15 – Von der Pole Position starten

15 – Von der Pole Position starten

Von der Pole-Position starten

Wie ein kraftvolles Team-Kickoff gelingt

 

Nicola: Oliver, Du bist ja der Experte für Teamentwicklung. Wenn Du jetzt an Deine reichhaltige Erfahrung zurückdenkst, was sind so die erfolgreichsten oder erfolgversprechendsten Ansätze, damit genau das gelingt: ein kraftvolles Team-Kickoff?

 

Die Ausgangssituation eines Teams

Oliver: Ich bin ja kein Freund von Patentrezepten, deshalb orientiere ich mich gerne an dem, was an mich herangetragen wird, an den Bedürfnissen. Das was aber dann trotzdem wieder als eine generelle Linie erkennbar wird, ist, dass Teams immer wieder an denselben Problemen kranken. Erstmal untereinander ist man nicht besonders vertraut und man vertraut sich auch nicht. Also fehlt es an der Grundlage für eine gute Teamzusammenarbeit schon. Das heißt, einer der Aspekte ist es, sich besser kennenzulernen. Teammitglieder erscheinen oft unmotiviert. Ob sie es wirklich sind, steht auf einem anderen Blatt. Aber meine Auftraggeber schildern häufig Situationen, die damit zu tun haben, dass die Teams nicht so richtig an den Speck ran wollen und das Problem nicht erkennen wollen.
Dann stelle ich häufig fest, dass Ziele und Prioritäten unklar sind, also wohin die Reise gehen soll, wofür die eigentlich anpacken sollen, ist auch nicht klar und man weiß überhaupt nicht so richtig, was das Problem ist. Man sieht nur, so wie es jetzt gerade im Moment ist, ist es nicht wünschenswert und da kommen Auftraggeber dann auf die Idee, da könnt man doch mal eine Teamentwicklung machen.
Und da kommen dann so schräge Ideen, wie, wir machen mal einen Nachmittag irgendetwas oder wir treffen uns mal abends. Was häufig nicht sehr nachhaltig ist. Ein kraftvoller Kickoff braucht verschiedene Elemente, weil auch diese Themen, die ich gerade angesprochen habe, auf verschiedenen Ebenen liegen.
Um das zusammenzuführen, braucht es ein bestimmtes systematisches Vorgehen, das dann doch wieder in einer gewissen Einheitlichkeit daherkommt. Es gibt jetzt nicht das eine Konzept, das man quasi überall ausrollen kann, aber so ein paar Eckpfeiler muss man schon befolgen.
Nicola: Gibt es etwas, wo Du sagen würdest, das macht auf jeden Fall Sinn?

 

Geeignete Rahmenbedingungen: Der Ort

Oliver: Ja, der Auftrag hatte ja zum Gegenstand, etwas zu verändern in der Teamzusammenarbeit. Also glaube ich, erst noch mal auf die Rahmenbedingungen zu gucken, ist ganz wichtig. Damit meine ich woanders hinzugehen, den Ort zu verändern. Und wirklich auch für gute Rahmenbedingungen zu sorgen, dass man nicht im alten Trott bleibt.
Eine Teamentwicklung innerhalb der Räumlichkeiten des Unternehmens zu machen, halte von daher schon mal für gar keine gute Idee.
Nicola: Was könnten das dann für andere Umgebungen sein? Mir fallen jetzt natürlich so Incentives ein, wie, wir gehen in den Hochseilgarten, wir machen Wildwasser-Rafting… Hast Du das im Sinn?
Oliver: Zum Teil sicherlich. Es kommt ja darauf an, was man schon kennt in dem Unternehmen, wie neuartig so ein Herangehen ist und was man damit erreichen will. Ich habe Unternehmen kennengelernt, die haben eine sehr rasante Kultur.
Da darf ich nicht mit allzu ausgelatschten Pfaden kommen. Das sollte schon etwas sein, was im Idealfall für alle miteinander was Neues ist, damit man auch auf neues Denken kommt und neue Erfahrungen sammelt. All diese Dinge, die ein kraftvollen Kickoff ausmachen können. Es kann aber auch einfach mal eine andere Location sein, die jetzt nicht klassischerweise ein Seminar-Hotel ist, was auch eine ganz gute Empfehlung sein kann.
Das können auch einfach mal andere Niederlassungen sein, wenn die noch gänzlich unbekannt sind, das können irgendwelche symbolhaften Orte sein.
Irgendetwas, was das Denken, was Veränderungen anregt und was einfach einen guten Rahmen bietet, um zu sagen, wir lassen unsere Gedanken mal in eine ganz andere Richtung laufen.
Nicola: Was ist denn ein symbolhafter Ort im Hinblick auf Teamentwicklung?

Oliver: Das kommt immer sehr drauf an, welcher Art die Veränderung sein muss. Und was vergleichbar mit dem eigenen Tun ist oder was dazu eine Analogie darstellen kann.
Nicola: Ok, wenn ich jetzt an Effizienzsteigerung oder Arbeitsteilung denke, fällt mir als Liebhaber von gutem Essen natürlich die Profiküche rein.
Oliver: Das könnte zum Beispiel etwas sein. Das würde ich jetzt nicht einem Hotelbetrieb unbedingt raten, wenn es das Symbolhafte sein soll. Wenn es einfach mit darum geht, wir schauen uns mal bei namhaften Profiköchen an, wie die das so machen und es ist wirklich ein neuer Ansatz, dann passt das. Ansonsten würde ich eher im Sinne von Analogie irgendwo hingehen, wo es eben ganz anders gemacht wird.
Also wenn ich ein Sportartikelhersteller habe, dann ist das jetzt nicht besonders revolutionär, dass ich den auf irgendeine Sportstätte oder zu einer Sportveranstaltung einlade. Denn dann sind die Leute wieder in ihrem ganz normalen drin. Aber wenn ich die in eine Profiküche z.B. rein führe, dann hätte ich genau diesen Brückenschlag. Bei einem Küchenteam, da muss auch alles Schlag auf Schlag gehen, da muss sehr effizient gearbeitet werden. Und wenn das eine anspruchsvolle Küche ist, haben wir auch vielleicht das Thema Innovation, auf dem neuesten Stand sein, besser als andere sein, solche Themen mit drin.
Nicola: Wir brauchen auf jeden Fall einen neuen Ort, damit die alten Muster auch mal eine Möglichkeit haben, sich ein bisschen zu verändern und nicht immer nur in den gleichen Bahnen laufen, wie sie halt immer schon laufen. Der Meetingraum, den wir Montagmorgen immer benutzen, ist dann offensichtlich nicht der geeignete Ort, wenn ich mir wirklich mal etwas vertieft Gedanken machen will.
Oliver: Deshalb denke ich dabei auch an Tapetenwechsel. Tapeten sind ja häufig gemustert, zumindest wenn sie etwas älter sind. Da einfach für andere Rahmenbedingungen, eine andere Umgebung zu sorgen, das ist schon mal der erste Schritt in der Veränderung.

 

Geeignete Grundhaltung: Vertrauen schaffen

Nicola: Und was ist dann der zweite?

Oliver: Wir haben ja früher im Podcast schon mal drüber gesprochen, was Vertrauen für ein Team bedeutet. Das heißt, eine solche Maßnahme sollte unbedingt auch vertrauensbildende Maßnahmen enthalten. Wir sorgen am liebsten für Begegnungen der Führungskräfte mit ihrem Team und umgekehrt, aber auch der Teammitglieder untereinander. Und das ist egal, wie lange man sich schon kennt untereinander, immer wieder eine Empfehlung.
Denn gerade in langjährigen Beziehungen da leben sich Leute auseinander, wenn Menschen sich dann nicht mit großer Nähe begegnen im ganz normalen Alltag. Und wenn sich die Leute dann wirklich gründlich kennen, dann stell mal die Frage, warum macht Dein Schreibtischnachbar seiner Arbeit gerne oder nicht gerne.
Das geht auf eine persönliche Ebene, wo viele gar nicht mehr sagen können, was da eigentlich im Kopf los sein könnte, weil die es nicht wissen. Diese persönlichen Begegnungen haben im Arbeitsalltag immer weniger Platz, weil wir auf Effizienz getrimmt sind und deshalb geht es darum, einander gut kennenzulernen. Das ist der Grund, warum ich ganz gerne so spielerische Vorstellungsübungen machen, wie in der Porträt-Folge mit Dir. Als Akronym den Vornamen zu nehmen und zu diesen einzelnen Buchstaben Begriffe zu finden, zu den Du etwas erzählen kannst. Wenn das richtig produktiv läuft, dann kann man sogar sagen, nehmen wir den Buchstaben und belegen ihn doppelt und dreifach. Wichtig ist an der Stelle, dass wir nicht zu sehr in ein plattes beschreiben „technischer Daten“ wie das der Lebenslauf ausweist, verfallen, weil diese Art von Vorstellungsrunde ist einfach nur langweilig und da bleibt nichts im Kopf hängen. Wenn aber die einzelnen Teammitglieder dazu eingeladen werden, erzähl doch mal was über Dich und das durch so eine Methode. Da gibt es noch eine ganze Reihe anderer Möglichkeiten. Auf jeden Fall kommt man ins Erzählen und auf einmal erfährt man voneinander Dinge, die man vorher nicht gewusst hat.
Damit entsteht Nähe und ich kann den anderen auch in seinem Verhalten auf einmal ganz anders verstehen.
Nicola: Dann habe ich an der Stelle direkt meine Frage. Was ich so kenne für Teamevents,
das war mal eine ganze Zeit lang sehr beliebt, ist der Hochseilgarten. Und zwar Hochseilgärten, wo man nicht nur durchgeschleust wird, wo man gar nichts mehr selber machen muss, sondern wo es auch darum geht, das Teams bestimmte Distanzen nur gemeinsam überbrücken können, weil sie irgendwie sich ein Seil hin und her werfen müssen oder irgendwas balancieren müssen und das geht nur mit mehreren. Und dann habe ich es häufig erlebt, bzw. Teilnehmer haben mir berichtet. Ja, dann haben wir das gemacht und dann sind wieder heimgefahren.
Oliver: Ich glaube da darf man unterscheiden. Jetzt sind wir bei dem Punkt, den wir gerade angesprochen haben, für Begegnungen sorgen, das heißt, den anderen in einer solchen Situation erleben.
Wenn es dabei bleibt, gut. Dann haben wir uns mal gesehen, dann war es ein bisschen Gaudi, aber für Menschen, die jetzt weniger beziehungs- sondern mehr ergebnisorientiert sind, muss dann schon noch ein bisschen mehr kommen. Dann gibt’s natürlich auch anschließend die Möglichkeit, das mal zu reflektieren, was ist gerade passiert im Sinne unserer Zusammenarbeit. Was wäre eigentlich unser Ergebnis, unser Ziel gewesen, was wir hätten gemeinsam erreichen sollen? Was wäre ein Erfolg gewesen? Und das, was wir gemacht haben, war das überhaupt ein Erfolg?
Das ist sehr spannend, Teams dabei zu beobachten, wie sie ihre Arbeitsergebnisse diskutieren. Das zeigt dann auch sehr viel darüber, wie reif sie sind für einen solchen Teamentwicklungsprozess und wie viel Grundlage schon da ist. Das bedarf ein bisschen Analyse vorher, ein bisschen Fingerspitzengefühl in der Begleitung. Da kann man selber viel bei rausholen. Oder man kann eine reine Spaß-Veranstaltung draus machen und auch der will ich die Existenzberechtigung nicht absprechen. Für ein kraftvoll Kick-Off allerdings wäre mir das zu wenig.
Wir können ganz einfach ein Bierchen zusammen trinken gehen oder auf der Wiesn in München zusammen einen Tisch reservieren und die eine oder andere Maß Bier vernichten. Das ist auch ein gemeinsames Erleben, in das wir reinkommen, aber es geht ja hier erstmal darum, in einem gesamt Kick-Off zu starten und auszusagen, wir machen da jetzt etwas draus. Da ist das nur ein erster Schritt ,
Nicola: Und wenn ich mich an die Folge erinnere, wo wir über die Gegensätzlichkeit gesprochen haben, die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass auch in diesem Team, das da zu diesem Kickoff fährt, sehr gegensätzliche Typen sind. Die einen sind mehr ergebnisorientiert, die anderen sind vielleicht mehr beziehungs- oder Spaß orientiert. Ich finde es wichtig, wenn das Kick-Off für alle kraftvoll sein soll, dann muss auch für alle was dabei sein.

Geeigneter Inhalt: Eine klare Problembeschreibung

Oliver: Wenn wir von dem Kickoff im Sinne einer guten Teamentwicklung sprechen, dann ist aber auch egal für welchen Typen an der Stelle noch nicht genügend erreicht. Nur zusammen Spaß gemeinsam gehabt zu haben, das führt ja noch nicht zu einer besseren Zusammenarbeit. Das mag Hürden abbauen, aber wir haben noch gar nicht darüber gesprochen als Team, warum wir überhaupt zusammenkommen. Wir haben ein bisschen Spaß zusammen gehabt, wir haben einander vielleicht besser kennengelernt, warum soll das denn überhaupt nötig sein. Ich brauche als ein weiteres Element unbedingt auch eine klare Problembeschreibung. Das jedem, der dabei ist, auch klar ist oder dass er auch mal aus seiner eigenen Perspektive beschreiben kann, warum haben wir eigentlich allen Anlass, besser zu arbeiten.
Nicola: Wird diese Problembeschreibung vom Veranstalter oder vom Teamleiter oder von wem auch immer, vorher formuliert und mitgegeben oder ist es was, was sich das Team dann gemeinsam auf diesem Kick-Off erarbeitet?
Oliver: Es sollte nicht so weit vorgegeben werden, dass das Team das nicht noch selber mit Leben füllt. Was aber auch keine gute Idee ist, das Team einfach mal zusammen zu setzen und zu sagen, ihr wisst selber, dass das Team nicht so doll zusammenarbeitet. Jetzt redet mal drüber. Das reicht auch in nicht. Ein paar Punkte, die mir als Auftraggeber mitgegeben werden, helfen. Das kann ja durchaus auch die eine oder andere Hierarchie oben drüber sein oder die benachbarte Abteilung. Irgendjemand sollte schon dazu sagen, was seine Beobachtung ist. Aber das Team sollte auch aus eigener Sicht diese Beobachtungen ergänzen. Die Qualität verschiedene Sichten trägt unwahrscheinlich zum Gesamtverständnis bei. Jetzt nur eine Sicht von außen oder von oben oder von welcher Richtung auch immer zur Grundlage zu nehmen und zu sagen, da ist das Problem und daran arbeiten wir jetzt, würde zu kurz greifen. Damit kriege ich nicht alle an Bord. Um da ganz konsequent einen Perspektivwechsel auch mit einzubeziehen, ist es wichtig, dass außer den Anwesenden im Team auch noch die Stakeholder miteinbezogen werden. Also die, die von dem, was unser Team als Problem möglicherweise erzeugt und selber gar nicht sieht,
aber was aus deren Sicht passiert, betroffen ist. Das können Schnittstellen sein oder die Frage aus der Praxis, für wen arbeiten wir eigentlich. Wenn wir innerhalb eines Ablaufs als Abteilung eine Folge-Abteilungen im Prozess bedienen und die können mit unseren Ergebnissen nicht arbeiten oder die werden da nur unzulänglich bedient, dass man das z.B. auch noch miteinbezieht. Also den Anlass von außen für die Teamentwicklung, der gehört auf jeden Fall mit rein und dann prüfen wie vollständig diese Sicht ist. Und vor allen Dingen unbedingt von den Teammitgliedern ergänzen lassen. Es könnten welche dabei sein, die gar kein Problem sehen. Dieser Perspektivenwechsel könnte dazu führen, dass wir uns auch erstmal bewusst machen müssen, dass das, was andere als Problem sehen, für uns eigentlich eher so einen Umstand vom Komfortzone ist. Das heißt, wir selber haben gar kein Problem. Wir hätten erst eines, wenn wir was verändern müssen.
Nicola: Hast Du da ein konkretes Beispiel?

 

Geeignetes Vorgehen: Alle Einstellungen zu einem Thema im Team sichtbar machen

Oliver: Da kommt z.B. jemand Neues ins Team rein, will was verändern und die anderen verteidigen ihren Bestand. Der Klassiker, haben wir schon immer so gemacht. Wenn Du eine Veränderung erreichen willst, musst Du die verschiedenen Einstellungen im Team alle erstmal sichtbar machen und thematisieren. Das fängt damit an, dass es die Mitglieder gibt, die gar kein Problem sehen, weil sie keins haben. Deshalb brauchen wir hier an der Stelle eine sehr gründliche Arbeit, dass auch diejenigen sehen, okay ganz so rosarot wie ich es bisher gesehen habe, kann ich es wohl nicht sehen.
Nicola: Wenn Du sagst, sehr gründliche Arbeit, klingt das für mich so, als sei es notwendig, dass da ein externer Moderator, Trainer oder Coach dabei ist.

Oliver: Das ist nicht zwangsläufig, aber in vielen Konstellationen eine Empfehlung und für mich auch der Grund, warum man uns anspricht. Das ist ja nicht nur eine Frage der Expertise, sondern unternehmensinterne Trainer haben oft das Problem, dass sie nicht neutral genug auftreten können, um dieses Ausgewogene zu gewährleisten.

Nicola: Das hat dann schnell dieses Gschmäckle, der ist doch hier nur Handlanger vom Chef oder von dem da drüber.

 

Geeigneter Startpunkt: Klärung der gegenseitigen Erwartungen

Oliver: Das muss man sich im Einzelfall anschauen, aber egal ob das ein interner und externer Trainer macht, das, was wir hier ansprechen, gilt grundsätzlich für beide. Also rausgehen, für Begegnungen sorgen, das Problem klar herausarbeiten. Der nächste Schritt ist dann in die Klärung der gegenseitigen Erwartungen zu gehen. Von jedem einzelnen abzuholen, was er sich davon erwartet, was mit dieser Veranstaltung ist.
Nicola: Also so, wie wir das im Training auch machen. Genau zu erfragen, was genau sich denn die, die da hingekommen sind, erhoffen, erwarten, vielleicht auch befürchten.
Oliver: Das ist eine Frage, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird. Und die auch ein kleiner Querverweis auf das Thema Meeting-Kultur ist. Bei Meetings, wo Menschen zusammenkommen zu irgendeinem Zweck, nicht darüber zu sprechen, was wir uns eigentlich erwarten, was aus meiner Sicht, aus der Sicht derjenigen, die mit drin sitzen eigentlich der wichtige Aspekt ist.

Nicola: Ist ja eh klar, gibt ja ne Agenda.

Oliver: Brauchen wir nicht drüber reden, ist ja vorher angekündigt. Und genau dabei verlieren wir viele, weil diese Agenda, die kommt so übermächtig daher, vielleicht auch hier in dem Fall, wenn man zu stark mit dem Programm vorgibt, was alles gemacht werden soll. Es sollte sehr viel Raum für eigene Gestaltung und eben diese eigenen Erwartungen sein.
Die Erfahrung mache ich regelmäßig, Du vermutlich auch, wenn diese Erwartungen vorher abgefragt werden und man dann zielgerichtet drauf eingehen kann, wird die Veranstaltung um ein vielfaches besser, als wenn ich versuche, das außen vorzuhalten und nur meinen Stiefel durchzuziehen.
Nicola: Im Sinne von Teamkultur führt das im Training zumindest dazu, dass, wenn ich nicht nur die Erwartungen abfrage, sondern mich auch immer wieder darauf beziehen kann, weil sie die ganze Zeit sichtbar sind, weil sie auf einer Pinnwand hängen und so sichtbar gemacht und gehalten werden. Dann kann ich ja immer wieder rückbeziehen. Und kann dann auch mit demjenigen, der diese Erwartung formuliert hat, noch mal in den Austausch gehen. Ob das seine Erwartung trifft oder ob er noch was anderes braucht. Was demjenigen dann wieder die Möglichkeit gibt, das noch ein bisschen zu spezifizieren.
Oliver: Und mehr noch als in unseren Seminarveranstaltungen, die eher offengehalten sind, was die Teilnehmer angeht, ist es bei einem Team so, dass ich in der Runde, in der gegenseitige Erwartungen geklärt werden, auch schon an einer gemeinsamen Zielvorstellung gearbeitet werden kann, weil wir ja vorher schon auf drüber gesprochen haben. Wenn wir es in dieser Reihenfolge machen, was ist das Problem, was müssen wir eigentlich verbessern? Dann kann ich in den Erwartungen schon eine unfertige Version der Vorstellung, wohin die Reise gehen soll für ein gemeinsames Ziel klären.

 

Geeignetes Engagement: Wer trägt was zum Teamerfolg bei?

Oliver: Ganz wichtig an der Stelle ist auch, keine Selbstbedienungsmentalität, im Sinne von ich bin ja da, mal gucken, was die mit mir anstellen, was die mir anbieten, gestatten. Sondern wir wollen einen Beitrag von jedem Einzelnen haben, also eine Aktivierung in der Form, was kann der Einzelne beitragen, was will der auch beitragen. Was kann der beste Beitrag für einen Teamerfolg sein, den ich leiste, den ich auch als Rolle in einem Team übernehme? Das sollte thematisiert werden für einen kraftvollen Kickoff, dass die Zuständigkeiten geklärt werden, wenn ein Team sich aufstellt. Und das ist ein Prozess, von dem wir sprechen, der sich dann anschließend abspielen soll. Wir sind ja erst beim Kick-Off. Aber schon beim Kick-Off zu klären, wer ist am besten an welcher Stelle gefordert, weil er einfach auch in den Fähigkeiten, in den eigenen Talenten und Stärken am besten seine Leistung bringen kann.

Nicola: Im Training mache ich das gerne zusammen mit Erwartungsabfrage ganz am Anfang. Wenn ich jetzt allerdings auch an die Folge mit dem Teamziel denke, die wir auch gemeinsam gemacht haben, wo eine Vision über eine Visualisierung erzeugt wird oder gestaltet wird, wo dann auch jeder seinen Platz findet. Wann würdest Du denn zeitlich
den Teil, was jeder zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann in so einem Team Kickoff verorten?
Oliver: Das würde ich mit einem Ausblick wie geht’s weiter in irgendeiner Form verbinden, damit es auch Nachhaltigkeit entfaltet. Das ist beim Training vielleicht noch gar nicht so stark ausgeprägt wie bei einer Teamentwicklung. Wenn das Team vorankommen soll, dann muss ich es zwingend leisten, dass das Team aktiviert wird, dass die wirklich in dieses Bewusstsein kommen alle miteinander, es geht für uns um was, wir müssen ein Beitrag leisten. Und das dann auch gut gemeinsam zu definieren. Was könnte das denn sein und woran müssen wir arbeiten und wie könntest Du daran mitwirken?
Das sollte allerdings kein Stressfaktor sein. Wenn wir vorher klar gemacht haben, was wir verbessern, was wir voranbringen wollen, wenn Erwartungen da sind, wenn Ergebnisdruck vorhanden ist. Dann kann ich aber auch, wenn ich signalisiere, was könnte denn für Dich aus Deiner Richtung ein guter Beitrag sein, dann kann ich etwas stressfreier, trotzdem mit dem entsprechenden Antrieb, etwas erreichen. Und wenn wir uns beim nächsten Mal treffen, sprechen wir darüber, hast du dieses oder jenes arbeitet. Und wo wir ein Ziel vereinbaren, was aber dann auch in deinem Zielkorridor liegt, wo Du auch die Motivation mitbringst, diesen Beitrag zu leisten.
Nicola: Wo ich mich dann hoffentlich auch in der Lage fühle, das umzusetzen. Und nicht nach Hause fahre mit dem irgendwie wagen und unguten Gefühl, jetzt habe ich ein Haufen Aufgaben bekommen oder ein Haufen Zuständigkeiten, aber ich weiß eigentlich gar nicht so genau, wie ich das machen soll. Also gerade nicht gemäß dessen, was ich gut kann, worin ich gut bin, wo meine Stärken liegen etc.

Fassen wir zusammen.

Wenn Sie ein kraftvolles Team-Kickoff gestalten wollen, ist es ganz wichtig, dass Sie

  1. einen Tapetenwechsel vornehmen. Wählen Sie eine Umgebung, die neues Denken fördert.
  2. Sorgen Sie für Begegnungen innerhalb der Teams.
  3. Fördern Sie die Probleme im Team zu Tage.
  4. Klären Sie gegenseitige Erwartungen.
  5. Erarbeiten Sie mit dem Team, auf welche Weise jeder einzelne zum Erfolg beiträgt.

 

Dann darf ich schließen mit dem inspirierenden Zitat, diesmal von Henry Ford
„Zusammenkommen ist ein Anfang, zusammen bleiben ist ein Fortschritt und zusammen arbeiten ist Erfolg.“

 

12 – Mitdenken ist Trumpf

12 – Mitdenken ist Trumpf

Mitdenken ist Trumpf

Wie Sie die Aufmerksamkeit der Teams für Prioritäten erhöhen

 

Nicola: Herzlich willkommen zu Effektiv und Innovativ im Team. Mein Name ist Nicola Hartung und mir gegenüber sitzt Oliver Beyer.

Heute haben wir das spannende Thema Mitdenken ist Trumpf – Wie Sie die Aufmerksamkeit der Teams für Prioritäten erhöhen. Das passt für mich wunderbar zur letzten Folge. Wenn ich mitdenken höre, steckt für mich da auch gleich das selber denken drin. Also im Sinne von: Was wichtig ist, soll das Ergebnis des eigenen Denkens sein.

Ich hatte gerade letzte Woche ein Seminar zum Thema Führungskräfte-Entwicklung. Und da hatte ich eine Situation, die mich sehr nachdenklich gestimmt hat. Ein Abteilungsleiter war mit zweien seiner Teamleiter dabei. Dann haben wir eine Übung mit Brainstorming gemacht. Und die drei haben zusammengearbeitet. Was ich dann beobachten konnte, da war ich ein bisschen zwischen Lachen und Weinen. Die Übung sollte in Stillarbeit durchgeführt werden, es durfte also nicht gesprochen werden. Alle haben fleißig Post-its geschrieben und dann habe ich beobachtet, wie die beiden Teamleiter jeweils immer ihrem Abteilungsleiter ihre Ideen, die sie auf Post-its geschrieben hatten, quasi zur Genehmigung vorgelegt haben. Er hat dann entweder mit dem Kopf geschüttelt oder so eine „ist schon gut“ Handbewegung gemacht. Und ich dachte mir nur, oh weia, wenn die so miteinander arbeiten, dann ist mitdenken eher nicht so gefragt.

Oliver: Ja, und dann fragen sich die Führungskräfte, warum ihre Mitarbeiter, ihre Teams nicht selber mitdenken. Das erlebe ich häufig, dass genau das beklagt wird, dass Führungskräfte im Grunde alles selber machen müssen und dass ihre Mitarbeiter zu wenig mitdenken.

 

Warum es sinnvoll ist, dass alle im Team mitdenken

Oliver: Dann haben die Führungskräfte eigentlich dasselbe Problem, was wir beim Thema Prioritäten setzen auch schon hatten. Es hängt zu viel an uns selbst als Führungskräfte, wir müssen über Dinge entscheiden, wofür wir eigentlich viel zu gut bezahlt sind. Auf der anderen Seite ist das natürlich verführerisch. Wenn ich eine Entscheidung treffen darf, das gibt mir erstmal ein gutes Gefühl.

Nicola: Ja, da habe ich das Sagen, da habe ich die Macht.

Oliver: Ich bin wichtig, ich bewirke etwas, ich habe Einfluss. Das Macht-Thema ist da ein ganz häufiges.

Aber diejenigen, die geführt werden, werden auf die Art und Weise natürlich auch ganz systematisch dahin geführt, gar nichts mehr selber zu entscheiden, sondern alles hoch zu delegieren, was eigentlich tabu ist. Die Führungskräfte täten gut daran, ihr eigenes Verhalten mal dahingehend zu beleuchten, was ihr Verhalten auslöst.

Wenn ich an das Szenario mit den Post-its denke, dann geht das teilweise noch viel weiter. Oft sind es die Führungskräfte selbst diejenigen, die ihre Exzellenz damit unter Beweis stellen wollen, dass sie die besten Ideen beitragen. Und wenn mein Chef für mich deshalb so genial ist, weil er so gute Ideen hat, dann werde ich mich bald nicht mehr aufgefordert fühlen, selbst eine Idee beizusteuern.

Nicola: Zumal wenn das vielleicht noch mit einer Erfahrung verknüpft ist, nicht nur mein Chef hat sowieso die besten Ideen, aber alle Ideen, die ich beisteuern kann werden gleich erstmal abgeschmettert oder überhaupt gar nicht erst gehört. Dann werde ich das dreimal machen, wenn überhaupt, und dann werde ich schön brav meine Ideen für mich behalten.

Oliver: Na ja, ich habe ja gelernt, dass das System funktioniert und das, was ich beizutragen habe, ist nicht gefragt. Aber eigentlich ist das genau der Gegenstand der Klage so vieler Führungskräfte. Das ist es oft gar nicht unbedingt die Führungskraft selbst, die das zu verantworten hat. Wenn über lange Jahre jemand das so gelernt hat, vielleicht war der Vorgänger so drauf, das sind Dinge, die wir erstmal feststellen müssen, was für Muster sind da. Und diese uns erst bewusst machen müssen. Wenn man das schon lange so gelebt hat und jetzt soll das auf einmal anders sein, muss es auch gelernt werden. Aber dafür brauchen wir ein sehr konsequentes Vorgehen, sonst werden wir nichts erreichen.

Nicola: Lass uns doch noch mal einen Schritt zurückgehen. Warum ist es denn eine gute Idee, wenn ich ein Team habe, das selber mitdenkt?

Oliver:  Wir haben einfach eine sehr hohe Arbeitslast zu bewältigen. Und Dinge, die ohne nachzudenken gemacht werden können, das können auch Roboter und Maschinen tun. Wir werden auf die Dauer, ein Employability-Thema haben. Das es überhaupt nur Sinn macht, sich als Arbeitskraft sich am Arbeitsmarkt anzubieten, wenn ich etwas anzubieten habe, was mit eigener Entscheidungskompetenz, mit wirklich menschlicher Qualität zu tun hat. Damit meine ich jetzt nicht so sehr emotionale Dinge, sondern wirklich das, was nicht so einfach reproduzierbar ist, sondern was den menschlichen Unterschied macht. Dazu gehört sicherlich auch die Entscheidungsfreiheit, ein Bewusstsein für Bedeutung. Damit knüpfen war im Grunde nahtlos an die Themen Ziele und Prioritäten an, die wir im Podcast schon behandelt haben.

Nicola: Wenn ich nicht selber für mich denken und in der Folge auch für das Team nicht mitdenken kann, dann wird es ziemlich schwierig sein, meine eigenen Ziele zu formulieren und diese mit dem Team abzustimmen. Und das gleiche gilt für die Prioritäten eins zu eins.

 

Transparenz in der Organisation

Oliver: Es ist also eine gute Idee, sich mal selbst zu überprüfen, was für eine Führung man eigentlich selber ausübt als Führungskraft. Aber auch für jedes einzelne Teammitglied kann man mal drüber nachdenken, wie gehen wir mit Informationen um. Einer der wichtigsten Punkte für mich am Anfang, das brauchen wir heute mehr denn je, ist Transparenz in der Organisation. Und das bedeutet nicht, dass wir jedes kleine Firmengeheimnis auf die Website schreiben, sondern das bedeutet einfach, wesentliche Informationen, die für unser Zusammenspiel gebraucht werden, verfügbar machen. Das braucht eine gute Struktur, weil wir heute eine große Informationsfülle haben. Einfach nur die Archive aufzudecken, das reicht natürlich nicht.

Aber Informationen meint eben auch das, was für uns jetzt aktuell Bedeutung hat. Da gehts dann auch weiterhin zum Thema Ziele. Was wollen wir eigentlich erreichen? Wie kommen wir zu unseren Prioritäten? Welche Prioritäten haben wir eigentlich zum Schluss abgestimmt? Brauchen wir da eine Veränderung? Solche Prozesse transparent zu machen ist ganz wichtig. Und auf dem Weg dahin dann auch sichtbar zu machen, welche Ergebnisse haben wir eigentlich. Ich bin immer wieder erstaunt, wie wenig dafür gesorgt wird, weil das für so selbstverständlich gehalten wird.

Transparenz schaffen ist natürlich auch eine Frage der Kommunikationskultur.

Also nicht davon auszugehen, dass alle Dinge klar sind, sondern, und das ist das zweite Element der Führungsarbeit, dass wir kritisch überprüfen sollten, ob wir einen regelmäßigen Austausch fördern. Das heißt, auch eine offene Kommunikationskultur zu haben. Das eine haben wir schon mal im Zusammenhang mit Prioritäten gehabt, der Austausch in Daily Standups z.B., also die Leute zusammenzuführen und über die wesentlichen Dinge zu reden. Keine Werbung für noch mehr Meeting-Zeit, sondern quality time in den Meetings zu machen und auf die Dinge zu fokussieren, die wesentlich sind.

Nicola: Beim Thema regelmäßiger Austausch und Kommunikationskultur denke ich auch an das, was wir beim Thema Ziele besprochen haben. Diese Kick-off-Veranstaltung im Team, um Ziele zu definieren. Denn die müssen irgendwann mal kommuniziert werden. Es ist ja schön, wenn die in so einer Veranstaltung erarbeitet und vereinbart werden. Für mich wäre es ein bisschen heikel oder risikobehaftet, das dann einfach so stehen zu lassen und nicht in den Arbeitsalltag mit hinein zu transportieren.

Oliver: Am Anfang ein Ziel zu vereinbaren und hoffnungsvoller Weise nicht nur einfach vorzugeben und zu kommunizieren, ist das eine. Und daneben, ganz im Sinne von immer wieder Prioritäten neu ordnen, immer wieder darüber sprechen, was tun wir gerade dafür. Tun wir das Richtige dafür? Und das sichtbar zu machen, diese Art von Transparenz, diesen Einblick in den Prozess. Wo sind wir da auf dem Weg?

Das eine ist, regelmäßig reinzuschauen. Die Daily Standups sollten aber nicht in erster Linie Zeit kosten. Wenn Informationsverteilung Zeit kostet, dann ist das selten eine gute Idee, weil davon haben wir so wenig. Aber was gerne außer Acht gelassen wird ist das eins zu eins Gespräch.

 

Das eins-zu-eins Gespräch als Möglichkeit zu regelmäßigem Austausch

Nicola: Im Sinne eines Mitarbeitergespräches?

Oliver: Ja, aber ich meine jetzt nicht dieses hoch angesiedelte, einmal im Jahr durchgeführte und manchmal mit sogenanntem Feedback, eigentlich Beurteilungs- oder Kritikgespräch, sondern eins zu eins heißt, regelmäßig mit den Leuten sprechen, wie sie sich selbst sehen und meint, ihren individuellen Beitrag abzufragen.

Das Daily Standup hat dafür den Raum nicht. Da kannst Du ganz kurz einen Einblick geben, wo Du meinst, dass Du stehst. Aber Sinnfragen und Prioritäten zu klären oder zu verändern, das kann man im Daily Standup nicht leisten.

Die Führungskräfte machen das und nach meiner Erfahrung viel zu wenig, dass sie sich einzeln ihre Mitarbeiter nehmen in regelmäßigen Abständen und das noch mal abfragen. Wir kommen dann auch noch zu weiteren Dingen, wie wir mit Mitarbeitern kommunizieren. Aber ein eins zu eins Gespräch, nicht immer nur auf dem hohen Sockel, sondern wirklich zu sagen, das ist etwas, was der Ziel-Orientierung, der Prioritätensetzung dient und letztlich auch einen besseren und qualitativ höherwertigen Ergebnis führt. Das wird zu wenig erkannt.

Nicola: Du meinst also so eine Art nicht-standardisiertes, aber regelmäßiges Gespräch, was nicht so hoch aufgehängt ist, wie ein Mitarbeitergespräch mit Bewertung und allem, was sonst noch so dazu gehört. Eher in einem formellen oder eher in einem informellen Rahmen? Kannst Du das noch ein bisschen ausführen?

Oliver: Es sollte nicht in der Kaffeeküche stattfinden. Informell sehe ich eher ein bisschen kritisch. Es geht wirklich darum, zu zeigen, zu signalisieren, das, was Du siehst, was Du als Beitrag zu leisten hast, ist mir wichtig, von der Führungskraft ausgehend. Natürlich sollten die Themen sollten schon soweit klar sein, was sind gerade unsere Prioritäten. Ein bisschen Formalisierung braucht das auf jeden Fall. Es sollte keinen zu engen Rahmen haben und es muss jetzt auch nicht auf einen bestimmten Zeitraum ausgedehnt werden. Aber das Gespräch zur Klärung darüber, ob wir irgendetwas zu besprechen haben, was es an Feststellungen gibt, ob wir über die Prioritäten über Zielausrichtung o.ä. neu sprechen müssen, ist immer hilfreich.

Wenn von jemanden in den Daily Standups permanent nichts kommt oder permanent irgendetwas kommt, sind das so Anlässe, die sollten mich auf jeden Fall drauf bringen. Aber bitte nicht nur mit denjenigen, die sich in irgendeiner Form auffällig verhalten, sondern für Ausgewogenheit im Team sorgen. Also wirklich mit allen sprechen, um einen guten Überblick zu haben, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Denn ich mag als Führungskraft den besten Überblick haben, weil ich die besten Beziehungen und die beste Einsicht in verschiedene Bereiche habe, aber ich habe nie das gesamte Bild.

Nicola: Nach welcher inneren Struktur kann so ein Mitarbeitergespräch oder so ein Gespräch, wenn es kein Mitarbeitergespräch im engen Sinne ist, ablaufen?

Oliver: Ich würde die Struktur solcher Gespräche gar nicht so eng fassen, aber so ein paar ganz grundsätzliche Kommunikationselemente genau in diesem Rahmen auch üben.

 

Fragen Sie!

Oliver: Und das erste ist, kann ich gar nicht oft genug betonen bei Führungskräften, fragen Sie!

Führungskräfte, weil sie die Fragen gestellt kriegen, haben so einen „ich weiß es, ich gebe Antworten“-Modus. Aber wir kümmern uns zu wenig um die richtigen Fragen, weil wir so fixiert auf die richtigen Antworten sind. Fragen Sie nach der Sicht Ihrer, wäre etwas, was ich jeder Führungskraft immer wieder ins Gebetbuch reinschreiben möchte. Denn die Sicht der Teammitglieder ist mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas, was ich als Führungskraft nicht im Blick habe. Und selbst die Teammitglieder untereinander tun gut daran, sich das öfter mal gegenseitig auszutauschen, um einfach die verschiedenen Sichtweisen, die auch aus der Unterschiedlichkeit von Typen kommen, miteinander zu verknüpfen und so zu einem besseren Gesamtbild zu kommen.

Nicola: Da sind wir wieder beim Thema Kommunikationskultur. Wenn ich es schaffe, verschiedene Sichtweisen auf das gleiche Thema in einem Raum nebeneinander stehen zu lassen, dann habe ich auch schon ganz viel im Hinblick auf Teamkultur geschafft. Dann ist das Vertrauen und die Offenheit da, dass diese Unterschiedlichkeit sein darf und dass sie sogar begrüßt wird. Wenn von der Position der Führungskraft immer wieder die Frage danach kommt. Dann ist natürlich auch wichtig, dass mit diesen Innenansichten der Teammitglieder auch etwas passiert.

Oliver: Damit wird auch die Grundlage dafür geschaffen, dass wir eine Kultur haben, wo Ideen willkommen geheißen werden. Fragen Sie nach Ideen, fragen Sie nach Lösungsansätzen. Fragen Sie danach, bringen Sie die nicht selber. Lassen Sie wirklich dem Team seinen kreativen Raum. Wenn ich das mit dem Team gut erarbeitet habe, worauf wir hinauswollen, was das Ergebnis sein soll, dann kann man das Spielfeld soweit öffnen, zu sagen, die Spielzüge, die wir darin machen, die sind dem Team überlassen, wenn sie erfolgreich sind. Denn das Team ist in der jeweiligen Situation. Dabei muss der Ball ganz klar nicht ins eigene Tor, sondern in das des Gegenübers. Das weiß jeder. Deshalb darf ich auch der Kompetenz des Teams vertrauen und dazu ermutigen. Aber bitte nicht so wie ein DSDS Juror, Du kriegst jetzt eine Haltungsnote nur für Idee. Das würde natürlich alles im Keim ersticken. Auf die Art und Weise würde gar nicht mehr Wert gelegt auf den Beitrag, den ich Teammitglied leisten könnte, wenn ich sowas als Mitarbeiter erfahre.

 

Erwartungsklärung schafft Klarheit

Oliver: Damit wir das ganze einordnen können, müssen wir auch zum Thema machen, was sind Erwartungen. Erwartungen sind die Quellen von Enttäuschungen. Aber nur in dem Fall, wenn wir sie im Geheimen hegen. Das heißt, wenn wir mit unseren Erwartungen rumlaufen und dann immer schön begründen, warum wir enttäuscht sind. Dann ist das nichts Wertvolles. Erwartungen, die ich an andere habe, zu kommunizieren, gibt dem anderen einen Orientierungsrahmen dafür, wonach er sich richten muss. Und Du kennst das aus dem Seminarbetrieb genauso wie ich. Wir fragen immer am Anfang nach, was muss hier passieren, damit das für Euch eine gute Veranstaltung ist. Dann kriegen dann ganz wertvolle Hinweise, was eigentlich für die Teilnehmer die Themen sind.

Nicola: Das spannende bei dieser ersten Seminareinheit ist, dass ich nicht nur die Erwartungen bekomme, was erwarten die eigentlich von mir, sondern auch, was erwarten die voneinander gegenseitig. Und dann sind wir schon wieder mitten im Thema Teamkultur, Gesprächskultur, wie wollen wir eigentlich miteinander umgehen, wie wollen wir miteinander kommunizieren, was ist ein No-go. Und es ist etwas, worauf wir uns im Seminar-Betrieb immer wieder beziehen können. Hier habt Ihr es formuliert, da steht es. Meistens steht dann sogar schriftlich auf einem Kärtchen oder Post-it z.B. respektvoller Umgang. Und wenn dann der erste anfängt, mit irgendwelchen vor Sarkasmus triefenden Kommentaren, ist das sehr schnell einzufangen.

Oliver: Wenn man sichtbar macht, was die einzelnen Erwartungen sind, dann wird auch ganz schnell so ein Gedanke, es geht für uns um etwas, das für uns als Gruppe eine Bedeutung hat und nicht nur die Erwartung von jemand anderem, was von der Unternehmensleitung oder von der höheren Hierarchie erwartet wird.

Natürlich sind die auch mit drin. Sie werden aber ganz anders anerkannt, wenn wir noch unsere eigenen Erwartungshaltungen mit reinbringen. Dann wird aus der ganzen Sache eher eine Dynamik. Wenn es nicht mehr nur darum geht, die Erwartung von Fremden zu erfüllen, sondern auch unsere eigenen Vorstellungen damit zu verknüpfen. Dann wird man nämlich viel häufiger, als man es für möglich hält, feststellen, dass es Schnittmengen gibt. Das wir eigentlich dasselbe oder in großen Teilen dasselbe wollen.

Nicola: Und es zeigt auch, dass alle Erwartung aller Teammitglieder, die der Führungskraft eingeschlossen, gleich viel Wert sind und dass sie gleich viel Raum bekommen. Das führt zu einer Teamdynamik, wo dann auch tatsächlich jeder zum Zug kommt. Und dann sind wir wieder dem Thema Motivation, Verantwortung übernehmen und solchen Effekten.

 

Feedback geben

Oliver: Und du hast das Thema Kommunikationskultur angeführt. Wenn ich es jetzt noch schaffe, nicht nur am Anfang zu fragen, was sind die Erwartungen, sondern zwischendurch auch ein Feedback zu geben, bin ich noch einen Schritt weiter. Sowohl ein kritisches Feedback, Du wirst gerade, wie im Beispiel genannt, den gemeinsam aufgestellten Regeln nicht gerecht oder Du bist nicht auf dem gemeinsam vereinbarten Weg zum Ergebnis. Als auch die Bestätigung, das war jetzt aus meiner Sicht ein großer Schritt in die richtige Richtung. Nicht so wie in Süddeutschland, wo es häufig heißt, nicht geschimpft ist schon gelobt genug. Feedbackkultur im Sinne von beiden Dingen. Das empfehlen wir Führungskräften. Aber auch in der Teamkultur ist das eine tolle Sache, weil wir auf die Art und Weise immer wieder den Fokus darauf lenken, worum es eigentlich in unserer Zusammenarbeit geht.

Da geht es nicht alleine darum, dass wir alle ein gutes Miteinander wollen. Das menschliche Wohlfühlen ist natürlich hilfreich, aber das machen wir nicht zum Selbstzweck im betrieblichen Zusammenhang, sondern um bessere Ergebnisse zu erreichen.

Eine offene Feedbackkultur zeigt sowohl auf, wenn ich etwas richtig gemacht habe und

ebenso, wenn es nicht so richtig rund läuft.

Nicola: Wenn man das im Team regelmäßig macht, dann werden die einzelnen Teammitglieder sehr unterschiedliche Dinge in ihrem Feedback verpacken. Da haben wir schon wieder die unterschiedlichen Sichten und die unterschiedlichen Wahrnehmungs-Perspektiven und das kann ja für jeden einzelnen sehr empowering sein.

Oliver: Einen Effekt, den man nie unterschätzen darf. Wir erleben das häufig in Trainings, dass es Teilnehmer gibt, die sich gerne zurückziehen, die in einer reinen Beobachterrolle und damit auch in der Unsichtbarkeit versinken. Wenn dieses Verhalten registriert wird, wenn das auch von Leuten angesprochen wird, und wenn diejenigen, die sich vielleicht tendenziell eher zurückziehen, dazu aufgefordert sind, zu sagen, wie es denn Deine Sicht der Dinge, wie ist Dein Beitrag? Dann wird ein Bewusstsein geschaffen dafür, dass mein Verhalten, nicht irgendwie beliebig, sondern wichtig ist. Das macht einen Unterschied, weil gesehen wird, was ich tue. Dann wird man auch ganz anders ermutigt und motiviert sein, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten oder seinen Beitrag zum Ergebnis zu leisten.

Damit haben wir eine ganze Menge Beiträge und Ideen dazu, wie wir die Aufmerksamkeit für Prioritäten im Team erhöhen.

 

Zusammenfassung

Nicola:

  1. Sorgen Sie für Transparenz im Hinblick auf Ziele, Ergebnisse, Informationen und Prioritäten.
  2. Fördern Sie regelmäßigen Austausch.
  3. Fragen Sie nach der Sicht der Teammitglieder und nach Ideen für Lösungsansätze.
  4. Klären Sie die Erwartungen, Ihre und die Ihrer Teammitglieder.
  5. Geben Sie Feedback und ganz wichtig, holen Sie Feedback ein.

 

Zum Abschluss das inspirierende Zitat diesmal von Oscar Wilde.

„Auf seine eigene Art zu denken ist nicht selbstsüchtig. Der nicht auf seine eigene Art denkt,

denkt überhaupt nicht.“

 

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Oliver Beyer

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