen Teammitglieder sehr unterschiedliche Dinge in ihrem Feedback verpacken. Da haben wir schon wieder die unterschiedlichen Sichten und die unterschiedlichen Wahrnehmungs-Perspektiven und das kann ja für jeden einzelnen sehr empowering sein.

Oliver: Einen Effekt, den man nie unterschätzen darf. Wir erleben das häufig in Trainings, dass es Teilnehmer gibt, die sich gerne zurückziehen, die in einer reinen Beobachterrolle und damit auch in der Unsichtbarkeit versinken. Wenn dieses Verhalten registriert wird, wenn das auch von Leuten angesprochen wird, und wenn diejenigen, die sich vielleicht tendenziell eher zurückziehen, dazu aufgefordert sind, zu sagen, wie es denn Deine Sicht der Dinge, wie ist Dein Beitrag? Dann wird ein Bewusstsein geschaffen dafür, dass mein Verhalten, nicht irgendwie beliebig, sondern wichtig ist. Das macht einen Unterschied, weil gesehen wird, was ich tue. Dann wird man auch ganz anders ermutigt und motiviert sein, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten oder seinen Beitrag zum Ergebnis zu leisten.

Damit haben wir eine ganze Menge Beiträge und Ideen dazu, wie wir die Aufmerksamkeit für Prioritäten im Team erhöhen.

 

Zusammenfassung

Nicola:

  1. Sorgen Sie für Transparenz im Hinblick auf Ziele, Ergebnisse, Informationen und Prioritäten.
  2. Fördern Sie regelmäßigen Austausch.
  3. Fragen Sie nach der Sicht der Teammitglieder und nach Ideen für Lösungsansätze.
  4. Klären Sie die Erwartungen, Ihre und die Ihrer Teammitglieder.
  5. Geben Sie Feedback und ganz wichtig, holen Sie Feedback ein.

 

Zum Abschluss das inspirierende Zitat diesmal von Oscar Wilde.

„Auf seine eigene Art zu denken ist nicht selbstsüchtig. Der nicht auf seine eigene Art denkt,

denkt überhaupt nicht.“

 

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