22 – Was ist eigentlich das Problem

22 – Was ist eigentlich das Problem

von | Dez 4, 2018 | Führung, Kommunikation, Konflikte, Kreativität und Innovation, Podcast, Team, Teamentwicklung, Vertrauen

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Was ist eigentlich das Problem?

In der letzte Episode ging es darum wie ich ein Team zur Teilnahme an einem kreativen Prozess und zur Lösung von Problemen beteilige und zwar mit eigener Motivation.
Aber das ist nicht ein Problem der persönlichen Motivation. Es kommt auch darauf an, dass man ein richtiges Verständnis davon hat, was das eigentliche Problem ist.
Und darum geht es heute „Wie Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Lösungsideen in die richtige Richtung bringen“.

Kennen Sie das, kaum, dass ein Problem aufkommt, wird es auch schon von einer Lösung Tod geschlagen, ohne, dass erkennbar wird, dass es wirklich eine Lösung sein könnte, und warum. In einfachen Situationen, in alltäglichen Problemen, ist das eine patentes Vorgehen, denn an einer schnellen Lösung sind wir alle interessiert, um den produktiven Prozess und die Effektivität möglichst voran zu treiben. Was wir aber zunehmend feststellen, ist, dass unsere Welt komplex und komplexer wird und das nimmt ständig zu. Mit der Folge, dass Ergebnisse oft erst mit Verzögerungen sichtbar werden und damit auch die Beurteilung erst möglich wird, ob unsere Lösung wirklich eine Lösung war.
Also auch der Fehlschlag, ein Misserfolg einer Lösung werden erst mit Verzögerung sichtbar.
Wenn wir nicht zulassen in einer komplexen Welt, dass über Probleme gesprochen wird, fehlt auch das nötige Verständnis der Situation, um wirklich gute Ideen zu erkennen, wenn man sie sieht.

Einfache Lösung geben in einer komplexen Welt in der Regel keine guten Antworten. Dennoch ist die Sehnsucht nach Vereinfachung groß. Ich habe häufig, dass Teilnehmer, die zu mir ins Seminar kommen und etwas über den Umgang mit Komplexität erfahren wollen, als Erwartung äußern, dass sie jetzt eine Methode lernen, wie alles einfach wird. Das ist dann oft zu Beginn die erste schlechte Nachricht, die ich überbringen muss. In einer komplexen Welt ist das oft nicht möglich, Dinge zu vereinfachen. Natürlich gibt es viel willkürliche Komplexität, die von Menschen gemacht ist, die wir uns teilweise selbst auferlegen, die man reduzieren kann, aber der Natur nach ist das keine Option. Wir müssen viel mehr umgekehrt rangehen und die Vielfalt im Team nutzen, denn darin steckt ein hohes Potenzial, um besser zu verstehen, was das Problem ist und um auch die Chancen zu haben gute Lösungen zu finden. Dafür habe ich jetzt folgende fünf Ansätze für Sie. Den ersten habe ich schon angedeutet;

Probleme müssen angesprochen werden dürfen

Es ist häufig so, dass nur Lösungen erlaubt sind und dann stehen wir auf Schnellschüsse. Schnellschüsse, wenn sie ihr Ziel treffen, sind eine feine Sache, wir halten uns nicht lange mit Problemen auf, wir sind schnell in der Lösung und dann fühlen wir uns gut. Wenn allerdings Teammitglieder sehen, wo Problemursachen sind, die mit den Schnellschüssen nicht erfasst werden, dann fühlen sie sich schnell nicht gehört und wenn sie sehen, dass über ihre Einsichten hinweg gegangen wird, resignieren diese auch leicht und überlassen anderen das Feld. Dann ist die Gefahr für Sie, als jemand der vielleicht Verantwortung für ein Ergebnis trägt, dass wichtige Aspekte übersehen werden. Natürlich sollten Sie sich nicht zu lange im Problemmodus aufhalten. Probleme ansprechen zu dürfen, heißt nicht, dass wir lange und ausgedehnte Zeiträume in diesem speziellen Betrachtungsmodus bleiben, sonst droht eine Negativspirale und damit werden wir natürlich unproduktiv.
Der Tipp, den ich da auf jeden Fall geben kann, lassen Sie sich das Problem beschreiben. Wichtig ist, nur beschreiben. Viele Zeitgenossen tendieren mehr dazu das Problem dann auch zu erklären. Allerdings ein Problem beschreiben zu können, heißt noch lange nicht auch verstanden zu haben, was der Kern des Problems ist.

Um da eine gute Balance zu finden, zwei Dinge, zum einen erkennen Sie, dass Sie diesen Drang das Problem erklären zu wollen schnell an so Formulierungen wie „Das Hauptproblem ist…“ oder „Das ist alles nur passiert, weil…“ erkennen. Meist sind Sie gleich in Erklärungen drin und das wiederum hat nichts damit zu tun, was wir uns noch im Weiterem anschauen wollen, nämliche eine Situation wirklich gut zu verstehen. Das andere mit einem Zitat „Wer will findet Wege, wer nicht will findet gründe“. In dem Moment wo wir anfangen eine Problemsituation zu erkennen, zu begründen fangen wir an sie zu zementieren, es wird dann einfach schwieriger in eine Veränderung zu kommen. Was wir dringend brauchen ist die Veränderungen in dem Modus „Wege zu finden“.
Es sollte also für das Team grundsätzlich eine Möglichkeit gefunden werden die Zeit zur Problembeschreibung einzugrenzen, räumen Sie diese Zeit ein, aber halten Sie sie begrenzt.

Nehmen Sie sich Zeit für eine Analyse

Probleme anzusprechen habe ich schon gesagt, sollte sich darin erschöpfen, dass wir das Problem beschreiben mit Zahlen, Daten, Fakten, aber nicht mit Gründen, denn diese Gründe halten uns davon ab, ein genauen Blick hinzuwerfen und eine Analyse, wenn Sie sie systematisch angehen, eröffnet uns Einsichten und ein besseres Verständnis, um später auch eine Lösung zu finden und kreativ in die richtige Richtung zu gehen, die wir wollen. Zu einer Analyse gehört im Kern zunächst der Punkt, wo stehen wir, dass ist durch eine gute Beschreibung eines Problems schon zum Teil erledigt, dann zweitens, was brauchen wir? Das ist dann schon der erste Schritt nach vorne, in die richtige Richtung. Diese beiden Dinge richtig zu kombinieren wird sicherstellen, dass eine Lösung, die wir irgendwann einmal auswählen an der richtigen Stelle ansetzt.

Warum brauchen wir eine Analyse?
Oft glauben Teams schon alles zu wissen und dann nimmt man sich nicht gern die Zeit, sondern geht mit der vermeintlichen Erkenntnis und dem entsprechenden Lösungsansatz, den man glaub dann als Patentlösung anwenden zu können, zur Sache. Das mag in vielen Situationen funktionieren, wenn Sie allerdings schonmal die Erfahrung gemacht haben, dass die Dinge, die da jetzt kommen, probiert worden sind, nicht funktioniert haben, dann ist es offenkundig, dass das nicht der richtige Ansatz sein kann.
Und ein anderes Thema, auf das Sie sehr achten sollten, was Analysen oft im Weg steht, ist, wir haben keine vollständige Transparenz über Informationen. Das geht schon dabei los, dass auch die Teammitglieder nicht gleichmäßig informiert sind und genau deshalb ist es so wertvoll eine Analyse im Team zu machen. Die Information, die vorliegen, die vermeintlich zuverlässig sind, sollten immer überprüft werden, daraufhin, woher sie kommen und was tatsächlich bekannt ist oder was nur Annahmen sind. Es empfiehlt sich für die Analyse die Auswahl eines systematischen Vorgehens. Es gibt unterschiedliche Methoden, ich werde dazu nochmal eine Podcast-Folge machen, in der ich die Methoden vorstellen möchte. Wichtig ist, sammeln Sie Fakten, gehen Sie in eine Gewichtung und strukturieren Sie die Information. Für diese 3 Schritte werde ich 3 Methoden in den Shownotes verlinken. Ich empfehle auf jeden Fall, bevor Sie versuchen eine Lösung zu finden, zu einem Problem, dass sie bisher gelöst haben, eine systematisch Analyse zu betreiben.

Als ein methodischer Ansatz für das Analysen empfehle ich als dritten Punkt

Wechseln sie konsequent die Perspektive

Bevor Sie sich auf eine vermeintliche Ursache festlegen oder festlegen lassen, wenn das jemand versucht, halten Sie entgegen, dass wir ALLE Sichtweisen abfragen sollten, dass beginnt schon im Team selbst damit, auch alle motivierter dabei bleiben, damit nicht das, was ich eingangs beschrieben haben, als ein Risiko passiert, empfehle ich dringend alle Meinungen im Team abzufragen. Sie merken schon, warum ich schon in früheren Episoden immer wieder auf das Thema „Vertrauen“ und „Offenheit“ und „Konstruktive Haltung“, „Motivation“ eingegangen bin. Denn abhängig von der Unternehmenskultur, der Teamkultur und der Atmosphäre, die Sie im Team haben, werden Sie unterschiedlich gute Voraussetzungen vorfinden, dass die unterschiedlichen Perspektiven einzubeziehen wichtig ist, um genau zu verstehen, welche Kräfte am Werk sind, welche Zusammenhänge es gibt, welche Informationen vorliegen. Was oftmals nicht ausgedrückt wird, weil die Basis nicht da ist. Verschiedene Perspektiven heißt aber auch, schauen Sie sich an welche Protestbeteiligte es gibt, die einzubeziehen sind und berücksichtigt werden sollten.
Wer ist von der Situation oder dem, was wir getan haben oder tun werden betroffen? Auch deren Perspektiven sollten Sie sich anschauen.
Und dann gibt es da noch die Kunden, ohne die das Geschäft doch zu einfach wäre, auch die Kunden, und das was sie über die Situation denken, was sie von ihr erwarten, sind Perspektiven, die uns wertvolle Hinweise darauf geben in welche Richtung eine gute Lösung gehen müsste und grenzen Sie das Thema „Kunden“ im zweiten Schritt auch noch auf den Nutzer ein, denn oftmals sind vielleicht Ihre direkten Kunden nicht diejenigen, die Ihre Lösungen anwenden, sondern reichen Sie durch an Nutzer, mit denen Sie nicht direkt zu tun haben. Auch deren Perspektive kann sehr interessant sein, weil eben der Nutzer nicht immer gleich der Kunde ist.
Und einen Perspektivwechseln können Sie auch noch anders angehen, sehr beliebt ist es in vielen Kreisen Querdenker zu befragen. So unbequem auch Querdenker sein können aber, wenn ich sowieso in einer Sackgasse stecke und nicht weiß, wie es weiter geht, dann sollte es eigentlich eine geringe Hürde sein, auch mal jemanden mit hinzuziehen, der ohnehin einen ganz anderen Ansatz hat. Aber auch Haltungen aus unterschiedlichen Perspektiven können in Ihre Analyse einbezogen werden. Fragen Sie sich, wie denkt ein Optimist und wie denkt ein Pessimist über die Situation ? Oder wie sieht die Situation von einem rein rationalen Standpunkt aus. Zahlen, Daten, Fakten und wie sieht sie aus einem emotionalen Blickwinkel aus?
Hier können genauso gut Euphorien, wie Befürchtungen einbezogen werden und die haben in vielen Problemsituationen eine ganz erhebliche Bedeutung. Ein Tipp, jeder im Team sollte sich in alle Sichtweisen hineinversetzen, also die Teammitglieder zu befragen und zu wissen, wer sind die Optimisten, Pessimisten, wer ist der Rationale und wer emotional ist. Holen Sie die jeweiligen Perspektiven auch aus Ihrer Richtung in die andere Richtung. Also aus der Komfortzone raus. Damit auch dieses Team selbst versteht, wo tatsächlich der Knackpunkte liegen könnten, der dann später zur Motivation / Unterstützung möglicher Lösungen findet und dazu ist es natürlich auch nötig, wertschätzend mit abweichenden oder konträren Aussagen und Meinungen umzugehen.

Üben Sie sich im Zuhören, um zu verstehen, anstatt im Zuhören, um antworten, denn diese Erkenntnisse sind nicht neu, es gibt eine indianische Weisheit, die kenne ich nicht wörtlich, aber sinngemäß geht sie „bevor du über andere ein Urteil sprichst gehen zuerst einige Zeit in seinen Mokassins“. Wir sind nicht die ersten Menschen, die darüber nachdenken, dass Perspektivenwechsel tiefere und bessere Einsichten und ein besseres Urteilsvermögen hervorbringt.

Finden Sie Ihren Fokus

Das Ergebnis einer gründlichen Analyse, ganz besonders, wenn ich Perspektivenwechsel aus verschiedenen Richtungen betrieben habe, ist sehr reichhaltig. Es ist wie ein Bauchladen, den Sie vorfinden, der wird unübersichtlich sein. Er kann sehr verwirrend sein, weil möglicherweise die Orientierung bei der Fülle der Informationen und Einsichten, die da geäußert werden und zusammenkommen, verloren geht und ohne Orientierung und Übersicht sind Sie nicht handlungsfähig. Daher sollten Sie als Team eine Auswahlprozedur vereinbaren. Warum als Team? Naja das Team soll im Nachhinein auch gemeinsam kreativ werden, wenn nur einer im Team das entscheidet, dann geht möglicherweise auch die Motivation verloren, wenn wir gemeinsam eine Auswahlprozedur vereinbaren, wie wir richtig priorisieren, wie wir unter all den vielen Aspekten, die wir gesammelt haben, die für uns im Moment am wichtigsten erscheinenden aussuchen, dann haben Sie auch das Team in der Folge an Board.

Warum müssen wir das tun?
Wenn alles so wichtig erscheint und wir Auswahlprobleme haben, dann bedenken Sie, Sie dürfen nicht zu viel auf einmal wollen. Denken Sie daran, wie Sie ein Auto anschieben würden, da gehen Sie auch nicht mit ausgebreitete n Armen darauf zu, sondern mit ausgestreckten Armen um die Kraft, die Sie aufbringen können möglichst an einem Punkt zu konzentrieren.

Wie finden Sie Prioritäten?
Dazu verweise ich gern auf die Podcastepisode Nummer 11 in der ich zusammen mit Nicola Hartung mehrere Priorisierungsmethoden zur Auswahl stelle.

Die Zielformulierung

Wenn wir den Fokus gefunden haben, dann brauchen wir eine kraftvolle Formulierung dessen, was wichtig ist als Ziel. Auch hierzu habe ich schon in einer früheren Episode in Podcastfolge Nummer 8 gesprochen, wie eine Zielformulierung aussieht, wenn Sie nach einer guten Methode suchen. Ein gutes Ziel muss Orientierung geben, sollte Motivation stiften und es öffnet die Tür zum Tun. Und das ist letztlich das, was sie wollen. Sie sind in einer Problemsituation, aus der Sie rauswollen und für die Sie gute Lösungen suchen. Und was ist, wenn die Diskussionen und die Problemanalyse aus dem Ruder laufen? Wenn endlos und ausschweifend gesprochen wird und eher eine Eskalation als ein Ziel / ein Ergebnis in Aussicht steht?
Dann hab ich den folgenden Tipp für Sie: Definieren Sie zuvor einen Zeitrahmen, den Sie miteinander verbringen wollen um eine gut Analyse, eine gute Problembeschreibung, eine gute Zielformulierung zu finden und bestimmen Sie jemanden aus den Reihen des Teams der auf die Einhaltung dieses Zeitrahmens achtet.

Vielleicht ist eine Hilfe das inspirierende Zitat von Heinz Strunk
„Handeln kommt von Hand nicht von Mund.“

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21 – Wie motiviere ich eine Gruppe zu Kreativität

21 – Wie motiviere ich eine Gruppe zu Kreativität

von | Nov 29, 2018 | Design Thinking, Führung, Kreativität und Innovation, Kreativitätstechniken, Motivation, Podcast, Team, Teamentwicklung

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Wie motiviere ich eine Gruppe für Kreativität

Vier verschiedene Gruppentypen und wie diese zur Kreativität bewegt werden können

Nachdem wir in den letzten beiden Folgen über die Grundsätze kreativen Denkens gesprochen haben, was noch vielleicht sehr theoretisch in dem einen oder anderen Fall war, möchte ich nun mehr in die Praxis eintauchen.

Als ich einer guten Bekannten, früheren Mitarbeiterin von mir erzählt habe, dass ich Seminare über Kreativität halte, da hat sie zu mir ganz spontan gesagt „Oliver, du und Kreativitätsseminare? Du bist doch gar kein kreativer Mensch.“

Meine Motivation für Kreativität

Das hat mich im ersten Moment ziemlich getroffen. Dann habe ich mir überlegt: „Wie kommt sie darauf?“ Und es wurde mir schnell klar. Denn in meiner früheren Tätigkeit hatte ich einen großen Verantwortungsbereich und war einerseits einer gewissen Gruppendynamik ausgesetzt, aber auch in einem Selbstverständnis unterwegs, das auf andere Dinge Wert gelegt hat als auf Kreativität. Und dass in dem Kontext dieser Umgebung nicht deutlich geworden ist, dass ich mich ganz gerne mit Kreativität beschäftige, kann ich so aus heutiger Sicht nachvollziehen. In dem Moment selbst war ich eigentlich eher etwas, sagen wir, „ungehalten“ bzw. „unzufrieden“. Ich habe es nicht verstanden und ich habe nicht sehr positiv darauf reagiert. Denn die Kreativitätsseminare waren etwas, das ich aus der Beschäftigung mit dem Thema „Komplexität und wie man damit gut umgeht“ heraus entwickelt habe. Und ich hab Kreativitätsseminare von Anfang an sehr gemocht, als eine meiner Lieblingsveranstaltungen, weil es da eine sehr positive optimistische Stimmung gab, weil die Bereitschaft zu Spaß und Spiel sehr stark war. Und das sprach mich alles sehr an.

So eine Lust am auszuprobieren, die bei den Teilnehmern nicht groß geweckt werden musste. Neugier hat mich auch beflügelt und die Lust zur Veränderung, Dinge nicht lang unverändert zu lassen und auch Dinge voran zu bringen. Wir haben in diesen Seminaren einerseits natürlich Theorie gemacht, über kreative Prozesse gesprochen und anderseits auch die Kreativitätstechniken, wie mache ich das tatsächlich, wie kreiere ich Ideen. Damit das nicht zu abgehoben oder zu theoretisch bleibt, habe ich ganz gerne die Teilnehmer danach gefragt: „Was sind denn Situationen, Bereiche oder auch Probleme, wo kreative Lösungen gebraucht werden.?“ Und da kam zu meiner Überraschung an einem der ersten Termine die Frage auf „Wie bringe ich mehr Kreativität in mein Team?“

Das fand ich eine sehr spannende Frage. Wir haben dran gearbeitet, auch erfolgreich gearbeitet und viele Ideen entwickelt. Aber ganz grundsätzlich ist das, glaube ich, etwas, was in der Praxis häufiger passiert und was ich auch schon öfter erlebt habe. Sogar in Facebookkommentaren habe ich gelesen: „Ach du könntest auch mal zu uns kommen“, „Wir könnten das auch ganz gut gebrauchen mit der Kreativität“.

Daher fühlte ich mich zu dieser Episode ermutigt um mal einen genaueren Blick darauf zu werfen: „Was braucht eigentlich ein Team, eine Gruppe, die im kreativen Bereich arbeiten möchte, für eine Motivation?“ Vielleicht vorab einen Blick auf …

Motivation und Werte.

Werte und Überzeugung, das hängt stark zusammen. Werte die wir haben, die Dinge, die uns wichtig sind im Leben, wonach wir Entscheidungen und Handlungen ausrichten, sind ein wesentlicher Bestandteil oder Treiber unserer Motivation. Es prägt Menschen, es prägt Ihre Kommunikation, die Art und Weise, wie sie sprechen. Das prägt auch die Art und Weise wie sie Beziehungen gestalten oder wie sie Beziehungen miteinander entwickeln. Zudem führt es zu unterschiedlichen Einstellungen gegenüber Kreativität.

Werte und ihre Auswirkungen auf Beziehung und Kommunikation

Deshalb habe ich der heutigen Episode das Modell von Riemann-Thomann zu Grunde gelegt, die Wertelandkarte, mit der ich seit Jahren sehr gerne arbeite. Diese ist aufgebaut auf verschiedenen Stereotypen, aber die insbesondere auf dieser Werteüberzeugung aufbauend vier unterschiedliche Gruppendynamiken hervorbringt. Vorab möchte ich allerdings sagen, für diejenigen die jetzt schon wieder vier Typen usw. hören, es ist mir ganz wichtig, dass Modelle als Modelle verstanden werden. Die Strukturen und die Typen, die wir ansprechen in solchen Situationen sind Stereotyp zu sehen das heißt in der „freien Wildbahn“, in der Realität, in der Natur kommt kein Typ in dieser Reinform vor. Und doch begegnen uns Menschen in unserer Wahrnehmung, die uns erstmal nur so erscheinen. Bei genauerem Hinsehen stellen wir fest: es ist in Wirklichkeit eine Mischung. Wenn wir auf einen Schwerpunkt stoßen, dann lohnt es schon einmal, sich damit zu beschäftigen was dahintersteckt und was diese Menschen antreibt bzw. worauf sie ansprechen. Denn Motivation gebe ich niemals jemand anderem, Motivation steckt in einem drin und ich kann eine gute Methode finden, um dieser Motivation den Weg zu öffnen ohne sie zu zerstören.

Dazugehörigkeit und Sicherheit als Gruppenwerte

Schauen wir uns also die vier verschiedenen Gruppentypen an. Der Erste, zu dem ich kommen möchte, ist von Riemann-Thomann genannt „die Gemeinschaft“. Eine Gemeinschaft von Menschen ist geprägt einerseits durch einen Wunsch nach Nähe. In dieser Gruppendynamik „Gemeinschaft“ sind Menschen generell wichtig. Man braucht allerdings auch Gemeinsamkeiten und in dieser Dynamik werden die gesucht. Wenn sie nicht gefunden werden, könnte es schon schwierig werden. Man braucht sich gegenseitig, das ist eine Grundüberzeugung, die im Miteinander sehr prägend ist. Deshalb werden auch gerne „Wir“-Formulierungen genutzt. Der andere stereotype Wert, der eine Gemeinschaft prägt ist die Dauer. In einer Gemeinschaft ist Sicherheit wichtig und Verlässlichkeit sehr geschätzt. Bei einer Gemeinschaft ist Dazugehören wichtig. Und weil es eine hohe Bedeutung hat, wird auch immer gefordert, dass Regeln eingehalten werden. Diesen Regeln ist sich unterzuordnen, wenn das einzelne Teammitglied zu dieser Gemeinschaft dazugehören will. Wenn wir uns in unserem Alltag, Privatleben umschauen, dann finden wir diese Prägung in einer Vielzahl von Gemeinschaften, die sich sogar teilweise so nennen. Ich bin zum Beispiel einige Jahre in einem sehr kleinen Dorf aufgewachsen und dort gibt es eine Dorfgemeinschaft. Mein Erlebnis war, weil ich relativ spät dazu gezogen bin und nicht mit den anderen zusammen aufgewachsen, dass es nicht so einfach für mich war, in dieser Dorfgemeinschaft akzeptiert bzw. aufgenommen zu werden. Mein Werdegang, mein Hintergrund war einfach ein anderer. Und so schien es mir, passte nicht so gut dazu. Das Leben in kleineren Kommunen ist durch sehr reges und aktives Vereinsleben geprägt, zumindest meine Erfahrung. Ich lebe seit einiger Zeit nicht mehr in Dörfern, beobachte aber aus der Entfernung, dass es immer noch ganz gut lebt. Durch die vielen Aktivitäten entsteht dort viel Wertschöpfung, aber auch aus diesem Wunsch nach Gemeinsamkeit. In einem Verein wird es immer eine Satzung geben, es kann nicht jeder machen was er will, sonst kommt nichts Gemeinsames dabei raus. Und eine ähnliche kulturelle Prägung bildet sich auch in Arbeitsgruppen, wenn Menschen sehr lang zusammenarbeiten. Vielleicht sogar in der konstanten Arbeitsteilung. Ich glaube, ich habe schonmal erzählt von einen meiner ersten Führungskräfteseminare, wo mir Führungskräfte erzählt haben, dass sie Ihre Mitarbeiter schon 20 Jahre und länger kennen und führen. Da bilden sich Regeln, da bilden sich Vorstellungen, da bildet sich Kultur, die sehr viel damit zu tun hat, ob jemand denn auch diesen Regeln der Gemeinschaft folgt. Was sich gerade bei langjähriger Zusammenarbeit oft in einer Selbstverständlichkeit äußert, da redet man gar nicht mehr drüber. Es ist erst recht nicht niedergeschrieben, wo Menschen, die da neu dazustoßen, durchaus ihre Herausforderung haben. Da sind wir auch als Trainer und Coach oft gefragt, das aufzufangen und sichtbar zu machen, weil es in dieser Dynamik gar nicht so sehr gesehen wird.

Dann kommt ein neues Teammitglied wo möglich noch eine Führungskraft, die das Team neu übernommen hat und, hat dann neuen Ideen. Da kann jeder, der das schonmal erlebt hat, sich sofort vorstellen, was passiert. Da fallen so Sätze wie „Das haben wir noch nie so gemacht“, „Das bringt doch nichts“, „Das passt nicht zu uns“ und wenn dann auch noch eine andere Wertehaltung von dem neuen Teammitglied oder Führungskraft ausgeht im Sinne von „Man muss sich auch mal erneuern“, wird das dann erst recht aktiv abgestoßen. Dies ist, glaube ich, eine der am häufigsten anzutreffenden Dynamiken, dass es einer eingeschworenen Gemeinschaft sehr schwer fällt, neue Dinge anzunehmen und wirklich zu integrieren. Vielfalt ist etwas was in diesem Zusammenhang gar nicht zählt, weil was wir suchen sind Gemeinsamkeiten, da wo wir uns ähnlich sind, wo wir Übereinstimmungen haben und wenn dann jemand dazukommt und sagt, dass er was ganz Neues verändern will, dann ist die erste Reaktion skeptisch, zurückhaltend und je nachdem, wie weit sowas eskalieren kann, kann es auch feindselig werden.

Wie löse ich die Situation? Kreativität bedeutet Veränderung. Und diese Veränderung wird von einer Gemeinschaft nur dann akzeptiert, wenn sie nicht in Frage stellt, sondern wenn sie ihr nützt und dient. Das heißt, wenn ich eine Gemeinschaft zu Kreativität bewegen will, dann muss ich an das gemeinsame Problem appellieren und die Notwendigkeit dieses zu lösen. Wenn die Kreativität dazu dient, den Zusammenhalt zu fördern, dass die Gemeinschaft besser miteinander funktioniert, dann ist Kreativität hier auch willkommen. Oder wenn sie dazu gut ist, die Gemeinschaft zu stärken. Wenn wir also zum Beispiel in einem langjährigen Team etwas dafür tun, dass wir wieder besser miteinander arbeiten, damit das Gemeinsame noch stärker wird, dann ist eine Gemeinschaftskultur gerne dazu bereit Kreativität zu fördern.
Nicht aber, wenn ich meine Begeisterung für neue Ideen und Neugier, so wie ich meine eigene Einstellung zum Kreativität genannt habe, in den Vordergrund stelle. Eine Gemeinschaft hört dann hauptsächlich „Der will uns verändern“, „Der will die Gemeinschaft aufbrechen“, „Der erkennt unsere Regeln nicht an“. Also auch das Thema Wertschätzung hier ganz hochhalten! Die Gemeinschaft und Ihre Werte anzuerkennen, bevor ich von ihr verlange, dass sie daran etwas verändert und ganz toll kreativ wird.

Disziplin und Leistung versus Kreativität

Die zweite Teamdynamik, die ich gern ansprechen möchte, hat den nicht so sympathischen Begriff „Truppe“. Die Truppe hat eine Gemeinsamkeit mit der Gemeinschaft, sie ist nämlich sehr dauerorientiert und in einer Truppenkultur, wie Riemann-Thomann sie nennen, gelten Regeln und Ordnung als Prioritäten. Es ist nicht wichtig, mit wem ich irgendwas zu tun haben. Hauptsache ist, ein dauerhaftes, beständiges Ziel wird im Auge behalten. Die Dinge müssen unter Kontrolle sein und das was in einer Truppe zählt, ist Leistung. Unabhängig vom Menschen, deshalb ist, anders als bei der Gemeinschaft, in der Truppe eine Distanzprägung. Also eher eine Orientierung an der Sache und der Abstand zu anderen Personen, um sich nicht korrumpieren zu lassen, um ein gutes und ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen. Egal wie der Einzelne dazu steht oder wie Menschen dazu stehen. Dies muss der Sache untergeordnet werden und dem Einzelnen kann man durchaus auch etwas zumuten, womit die Gemeinschaft gleich Widerstand geleistet hätte, es sei denn, dass man darin Einigkeit hat. Eine Truppe kann besonders gut klare Entscheidungen treffen, die für die Zielerreichung gebraucht werden. In der Praxis findet man so etwas im Militär. Ein Militär ist normalerweise aufgestellt nach klaren organisatorischen Grundlinien. Und da ist es erst einmal egal, wer welche Stelle besetzt als Person. Hauptsache die Qualifikation und die Leistungsfähigkeit ist gegeben. Auch, wenn man weniger militärisch denkt, in Notfalleinsätzen bei Feuerwehr und Notärzten gibt es ganz klare Zuständigkeiten. Da ist es erst einmal nicht wichtig, welche Person mir gegenüber steht, sondern ob sie das, was gebraucht wird, beherrscht und gut ausführen kann. Im betrieblichen Bereich finden wir solche Kulturen nach meiner Erfahrung sehr häufig in Produktionsbereichen, weil da auch jeder Handgriff sitzen muss, weil ein Zahnrad ins andere greifen muss. Und das ist erst einmal nicht so sehr eine Frage von „Wir sind eine tolle Mannschaft“ sondern „Jeder kann seinen Job und das funktioniert gut.“

Auch in Führungsgremien ist diese Kultur häufig zu finden. Nämlich dann, wenn ein Führungsstil sehr auf Autorität ausgelegt ist oder sehr auf Transaktion: Du tust etwas und bekommst dafür eine Belohnung. Und die ist nicht, weil du so nett und so freundlich gewesen bist sondern, weil nachvollziehbar eine gemessene Leistung erbracht worden ist, die honoriert wird. Man erkennt eine Truppe häufig an so einer Aussage „Das Leben ist kein Ponyhof“, “Also Spaß ist zweitrangig“. Disziplin ist angesagt und wenn man von Spiel und Spaß spricht, dann bekommt man ganz schnell entgegengehalten: „Das kostet Geld und das muss man sich auch leisten können“, „Für Spinnereien haben wir keine Zeit“. Das sind natürlich alles Voraussetzungen, da wird die Kreativität nicht mit offenen Armen empfangen.

Deshalb muss ich in einer Truppenkultur, wenn ich die Truppe dazu motivieren will, kreativ zu werden und Ideen zu entwickeln, auch die Gelegenheit geben, einen klaren Fokus auf die Zielsetzung von Kreativität zu setzen, damit die auch die Sinnhaftigkeit erkennen und, dass wir auch Zeit und Geld investieren wollen. Erst wenn das als klare Grundlage vorhanden ist, kann man vielleicht auch ein bisschen Spiel und Spaß im Sinne von Produktivität von Kreativität erwarten, weil wir ja Probleme lösen wollen. Aber die Probleme müssen erst intensiv verkauft und erklärt werden. Es bietet sich auch unbedingt an, eine Analyse der Probleme, die gelöst werden sollen, zu machen, damit die Kreativität auch mit einem guten Fokus, wofür sie gut ist, wofür sie gebraucht wird, gesehen wird. Sollte das alles nichts helfen dann ist immer noch hilfreich auszumalen, welche Konsequenzen es hat, wenn wir nichts ändern, so weiter machen wie bisher und einfach nur die Regeln befolgen und die Ordnung aufrecht erhalten, die es bis jetzt gegeben hat. Meistens gibt es einen guten Anlass, sei es die wirtschaftliche Situation, sei es die Konkurrenz, die da wirklich ein gutes Argument bzw. eine gute Idee dafür liefert, dass wir einen weiteren Schritt tun müssen und vielleicht sogar einen sehr großen oder 2-3, um Rückstände aufzuholen oder um ein Wettbewerbsvorteil und damit ein Bestehen sicherzustellen. Aber eine Truppe zu Kreativität zu bewegen, ist schon ein nicht ganz so einfacher Schritt. Denn das kreative Denken ist einer Truppe nicht unbedingt in den Schoß gelegt.

Innovation und Kreativität bauen auf Freiheit und Eigenständigkeit

Etwas anders sieht das aus bei der dritten Gruppendynamik nach Riemann-Thomann, die den wenig schmeichelhaften Namen „Haufen“ trägt. Der Haufen ist einerseits von der gleichen Distanz geprägt wie auch die Truppe, das heißt es gibt auch denjenigen in einer solchen Dynamik, dem es nicht um die Menschen, sondern mehr um die Sache geht. Damit zählen sie auf die Fachkompetenz der einzelnen Teammitglieder. Belastbarkeit ist überhaupt gar kein Problem, weil die Mitarbeiter in einem Haufen viel auf Eigenverantwortlichkeit und Selbstständigkeit setzen. Es wird zusammengearbeitet auf der Basis gemeinsamer Interessen, auf der Sachebene. Im Unterschied zur Truppe sind sie aber nicht an Dauerhaftigkeit interessiert, sondern haben eine große Faszination für das Neue. Da ist eine Orientierung, ein Wechsel an Veränderung da. Und in einem Haufen ist wichtig, dass im Grunde jeder Dinge so machen kann, wie er es für richtig hält, grundsätzlich die Freiheit zu haben, die Dinge anders machen zu können und sich dafür zu entscheiden, wie man es macht. Etwas was im diametralen Gegensatz zu dem steht, was eine Gemeinschaft zum Beispiel antreibt, wo ganz deutlich betont wird „Wir machen das in einer ganz bestimmten Weise und wenn man bei UNS dazugehört, dann macht man das SO“. Der Haufen würde das nie so in der Aussage akzeptieren. Der braucht immer die Freiheit dafür, das machen zu können was man gerade für richtig hält, und zwar auf der Basis der rationalen Erwägungen. Da wird nicht überlegt, für wen ist gerade das wichtig, sondern wie die Sache am Besten nach vorn gebracht werden kann. In der Praxis findet man solche Beispiele gern im künstlerischen Bereich, auch in der Forschung, da wo große Freiräume gebraucht werden, anders zu denken und sich von Konventionen oder persönlichen Bindungen zu lösen. Dieser Zielgruppen sind grundsätzlich Einschränkungen ein Gräuel. Die haben durchaus Spaß an Dingen. Aber für den Spaß brauchen sie keinen anderen. Sondern sie gehen sehr in ihrer Sache auf. Und wenn man Stereotype kennenlernen will, die so funktionieren, dem sei die Serie „The Big Bang Theorie“ empfohlen. Denn wenn man sich einen Sheldon Cooper anschaut: das ist schon ein Haufentyp. Er braucht niemand anderen, weil er ganz genau weiß, was zählt und richtig ist und was Exzellenz bedeutet.

Einen Haufen dazu zu bewegen, in Kreativität zu kommen, hat ein hohes Potenzial, tolle Ergebnisse zu erzielen. Deshalb ist Kreativität da hoch willkommen. Man wird da nur auf die Frage stoßen „Warum brauche ich die anderen dazu?“. Kreativität im Team in einem Haufen, da muss am Zusammenhalt gearbeitet werden und der kommt nicht aus der Eigenorientierung, dass ich das toll finde, dass ich mit anderen Zusammenarbeiten darf. Hier muss man ganz klar den Nutzen einer Zusammenarbeit herausstellen, also einen Mehrwert einer kreativen Gruppe gegenüber dem „Ich mach das allein“. Allerdings zu Kreativität generell zu motivieren, dürfte bei Haufentypen wesentlich leichter als bei Gemeinschafts- oder Truppengruppierungen sein. Das einzige, woran ich hier arbeiten muss, ist eine gute Gruppendynamik um Synergien zu erzeugen.

Lebendigkeit und Miteinander motivieren zu Kreativität und Innovation

Kommen wir zu der vierten und letzten Gruppendynamik, die bei Riemann-Thomann „Team“ genannt wird. Das ist sicherlich nicht so wortwörtlich zu verstehen, weil wir heute einen inflationären Gebrauch des Begriffs haben, dass jeglicher Art von Zusammenarbeit im Team grundsätzlich diese Dynamik braucht. Wir brauchen alle vier Dynamiken, weil ein unterschiedlicher Fokus in den Wertehaltungen gebraucht wird. Und ein gutes Team findet auch eine Balance. Warum jetzt dieser Begriff und diese Dynamik zusammen kommen ist, glaube ich, in erste Linie dem Alter des Modells zu verdanken. Es stammt aus Zeiten, als der Begriff noch nicht so inflationär genutzt wurde. Das „Team“ zeichnet eine Kombination einer hohen Wechselfreudigkeit, Veränderungsfreudigkeit und einer hohen Näheorientierung, also Orientierung an anderen Menschen aus. „Veränderung bringt Spaß und wir entwickeln uns nach vorne.“ Das ist ein Bewusstsein in einem Team. Und gleichzeitig ist dieses WIR etwas anders, als es von der Gemeinschaft geprägt wird, da wir sehr unterschiedlich sein dürfen, und dass wir das so sogar so positiv sehen, dass es unsere Arbeit bereichert und damit auch einem besserem Ergebnis zu Gute kommt. Der Spaß entsteht im Team durch das Miteinander, nicht wie in der Haufengruppierung, wo einfach nur die richtige Sache verfolgt werden muss. Sondern hier ist es das wirklich persönliche Miteinander, das den Spaß entstehen lässt und somit auch p roduktiv macht. Der zentrale Wert in einer solchen Gruppe ist Lebendigkeit. Es soll richtig was passieren und auf allen Ebenen sowohl auf der Beziehungs- und Sachebene. Gute Arbeitsbedingungen für ein Team sind Vertrauen und Einfühlungsvermögen, damit wir uns auch gegenseitig akzeptiert fühlen und damit auch eine höhere Bereitschaft zur Kooperation gebracht wird. Bringe ich einem Team, einer Teamgruppierung entgegen, ständig auf das Ergebnis festgelegt zu sein und das Miteinander ignoriere, dann werde ich lange Gesichter ernten. „Das ist langweilig und bremst uns als Gruppe aus“ ist das Bewusstsein einer solchen Gruppierung. Die Frage wird aufkommen: „Wo bleibt der Mensch?“

Ein Team reagiert auch allergisch auf Überwachung und Kontrollwahn. Kontrolle generell muss einem Team verkauft werden, wozu es gut ist, weil sie diametral dem Vertrauen gegenüber steht. „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ ist nicht der Satz, der einer Teamdynamik entstammt. Das ist eher die Truppe, die sowas sagt. Beim Team wird das Vertrauen oben an gestellt. Wir wissen einfach auch aus unserer Offenheit heraus, der andere will auch was erreichen, hat einen anderen Blickwinkel. Gut dass er einen anderen Blickwinkel hat, weil er steuert was für mich bei. Richtig kreative Gruppen sind gut beraten, in diesem Team-Modus zu arbeiten. Deshalb wird ein Teammitglied aus dieser Gruppe mir die Frage niemals stellen „Wie entwickle ich in meinem Team mehr Kreativität?“ Das ist höchstens etwas Methodisches. Kreativität ist für ein Team wie die Luft zum Atmen. Ein Team geht aber auch nicht davon aus, dass wir auf Lebenszeit miteinander verheiratet sind. Die Teamdynamik über 20 Jahre und mehr bei unveränderter Besetzung aufrechtzuerhalten ist anspruchsvoll, weil man sich im Laufe der Zeit sehr stark aufeinander einspielt und die Lebendigkeit darunter leiden könnte.

Wo ist dann das Problem bei einem Team? Da würde ich immer aufpassen, dass die Zielsetzung nicht aus den Augen verloren wird, denn immer wieder kreativ sein, dass stellt auch schonmal Dinge in Frage. Diametral gegenüber steht die Truppe in ihrer Vorstellung, es geht um Leistung und das Ergebnis zählt. Da merkt man schon beide Interessen sind wichtig, also die Neuerung braucht jede Organisation mehr denn je, aber es kann auch keine Organisation ohne Leistung und Ergebnis leben. Insofern haben beide recht und die Gegensätzlichkeit, die sie haben, braucht einen guten Ausgleich.

Zusammenfassung

Wenn wir jetzt die vier Gruppen betrachten, dann nochmal der Hinweis: in der Realität werden wir keine dieser Dynamiken in Reinform finden, aber vielleicht schon etwas Beherrschendes oder große Teile einer Gruppe, die genau diese Dynamik entfalten. Wir haben in der Realität wirklich unsere Mischung und vielleicht in situativen Schwerpunkten unterschiedliche Betonungen der einen oder anderen Dynamik, sei es Gemeinschaft, Truppe, Haufen oder Team.

Und wenn unserer Gruppe gegensätzliche Dynamiken hat, dann geht es darum diese Gegensätzlichkeit auszugleichen und den Beitrag von beiden Seiten herauszustellen. Auf die Frage bezogen „Wie kann ich den dann eine solche heterogene zu Kreativität bewegen?“: Da muss ich dann mehrgleisig fahren, jede wahrnehmbare Dynamik bedienen, so wie wir die vier Gruppentypen kennengelernt haben.

Jetzt werden Sie sich fragen „Das klingt alles toll, aber was ist, wenn ich meine Gruppendynamik nicht kenne?“ Vielleicht sind Sie bisher gar nicht mit solchen Dingen beschäftigt gewesen, oder da wird bei Ihnen auch nicht darüber gesprochen, wie man sich findet. Dann würde ich empfehlen, die Teammitglieder zu fragen, was Ihnen wichtig ist, und dabei gut zuzuhören. Denn die Art, wie Menschen über Dinge sprechen, zeigt ebenso viel über die Menschen wie die Dinge selbst die sie äußern. Ganz nach der Regel „Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter als über Paul“.

Und wenn sie mehr dazu wissen möchten dann habe ich jetzt drei Angebote für sie:

  • Zum einem gebe ich ihnen eine Literaturtipp, der auch noch in die Shownotes aufgenommen wird: ein Buch von Eberhard Stahl „Dynamik in Gruppen“, wo sowohl zur Entwicklung von Teams, als auch genau zu den genannten Teamdynamiken und dem zugrundeliegenden Modell vieles nachzulesen ist.
  • Wenn sie Fragen haben zu dem Thema, mein zweites Angebot, schicken Sie mir gern eine E-Mail auf fragen@oliver-beyer.de. Ich bin bemüht, innerhalb von 24 Stunden darauf zu reagieren, je nachdem wie groß die Frage ist, vielleicht auch mit einer ersten Andeutung, um dann nochmal darauf zurück zukommen. Sie bekommen auf jeden Fall Reaktion.
  • Und eine dritte Variante, wenn es dann doch eine größere Sache ist, dann melden sie sich doch einfach für eine kostenlose telefonische Erstberatung an. Wir finden einen gemeinsamen Termin und schauen auch gemeinsam darauf was ihr Team braucht.

Und zum Schluss der heutigen Episode das Zitat diesmal von Mark Twain

„Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Bemühungen.“

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20 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 2

20 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 2

von | Nov 16, 2018 | Design Thinking, Führung, Kreativität und Innovation, Kreativitätstechniken, Podcast, Team, Teamentwicklung

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Grundsätze des kreativen Denkens

Wiederholung; Die Grundsätze kreativen Denkens Nr. 1-5

In der letzten Folge hörten Sie die Geschichte der Gruppe, mit der ich einen Kreativ-Workshop gemacht habe. Wir haben darüber gesprochen, welche kreativen Grundsätze in der Arbeit mit der Gruppe verletzt wurden. Stück für Stücke haben wir kreative Potenzial entwickeln können, indem wir sichergestellt haben, dass die Grundsätze eingehalten werden.
Zur Wiederholung, um wieder Anschluss an den ersten Teil meiner Podcast Reihe anzuschließen, möchte ich die ersten 5 Grundsätze nennen.
Wir starteten mit „Nutzerorientiertem denken“, den Nutzer zum Zentrum meiner Ideen machen und nicht zum Zentrum meiner Begeisterung. Nummer zwei war auf „Ideen anderer zu bauen“, bei dem sammeln von Ideen in Teams sicher zu stellen, dass wir nicht nur einzelne Ideen sammeln, sondern diese auch kraftvoll miteinander verknüpfen.
Nummer drei war „Diskussionen nicht auseinander laufen zu lassen, sondern beim Thema zu bleiben“. Kritik zurückzustellen, damit Ideen wachsen können. Und was insbesondere in der sehr euphorischen Stimmung bei Kreativitätstechniken gerne auftreten kann, darauf zu achten, dass nur eine Person spricht. Wenn wir den Prozess sicherstellen wollen und gleichzeitig auch möchten, dass die Grundsätze kreativen Denkens eingehalten werden, dann habe ich einen Tipp für Sie:
„Setzen Sie unbedingt einen Moderator ein.“
Es kann eine Person sein, die aus dem Unternehmen stammt, Themenfremd ist oder auch nicht zur Gruppe an sich gehört, aber das Vertrauen der Gruppe genießt. Es kann auch ein Gruppenmitglied selbst sein, dieses Gruppenmitglied sollte sich dann allerdings mehr um die Einhaltung des Prozesses, der Regeln und der vereinbarten Methoden kümmern, als selbst teilzunehmen.
Die Hauptverantwortung eines Moderators gilt dem ordnungsgemäßen Ablauf und nicht der Verantwortung des Inhaltes. Das beschränkt natürlich auch die Möglichkeiten es ist manchmal schwierig und ein Gruppenmitglied als Moderator zu vereinbaren, setzt die Akzeptanz der anderen voraus. Wenn man diesem Fall aus dem Weg gehen möchte, dann bietet sich ein externer Moderator an, sowie ich dazu gerufen wurde. Wenn Sie Beratung benötigen, wie Sie dies am besten anstellen oder Unterstützung durch einen externen Moderator brauchen, dann können Sie sich gern an mich wenden. Meine Telefonnummer und meine Email-Adresse verlinke ich Ihnen in den Shownotes. Ich freue mich auf eine eventuelle zukünftige Zusammenarbeit. Ich bin gern persönlich dabei, um Sie bei Ihrem Prozess zu unterstützen.

Neu: Die Grundsätze kreativen Denkens Nr. 6-9

Nun wie versprochen die übrigen 4 Grundsätze, insgesamt 9 an der Zahl mit den ersten 5 aus der vorigen Podcastfolge und die Auflösung meiner Geschichte aus meinem Teamworkshop.

Grundsatz Nummer 6 „Quantität ist wichtig“.

Es ist in der reinen Kreativitätsphase eben nicht „Klasse statt Masse“, sondern die Masse ist das, was wichtig ist. Wenn Sie viele Ideen in der Gruppe produzieren, dann steigt die Anzahl der Lösungsalternativen. Es steigt zudem die Anzahl der Anstöße für neue Assoziationen und damit auch das Niveau der Kreativität. Und durch die Vielzahl steigen auch die Chancen einen innovativen Ansatz zu finden. Warnen kann ich nur davor, zu früh eine Präferenz für eine Idee zu entwickeln, denn das stoppt den Ideenfluss, es engt die Kreativität ein und es würde natürlich auch neben der Frage der Masse, den Grundsatz Kritik zurückzustellen verletzen, denn Kritik ist nicht zwingend etwas Negatives. Es gibt auch positive Kritik und auch die führt dazu, dass sich die Aufmerksamkeit auf einen Punkt und nicht mehr auf die breite Masse und auf die Ausweitung kreativen Denkens bezieht. Man gerät in einen Fokus und auch das ist für die Kreativitätsübung eine Falle.
Meine Gruppe war in diesem Punkt sehr reif wie ich fand. Wir haben in einer kreativen Phase drei Kleingruppen gebildet mit je 3 bis 4 Teilnehmern und haben ein Brainstorming mit Post-Its gemacht. In einer Zeit von weniger als 15 Minuten hatte jede dieser Gruppe zwischen 30 und 50 Ideen gesammelt. Natürlich viel Masse, viel was die Gruppe später mitnehmen konnte. Diese Ideen konnten nicht sofort verarbeitet wurden, allerdings war ein sehr, sehr großer Pool von Ideen vorhanden und die Gruppen haben sich untereinander noch ausgetauscht.
Wem das sehr chaotisch vorkommt, für den habe ich auch noch den Tipp keine Angst vor dem Chaos zu haben. In der Kreativitätsphase einfach alles aufschreiben und nicht den Versuch unternehmen, die Ergebnisse zu ordnen. Dies muss natürlich gemacht werden allerdings nach der Ideeationsphase, nicht während. Es hemmt die Produktivität, die Kreativität und es verleitet dazu schon während der Ideensammlung in die Bewertung zu kommen. Was wir machen möchten ist eine Ordnungsstruktur zu finden und daraus eine Priorität abzuleiten und das ist zweifelsohne wichtig und hilfreich in Richtung Innovation voranzukommen, aber es ist, während wir Ideen sammeln, ein Hemmschuh. In diesem Zusammenhang, man lernt oft zum Brainstorming ein weißes Blatt Papier zu nehmen und darauf etwas aufzuschreiben. Wenn Sie mit einer Vielzahl von Ideen rechnen und schreiben diese auf Post-ist, dann haben Sie die leichtere Möglichkeit die Ideen später zu sammeln, zu clustern, umzuordnen so wie es Ihrer Bewertung und dem weiteren Vorgehen optimal dient. Da ist ein weißes Blatt Papier, was wild vollgeschrieben ist, wesentlich mehr Arbeit.

„Früh und oft scheitern“ ist Grundsatz Nummer 7.

Ich treffe auf viele Unternehmen, Organisationen oder Teams, in denen es keine Fehlerkultur gibt. Fehlerkultur meint nicht „hurra wir machen nur noch Fehler und sind glücklich“, sondern das Maß an Fehlern, welches auch nicht vermeidbar ist, zu nutzen für Lernpotenziale. Nun sind wir aber in der Phase der Kreativität und während wir Ideen produzieren, ist der Begriff „Fehler“ sowieso fehl am Platz. Wenn wir Fehler als etwas begreifen, aus dem man lernen kann, aus dem man Fortschritte und Entwicklung generieren kann, dann sollte er gerade in einer kreativen Phase hoch willkommen sein. Fragen Sie sich also nicht erst, ob eine spontane Idee wirklich aufgeschrieben werden soll, weil Sie möglicherweise im Zweifel darüber sind, ob es eine gute Idee ist oder es sehr gewagt klingt. Ich glaube, ich habe im Laufe des Podcasts in einer Folge zusammen mit Nicola schonmal über einen Workshop gesprochen, in dem eine solche Ideensammlung stattgefunden hat und zwar mit Post-Its. Die Teilnehmer haben, so merkwürdig uns das auch erschien, die Ideen, die Sie auf Post-Its geschrieben haben, Ihrem Gruppenleiter, der Führungskraft erst gezeigt, um sich die Idee da bestätigen zu lassen, bevor diese ins Brainstorming aufgenommen wurde. Darauf spricht, aus meiner Sicht, die Angst vor dem Scheitern. Genau die sollten wir in der kreativen Phase ablegen dürfen. Ideen dürfen nicht erst abgesegnet werden, Ideen müssen geäußert werden, um möglich viel kreativen Potenzial zu entfalten. Einfach mal „raushauen“, auch oder vielleicht auch gerade dann, wenn es komisch klingt.
Dasselbe gilt für die Auswahl von Ideen. Bitte nicht kaputt reden, sondern die Ideen, die Sie gesammelt haben für die Weiterverarbeitung, mal testen. Möglichst viel ausprobieren und wenn man sich anschaut wie Design-Thinking funktioniert, es baut geradezu darauf die Idee zu produzieren. Das sind ganz kurze und intensive Sessions. Design-Thinking steckt viel Aufmerksamkeit, Energie und Aufwand in die Entwicklung der Idee. Einfach etwas ausprobieren, Prototypen bauen, visualisieren, was man alles so machen kann um aus einer Idee, die recht grob und wage daherkommt, konkretes zu machen.
Bei meiner Gruppe war am ersten Tag noch nicht der Mut spürbar, etwas Neues auszuprobieren. Die Ergebnisse, so zahlreich sie auch waren, schienen noch sehr auf Bewährtes zu setzen. Meine Gruppe hatte selbst das Gefühl auf Nummer sicher gegangen zu sein, als wir am zweiten Tag etwas unzufrieden mit dem Lösungsweg, vom ersten Tag zu sein schien. Dies hatte viel damit zu tun, das war Teil der Rückmeldungen aus der Gruppe, dass der richtig große Wurf nicht versucht worden zu sein schien.

„Wilde Ideen sammeln“ ist Grundsatz Nummer 8

Dies führt mich zum achten Punkt kreativen Denkens, wenn wir wirkliche Innovation erreichen wollen, also etwas was nicht ein „kalter Aufguss“ ist und „wir haben nur gerade nicht daran gedacht“, auch dafür können Kreativitätsübungen zweifelsohne hilfreich sein, aber wenn wir wirklich eine großen Schritt nach vorne machen möchten dann sollten wir „wilde Ideen“ ermutigen. Wenn wir uns mal klar machen wozu wir Kreativität, kreatives Denken brauchen, dann geht es da meistens im Fokus um „Where no one has gone before“, wo noch nie jemand zuvor gewesen ist. Unbekannte Probleme, unbekanntes Terrain zu beschreiten und damit auch gleichzeitig Unsicherheit zu beseitigen, die Möglichkeit zu nutzen Neues zu erfahren, etwas zu lernen, Innovation zu erzeugen und zwar Innovation, wo auch andere Innovation verstehen. Es braucht einen messbaren, nennenswerten & relevanten Fortschritt. Und schlussendlich, wenn wir das schaffen, dann werden wir Wettbewerbsvorteile generieren oder wenn wir vielleicht im Rückstand sein sollten, zumindest mal in dem ersten Schritt aufholen. Es geht genau darum, solche Ideen dazu zu nutzen, Produktiv zu werden, sich erfolgreich am Markt zu präsentieren und in dem immer härter werdenden Wettbewerb und der ständig zunehmenden Geschwindigkeit einen Unterschied zu machen, damit sich der Kunde und Geschäftspartner Zeit nehmen, sich mit unseren Ideen auseinander zu setzen.
Dazu braucht es die Bereitschaft „out of the box“ zu denken.
Wie machen wir das ?
Überprüfen Sie Ihre eigene Wahrnehmung, es gibt unzählige Übungen, die helfen sich bewusst zu machen, dass obwohl wir denken, dass wir gerade offen sind, diese uns doch die Grenzen in unserem Denken aufzeigen. Die Grenzen überprüfen wir nicht, weil wir sie nicht wahrnehmen, und wenn man mal Grenzen sieht, dann gehört zu dem „outsite the box denken“, dass wir sie in Frage stellen, herausfordern und auf jeden Fall versuchen zu erweitern.
Viele Grenzen und Limits, die wir uns setzen, kommen von Vorannahmen, die wir uns bewusst machen müssen und die wir ablehnen müssen. Ganz typisch in unserer Trainingsarbeit ist, wenn wir einen Teilnehmer aktivieren, im Sinne von, sie haben einen Auftrag / eine Übung, die besprochen werden soll, dann kommen viele Gegenfragen zur Klärung. Häufig kommen aber diese Gegenfragen nicht, und nach Beendigung der Übung stellt sich heraus, dass die Übung nicht verstanden wurde wie sie gedacht war. Da fehlte eine Klärung der Erwartungen, über dieses Thema hatte ich auch in früheren Podcastfolgen gesprochen, und man merkte es waren Vorannahmen drin, weil ähnliche Aufgabenstellungen / Situationen früher schon einmal erlebt worden sind. Diese Vorannahmen, vor denen sollte man sehr auf der Hut sein sollte, insbesondere im Bereich Kreativität, helfen uns, wenn wir zu schnellen Urteilen kommen wollen, aber wenn wir unser Denken öffnen wollen, sollten wir uns der Vorannahmen bewusst sein. Da sind wir in Deutschland, so habe ich es mir von internationalen Kollegen sagen lassen, ganz besondere Meister darin, immer danach zu fragen, was erlaubt ist, denn was nicht erlaubt ist, ist in Deutschland verboten. In anderen Ländern ist es anders, ohne, dass ich jetzt besondere Nationalitäten hervorheben möchte.

Wie war meine Gruppe in diesem Punkt?
Genau da haben sie festgestellt „wir haben keine wilden Ideen produziert“. An dem zweiten Tag hat uns dies aber mit der Feststellung, dass der große Wurf fehlt, dazu geführt, dass die Dimensionen des Denkens sich erweitert haben, somit wurden entwickelte Ideen aufgegriffen und weiterentwickelt.

„Ideen visualisieren“ lautet Grundsatz Nummer 9

Kommen wir zum neunten und letzten Grundsatz kreativen Denkens. Er hat etwas mit der Arbeitstechnik zu tun. Da merke ich auch bei mir selbst immer wieder, dass ich eine Menge Potenzial und Luft nach oben habe. Nämlich Ergebnisse, Gedanken, Ideen, die ich entwickle, nicht nur auf zu schreiben, sondern bildlich darzustellen, zu visualisieren. Es ist nicht ganz neu die Feststellung, dass ein Bild mehr als tausend Worte sagt, aber wenn Sie mal versuchen eine Idee, von der Sie eine bildliche Vorstellung haben, mit Worten zu beschreiben, dann merken Sie, dass dies nicht nur ein „hohler Spruch“ ist, sondern, dass Sie tatsächlich mindestens 1000 Worte brauchen, wenn Sie dieses Bild einiger Maßen sinnvoll beschreiben möchten. Wir Menschen sind visuelle Wesen, das heißt eine Idee nicht nur aufzuschreiben, sondern auch zu visualisieren, hilft uns diese Idee besser zu verstehen, weiterzuentwickeln und emotional anzudocken. Visualisierungen machen den Menschen Spaß, sogar jemanden wie mir, der ich mich zu den Menschen zähle, die malen können. Ich habe mittlerweile die Visualisierung von dessen was mir wichtig ist, schon so viel Routine entwickelt, dass ich mich zumindest für meine Linien, die ich zu Papier bringe, schäme. Was ich allerdings feststelle ist, das, was ich zu Papier bringe, hat eine ganz andere Wirkung auf mich. Es trägt zu einer Klärung bei, wenn es bildlich dargestellt ist. Worte, auch wenn sie mir vertraut sind, können ähnliche Klarheit haben, aber ich benötige viel mehr davon, und bildliche Darstellungen regt das kreative Denken an.
Wenn ich anfange zu zeichnen, dann sieht jemand anderes noch etwas anderes, somit ist die Visualisierung auch wieder gut für weitere Assoziationen.
Nicht zuletzt ist das eine sehr effektive und effiziente Art zu dokumentieren. Meine Gruppe hat, als wir die Ideen weiterbearbeitet haben und zu Projekten weiterentwickeln wollten, sich in Teilen sehr schwer getan, sich vom Wort zu lösen. Sie bekamen von mir die Aufgabe die Idee zu visualisieren und es war in vielen Gruppenergebnissen noch sehr viel Text neben der Visualisierung zu sehen. Dies ist auch ein Zeichen dafür, dass die Übung im kreativen Denken nicht so weit verbreitet und selbstverständlich ist. Natürlich war es für die Gruppe kein Routine-Workshop, eher etwas Außerordentliches und da ist es auch nicht weiter erstaunlich, dass wir an einigen Stellen Situationen hatten, die die Grundsätze verletzten bzw. von dem Pfad abwichen. Da ist es meine Aufgabe als Moderator, darauf hinzuweisen. Es war viel aufwendiger, dass war dann der Effekt dieser Aufgaben, Lösungen, wie die Gruppe es gemacht hatte, zu präsentieren. Je mehr visuelle Komponente in der Präsentation waren, umso schneller war auch kommuniziert, was der eigentliche Kern der Idee war.

Wie ging die Geschichte mit der Gruppe zu Ende?
Wir sind aus dem Workshop herausgegangen, ich habe bereits angedeutet, dass da, wo ich eine Verletzung der Regeln gesehen habe, ich eingegriffen und darauf hingewiesen habe, und gemeinsam den Pfad der Kreativität wiedergefunden haben. Es wurden Ideen aufgegriffen, weiterentwickelt. Das Ende des Workshops war, dass sie 3 Projekte mitnahmen, die sich momentan in der Entwicklung befinden. Es haben sich Projektgruppen aus den Reihen der Teilnehmer gebildet. Diese haben gemeinsam einen Zeitplan und ein gemeinsames Follow-up vereinbart, in dem wir die Ergebnisse auswerten können. Dies wird in ein paar Wochen stattfinden.

Wenn Sie mehr über diese Arbeit erfahren wollen schreiben Sie mir gern eine Email oder rufen Sie mich an. Zum Schluss das inspirierende Zitat:
„Ich bin nicht 100x gescheitert, ich habe nur 100 Wege gefunden wie es nicht funktioniert.“
Thomas Edison

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19 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 1

19 – Grundsätze des kreativen Denkens – Teil 1

von | Nov 16, 2018 | Design Thinking, Führung, Kreativität und Innovation, Kreativitätstechniken, Podcast, Team, Teamentwicklung

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Grundsätze des kreativen Denkens

Wie Sie das volle Ideenpotenzial Ihres Teams ausschöpfen

Inspiriert hat mich zu dieser Folge, die eine längere Sequenz ergeben soll über kreative Methoden und Kreativität im Team, ein Innovations-Workshop, den ich vor ein paar Tagen halten durfte. Da ging es um die Zukunft eines etablierten Produkts. Den Auftrag hatte mir der Geschäftsführer formuliert mit den Worten:
„Ich möchte den Dampfer gern in viele Schnellboote verwandeln“.
Natürlich ginge es auch um die Wirtschaftlichkeit des Produktes, was er deutlich erhöhen wollte, weil er sehr viel Potenzial sah und er wollte gern neuen Schwung im Geschäft.
Der Workshop hat viel Spaß gemacht, ist sehr gut angelaufen, er war auf 2 Tage angesetzt und der erste Tag ist, sagen wir mal so, planmäßig verlaufen.
Wir haben einen kreativen Prozess zu Grunde gelegt, dieser war anlegt an Design-Thinking und die Gruppe ist gut eingestiegen, hat gut zusammengearbeitet und im Laufe des Tages sowie zum Schluss viele Ideen entwickelt. Diese sollten am Folgetag weiterentwickelt und aufgegriffen werden.

Am Morgen des zweiten Tages habe ich turnusgemäß gefragt, was vom Vortag noch offen ist, was wir berücksichtigen sollten und ob wir weitermachen könnten. Da bekam ich als Feedback, dass man bei den Diskussionen am Vortag, beim Abendessen und danach, festgestellt habe, dass das Thema eigentlich ein bisschen anders gelagert ist und die Folge waren kontroverse und unproduktive Diskussionen, weil man schon merkte man war nicht auf dem richtigen Pfad. Soweit war die Diskussion gut, allerdings was dann passierte, mündete in die Verletzung der Grundsätze des kreativen Denkens, das hat mich inspiriert in dieser Folge und auch in der nächsten darauf einzugehen. Die Folge dieser Verletzung war, dass wir fast eine Stunde Zeit verloren haben, zudem hat sich in dieser Stunde eine immer schlechter werdende Arbeitsatmosphäre gebildet und aus wirtschaftlicher Sicht konnten wir keine Fortschritte und kein greifbares Ergebnis erzielen, außer der Erkenntnis, die schon am Anfang der Diskussion da war, dass wir eigentlich andere Probleme haben.

Welche Grundsätze sind das gewesen, die dort missachtet worden sind ?

Der erste Grundsatz Nutzerorientierte Denkweise

Nutzerorientiertes Denken ist wichtig, wenn Probleme betrachtet oder mögliche Lösungen diskutiert werden. Wir können dann erleben, eigene Emotionalität, die entweder in großer Skepsis abzulesen ist, Skepsis aus eigenen Erfahrungen, wenn wir merken, dass ist etwas relevantes, dass hat uns selbst schon behindert und Probleme gemacht oder auch, dass muss nicht zwingend eine negative Emotionalität sein, es kann auch eine positive sein, auch die kann nutzerzentriertes, nutzerorientiertes Denken behindern, wenn wir in eine Euphorie kommen. Da gibt es auch den Grundsatz, dass man sich nicht in seine eigene Idee, den eigenen Grundsatz verlieben soll, denn dann bin ich selbst als kreative Kraft, die eine Lösung für jemand anderen schaffen soll, nicht mehr auf dem Pfad, dass ich eigentlich dem anderen helfen will, sondern ich mach dann mein „eigenes“ Ding.
Dies kann aus der Motivationssicht eine große Triebfeder sein, aber es gibt den Grundsatz:
„Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.“

Was hat meine Gruppe gemacht?
Sie haben nicht mehr den Kunden und dessen Aussagen analysiert, sondern in der Diskussion und genau da lag das eigentliche Problem, immer mehr die eigenen persönlichen Standpunkte, Erfahrungen und Perspektiven eingebracht und da drohten wir von dem Pfad abzukommen, eine für den Kunden wertvolle Lösung ins Auge zu fassen.

Was kann man dann tun ?
Mein Tipp ist dieser Standpunkt, diese Perspektive, die da kommt anzunehmen, die kann durchaus ihre Daseinsberechtigung haben. Zudem sollten man erkennen, dass es eine von vielen Möglichkeiten ist und weitere Hypothesen, aus der Perspektive des Kunden, in Betracht ziehen. Dadurch entsteht eine Vielfalt und ein viel besserer Überblick einer meist doch sehr komplexen Lage, die uns dahin bringt, dass wir eine Lösung suchen müssen.

Der zweite Grundsatz: Auf Ideen anderer bauen

Beim Sammeln von Ideen in Teams ist es besonders kraftvoll, wenn die Ideen der anderen gehört und für die Bildung neuer Assoziationen benutzt werden. Das hat zwei Aspekte zum einen, wenn wir auf Diskussionsbeiträge von anderen eingehen, darauf aufbauen oder darauf Bezug nehmen, dann ist das ein sehr starker Aspekt, der eine starke Wirkung von Wertschätzung hat.
Wertschätzung entsteht dadurch, dass wir andere Beiträge annehmen und weiterverarbeiten, oft ist die daraus entstehende Anerkennung viel stärker, als wenn wir ein gut gemeintes Lob aussprechen.
Ich möchte damit nicht sagen, dass wir kein Lob brauchen, nur sollten wir immer öfter daran denken, dass auch verstanden werden darf, woher ein Lob kommt und manchmal geht es gar nicht so sehr darum, die Einzelleistung zu loben, sondern schlicht und einfach zu zeigen:
„Ich bin bereit für eine Zusammenarbeit“
Dies verstärkt eine positive und konstruktive Zusammenarbeit im Team. Ein kleiner Hinweis dazu noch in diesem Zusammenhang, ist ein ganz giftiges Wort, nämlich „aber“. Getreu der Regel, nach dem „aber“ folgt meistens die Wahrheit. Das konnte ich in meiner Gruppe beobachten, kaum das einer einen Standpunkt, eine Idee, einen Beitrag äußerte, fand sich jemand der das konterkariert hat, es ganz anders wusste und seine Worte mit dem giftigen Wörtchen „aber“ eingeleitet hat. Natürlich, nicht ohne vorher zu bestätigen und damit kommt die aberwitzige Kombination „ja aber“ heraus und die ist sehr, sehr giftig in ihrer Wirkung. Das „aber“ rauslassen. Dies hilft bei einer besseren Zusammenarbeit und zu verstehen, dass wirklich eine gegenseitige Anerkennung, eine Bezugnahme und damit eine viel bessere Arbeitsatmosphäre geschaffen wird bzw. entstehen kann.

Der andere Aspekt auf Ideen anderer zu bauen ist Kreativität im Kern, denn das zu verfolgen, die Ideen anderer aufzugreifen und damit weiterzumachen, das ist ein Booster. Die Ideen der anderen, die wir nicht auch haben würden, die führen uns nämlich zu neuen Wegen, die wir allein nicht so ohne weiteres finden würden. Das ist eine Form von Synergie, die dabei entsteht.
Getreu dem Motto: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“.
Genau dabei entstehen besonders wertvolle und kraftvolle Ideen. Bauen wir also auf die Ideen anderer in kreativen Phasen.

Soviel wir in unterschiedliche Richtungen denken wollen;

Der dritte Grundsatz: Bleiben Sie beim Thema

In kreativen Phasen ist offenes Denken natürlich erwünscht, dass kann allerdings schnell zu Diskussionen führen.
Kreative Lösungen sollten, wenn wir sie im Team, im Unternehmen haben wollen, jedoch helfen ein Problem zu beseitigen oder einen Nutzen stiften, der dem Unternehmen, seine Wirtschaftlichkeit wichtig sein kann oder einen Mehrwert liefert.
Deshalb sollte keine kreative Übung ohne eine gute Vorbereitung gemacht werden und diese gute Vorbereitung besteht darin, eine klare Definition, wofür diese Lösung gut sein soll, wozu sie dienen soll, welches Problem sie lösen soll, vorher gemacht zu haben.
Ich habe in unzähligen Kreativitätsseminaren erlebt, dass Gruppen versucht haben, eine Kreativitätstechnik kennenzulernen, sowie anzuwenden und daran gescheitert sind. Nicht, dass sie die Übung nicht verstanden hätten oder eine ungeeignete Technik angewendet hätten, sondern es war nicht klar welches Problem gelöst werden sollte. Man hat dann zwar eine Vielzahl von Ideen, allerdings ist keine davon dazu geeignet, wenn wir später einmal in die Bewertung gehen wollen, einen Beitrag zur Lösung zu liefern. Als Unternehmen ist das selbstverständlich, dass wir Wirtschaftlichkeit im Blick behalten, es wäre also schade um diese Zeit.
An diejenigen die jetzt sagen: „Ja, aber Kreativität sollte möglichst frei sein“, der Kreativitätsbegriff, über den wir sprechen im Zusammenhang mit Unternehmen, ist nicht ganz so frei wie ein künstlerischer und naiver betrachteter Kreativitätsbegriff. Es geht hier nicht in erster Linie darum erstmal originell um der Originalität Willen zu sein. Sondern, tatsächlich Fortschritte, Entwicklungen und Problemlösungen zu erreichen.

Was hat meine Gruppe gemacht?
Sie ist immer wieder in die eigene, persönliche Erfahrung abgedriftet und das waren oftmals Aspekte, die vielleicht da angefangen haben, wo die ursprüngliche Problemlösung mal formuliert worden ist, die dann aber sehr in die persönliche Situation und Perspektive ging. Damit waren wir nicht mehr bei dem gemeinsamen Thema. Die Folge war, es gab natürlich keinen Konsens und keine Kundenreferenz, die sich an dieser Stelle hätte verargumentieren lassen. Die Teilnehmer kamen nicht auf einen gemeinsamen „grünen Zweig“, weil sie zum Teil auch nicht beim Thema geblieben sind.

Grundsatz Nummer vier: Kritik zurückstellen

Ideen sind wie ganz kleine Setzlinge, sie können nur wachsen, wenn sie in der frühe Wachstumsphase geschützt werden.
So wie wir junge Pflanzen davor schützen müssen, dass nicht auf denen herumgetrampelt wird oder das sie durch Überdüngung möglicherweise überfordert werden oder allein stehen und daher zu schwach sind, sich somit auch nicht wehren können.
Wir brauchen eine große Zahl solcher Setzlinge um die stärksten herauszufinden, damit wirklich etwas rauskommt. Dazu ist es notwendig Kritik zurückzustellen. Ich werde natürlich oft gefragt, wie man damit umgeht, wenn eine Idee sehr abwegig ist und ob man diese dann doch zulassen muss?!
Gute Assoziationen lassen sich auch aus unsinnigen Ideen entwickeln. Wenn diese dann nicht zugelassen werden, dann kommen auch die guten Assoziationen und die darauf aufbauenden Ideen nicht zum Vorschein.

Deshalb gibt es eine Regel, die ich gern in meinen Seminaren als „Grundgesetz des kreativen Denkens“ vorstelle.
„Trenne strikt die Ideation von der Evaluation. Solang wir Ideen sammeln wird nicht kritisiert, wird nicht bewertet.“
Kritik wohlbemerkt in beide Richtungen, es geht nicht nur darum negative Kritik zu äußern, sondern auch, es kommt eine Idee hervor, dass ich so in Euphorie bin und diese so hype, dass die Kreativität der Gruppe gestoppt wird. Daher möchte ich es nochmal hervorheben, das Grundgesetz der Kreativität: „Trenne die Ideation von der Evaluation.“
Meine Gruppe hatte dies ganz sträflich verletzt, es wurde hingegangen, sobald eine aufkommende Idee kam und hat diese niedergekämpft. Auch hier haben wir wieder die Wirkungen auf zwei Ebenen, dass eine ist, kann sich jeden von uns locker vorstellen, wenn wir an einer Diskussion teilnehmen, eine Idee äußere, es vielleicht sogar mehrere Ideen aus verschiedenen Richtungen gibt, aber alle sofort bekämpft werden und man mit Gegenargumenten belohnt wird. Dann wird man auch nicht bereit sein weiter an der Diskussion teilzunehmen, wenn wir es doch sind, wird sich vielleicht eine aggressive Stimmung breit machen. In meiner Gruppe war dies an der Lautstärke abzulesen. Das Andere ist, dass wir kein Ergebnis erzielt haben, die Produktivität wird gestört, da keine Idee mehr unwidersprochen im Raum blieb. Damit wird auch nicht dokumentiert.
Mein Tipp an dieser Stelle, damit wir vielleicht sogar diszipliniert werden, setzen Sie ein Zeitlimit, was deutlich in den Fokus rückt. Man hat nur ein paar Minuten, wie man das auch beim Brainstorming machen sollte und die sind nur dazu da, Ideen zu äußern und aufzuschreiben. Das fokussiert auf die Produktion von Ideen und mehr ist, im Sinne von kreativer Zeit, oft auch nicht so hilfreich, wie wir uns das vielleicht denken.

Grundsatz Nummer fünf; Diskussionskultur: Nur einer spricht

Gerade in gut laufenden, produktiven und kreativen Phasen, schlagen die Emotionen auch mal hohe Wellen. Wichtig ist in einer solchen Phase, dass wir trotzdem zu hören, um auf die Ideen anderer aufzubauen, aber auch aus produktiven Überlegungen, wenn alle durcheinanderreden, werden nicht alle Ideen gehört. Das heißt es besteht die Möglichkeit, dass wertvolle Ideen verloren gehen.
Deshalb ist es ganz wichtig in kreativen Phasen eine Diskussionskultur zu bewahren, die sicher stellt, dass alle Ideen gehört werden, dass funktioniert am besten, wenn einer spricht.
Aus der Teamdynamik möchte ich auf einen weiteren Punkt hinweisen, um auf einen ausgewogenen Redeanteil zu kommen, sollten diejenigen im Zaum gehalten werden, die sich eher mal nach vorne drängen. Es sollten alle in einer Gruppe einen Beitrag leisten können, selbst wenn es Kreative und weniger Kreative gibt, dann sollte man auch die nicht aktiven ab und an mit ranholen, fragen und sicherstellen, dass nicht das passiert was in meiner Gruppe zu beobachten war. Wir hatten viele Alpha Männchen und Alpha Weiblichen vielleicht kennen Sie deren Diskussionsverhalten, vielleicht erwischen Sie sich auch ab und an mal selbst dabei, dass dieser Personenkreis sehr laut ist und sich in den Vordergrund drängelt sodass sich eine eigentlich große Gruppe, in meinem Fall mit elf Teilnehmern, gar nicht vollständig diskutiert, sondern nur drei, vier oder maximal fünf Personen. Das heißt über die Hälfte der Gruppe nimmt an der Diskussion gar nicht erst teil und das heißt auch, dass diese „ausgeschlossenen“ Personen das Gefühl entwickeln nicht gehört zu werden.
Eine ganz ungute Dynamik, die da entstand.

Wer gern erfahren möchte, wie die Geschichte mit meiner Gruppe zu Ende gegangen ist und wer an weiteren Prinzipien kreativen Denkens interessiert ist, den möchte ich gern einladen auch den zweiten Teil zu diesem Thema sich anzuhören in der nächsten Podcastfolge.
Wenn Ihnen mein Podcast gefällt und Sie diesen gern regelmäßig hören möchten, dann laden Sie die Podcast-App Ihres Vertrauens auf Ihre Handy und abonnieren Sie meinen Podcast um keine Folge zu verpassen.

Zum Schluss noch das inspirierende Zitat:
„Alle haben gesagt es geht nicht und dann kam einer der wusste das nicht und hat es einfach gemacht.“ – Quelle unbekannt

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18 – Betroffene zu Beteiligten machen

18 – Betroffene zu Beteiligten machen

von | Nov 16, 2018 | Führung, Kommunikation, Konflikte, Podcast, Team, Teamentwicklung, Vertrauen

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Betroffene zu Beteiligten machen

Was es für die Aktivierung von Teammitgliedern braucht.

Sie kennen wahrscheinlich die Geschichte der Apollo-Mission und den berühmten Ausspruch „Houston, wir haben ein Problem“. Wenn ich mir vorstelle, mit meinem Team in einer solchen Situation zu landen, dann kann ich mir auch nur schwer vorstellen, dass wir Diskussionen darum führen, dass jetzt etwas zu tun ist und alle mit anpacken müssen und jeder 100 % dabei sein muss. Solche Diskussionen erlebe ich aber im Betrieb, selbst bei gravierenden Situationen oder Problemen des Öfteren. Kennen Sie das auch? Zum Beispiel, wenn sich alle darüber beklagen, zu viel Arbeit zu haben, oder betriebliche Zielvorgaben von der Geschäftsleitung und dem Management nicht erreicht werden.
Andere Abteilungen beklagen sich über die schlechte Zusammenarbeit mit den eigenen Leuten oder dass sich immer wieder persönliche Differenzen zwischen Teammitgliedern auftun und eskalieren. Dies sind Dinge, die für viele sichtbar und auch alltägliches Gespräch sind. Mitarbeiter klagen, und vielleicht fragen Sie sich dann auch ab und zu „Warum tun die da nichts?“.
Genau da ist es verführerisch, in Erklärungen reinzugehen und möglicherweise auch gut zu begründen und zu verstehen, warum die Situation so ist wie sie ist, aber nichts daran tun zu wollen.

Den Selbstzufriedenen zur Veränderung motivieren

Typische Haltungen, die Sie in solchen Situationen finden und wie Sie damit umgehen sollten, sind das Thema der heutigen Podcast-Episode. Getreu dem Motto: „Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe“.
Da möchte ich gleich vorweg die Aufmerksamkeit darauf richten, dass wir uns nicht zu sehr damit beschäftigen sollten, warum etwas so ist. Mit einer Ausnahme: wenn ich diese Information für eine Lösung dringend und unverzichtbar benötige. Ansonsten hilft es definitiv mehr, sich auf mögliche Lösungen zu fokussieren und sich zu überlegen: Wie gehe ich mit den Haltungen, die ich im Team, bei meinen Kollegen oder bei meinen Mitarbeitern vorfinde, am besten um? Eine klassische Haltung könnte zum Beispiel „der Selbstzufriedene“ sein.
Es kommt einem vor wie: er macht alles richtig und wie vorgeschrieben. Er hat eine beneidenswerte Haltung, denn er strahlt viel Selbstbewusstsein aus. Solang alles funktioniert, ist das auch eine sehr wichtige Rolle, die das Team braucht, um nicht ständig alles in Frage zu stellen, sondern mit einer gewissen Erfolgszuversicht arbeiten zu können. Von diesem Typ sind Menschen, die genau begründen können, warum sie das tun was sie tun. Nicht unbedingt immer aus dem Verständnis und der Logik heraus, aber mit einem ganz klaren Bezug auf: „Wo steht es geschrieben? Wie ist es entschieden und vorgeschrieben? Was ist das Ergebnis, das ich damit erziele?“ Er macht dieses und bekommt jenes.
Ein ganz toller Wirkungszusammenhang. Diese Person sieht auch gar kein Problem in ihrem Handeln, weil sie gut begründen kann, was sie tut und warum sie es tut. Leider ist die Sichtweise, kein Problem zu sehen, nicht unproblematisch im Umgang.

Das Problem verkaufen, nicht die Lösung

Daher habe ich folgende Empfehlung für Sie: dass er kein Problem sieht, ist eine Andeutung oder ein Hinweis darauf, dass er nicht über den Tellerrand blickt. Also ist ein Zugang zu weiteren Informationen etwas, was dem Selbstzufriedenen durchaus zu Überlegungen verhilft, dass doch ein Problem da sein könnte, mit dem es sich zu befassen lohnt oder über das man zu sprechen hat. Daten und Belege zu sammeln, die die Notwendigkeit zur Veränderung deutlich machen, wäre ein Schritt auf den vermutlich Selbstzufriedenen zu. Dadurch wird er aktiviert und wir bringen ihn in ein Gespräch über die Problematik und dass wir eine Veränderung/Lösung benötigen. Ganz wichtig für diejenigen unter Ihnen, da zähle ich mich durchaus auch dazu, die schon mit Begeisterung daherkommen und denken „ich weiß schon was hilft“, „ich habe da schon eine Lösung oder eine Vorstellung der Lösung“. Das ist nicht die Haltung, mit der ich dem Selbstzufriedenen begegnen kann! Bedenken Sie: er hat noch kein Problem was zu lösen ist.
Wenn Sie nun mit einer Lösung kommen, dann werden Sie schon ahnen, dass Sie mit ihm nicht über die beste Lösung für Probleme diskutieren werden, sondern Sie sich anhören dürfen, dass das, was Sie ihm jetzt erzählen, nicht erprobt ist, während das, was er macht, erprobt und bewährt ist. Ist kein Wunder, dass wir über so etwas sprechen, wenn kein Problembewusstsein da ist. Dies ist nur bei Persönlichkeitstypen der Fall, die auch nicht unbedingt auf Veränderungen stehen, sondern die sehr kontinuierlich, zuverlässig und solide Arbeiten ausüben. Wie eingangs erwähnt, ist es strategisch klüger, erst die Problematik bewusst zu machen, um dann mit Lösungen an die Mitarbeiter heranzutreten. Entwickeln Sie zusammen mit diesem Typen Szenarien, was denn passieren würde, wohin es führt, auf der Grundlage eines erweiterten Horizonts, dass, wenn wir unser Verhalten und unser Tun so weitermachen, bestimmte Konsequenzen nach sich ziehen wird. Damit wird jemand mit der Haltung des Selbstzufriedenen auch einen Anlasse haben, darüber nachzudenken, wo tatsächlich Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Bitte vergessen Sie aber auch nicht denjenigen zu bestätigen, auch wenn ich Ihn jetzt vielleicht etwas abfällig den Selbstzufriedenen genannt habe. Er hat auch Grund zur Zufriedenheut, er hat verschiedene Dinge richtig gemacht, die Leistung erbracht und das dürfen wir auch anerkennen.
Wohlweislich, dass jetzt eine Situation eingetreten ist, in der wir mit dieser Vergangenheit abschließen müssen bzw. einen Punkt erreicht haben, an dem wir eine Veränderung brauchen. Mit diesem Maß an Wertschätzung und dieser Information werden wir Ihn an einer Diskussion über die Problemlösung beteiligen können.

Der schuldsuchende Widerständler

Nicht jeder wird allerdings mit offenen Armen auf so etwas reagieren, möglicherweise verwandelt er sich dann in einen Typus, den Sie an anderer Stelle im Team auch schon beobachten können, nämlich um einen, den ich mal den Widerständler genannt habe. Einen Menschen, der im Widerstand ist, den werden Sie zum Beispiel bei dem Thema „zu viel Arbeit“ niemals an der Stelle packen können, was er verändern kann, dass ist jemand der wird Ihnen Gründe liefern, er möchte auch nicht verändern, möchte nicht aus der Zufriedenheit mit sich selbst heraus, aber aus der Unzufriedenheit mit anderen.
Er ist auch eine Persönlichkeit, die schnell dabei ist, wenn es darum geht einen Schuldigen zu suchen. Schuldige, die dafür verantwortlich sind, dass ich soviel Arbeit habe oder Gründe, dass „wir“ betriebliche Ziele nicht erreichen. Immer in der Haltung „ich mach ja das Richtige“ und „das Problem hat nichts mit mir zu tun“. Auch zu beobachten in polemischen Diskussionen bei Populisten in der Politik oder im Alltag bei sich selbst. Richten Sie darauf bewusst mal ein Auge.
Ich muss gestehen, zu meiner Schande, dass auch mir das gelegentlich passiert, wenn ich mich bei Gedanken erwische, wer an irgendwas schuld ist. Die Verantwortung von anderen möchte ich nicht unter den Tisch kehren, nur der Ansatz, andere verändern zu wollen, hat meist wenig Aussicht auf Erfolg.

Gute Führung sorgt für Orientierung bei verunsicherten Mitarbeitern

In der Führung hat dieser Ansatz meines Erachtens gar nichts zu suchen. In der Führung müssen wir uns darüber Gedanken machen, wie wir zwar Einfluss auf andere ausüben, aber es so zu tun, dass wir nicht ständig kontrollieren, scheuchen oder unsere Mitarbeiter vor uns hertreiben. Es ist letztendlich ein Stress, den ich keiner Führungskraft wünsche, der nicht zielführend ist und sich nicht für gute Ergebnisse eignet.
Orientierung zu schaffen sehe ich als Überschrift. Zu dieser Orientierung gehört es, über Ziele zu sprechen. Nicht Ziele vorzugeben, sondern Ziele zu klären, Formulierungen zu finden, die die den Mitarbeiter aktivieren. Ganz klar sollten diese Ziele zukunftsorientiert sein, sich auf eine Perspektive beziehen, auf die wir auch den Fokus in einer Diskussion legen können. Es gilt natürlich auch diesen Mitarbeiter zu verstehen, gut zu zuhören, die Motivation zu kennen. Optimal ist es, wenn Sie sich in der Vergangenheit schon einmal mit dem Mitarbeiter beschäftigt haben, um zu verstehen wo die Motivation liegt.
Personen, die Orientierung benötigen und denen gegebenenfalls Wissen fehlt, sollte man nicht wahllos in Qualifizierungsmaßnahmen stecken. Man könnte das als Verbrennen von Geld ansehen, denn der/die Betroffene sollte auch wissen, wozu eine Qualifizierungsmaßnahme dient. Die so geweckte Motivation wirkt sich schlussendlich sowohl auf den Lernerfolg als auch auf die Gruppendynamik positiv aus. Setzen Sie bei dieser Dynamik nicht auf Eskalation oder Jammerei, sondern in die Beteiligung, einen Schritt nach vorne zu gehen, Probleme zu verstehen und gemeinsam in die Diskussion und die Entwicklung von Lösungen zu gehen. Das ist eine wichtige Kraft in Richtung Veränderung. Fragen zu stellen wie „Warum macht mein Team das nicht?“, „Warum macht es keinen Schritt auf die Lösung zu?“ ist als Führungskraft unverzichtbar, um die Gruppe zu aktivieren. Es reicht nicht, eine Person besonders „aufzuschlauen“, die die restlichen Teammitglieder mitzieht. Man braucht wesentlich mehr Gruppendynamik, deshalb muss die Motivation und die Beteiligung aller sichergestellt sein. Und ich darf mich als Führungskraft auch nicht in die Mitte stellen und sagen „Ich weiß die Lösung schon!“. Daran werden die Zielgruppen, über die wir gerade gesprochen haben, nicht andocken.

Typische Haltungen

Zusammenfassend nochmal typische Haltungen, die Sie antreffen werden:

Der Selbstzufriedene,
welche die Erweiterung seines Blickes und das Schaffen eines Problembewusstseins benötigt, damit er überhaupt anerkennt, dass ein Problem existiert, über das es sich zu sprechen lohnt.

Der Widerständler,
dem begegnen Sie am besten mit Beteiligung und dem Schaffen von Vertrauen, um die Diskussion, die er gerne führt, in eine konstruktive und positive Richtung zu lenken. Mit positiv ist gemeint, eine Richtung wo das Verständnis wächst „Ja wir haben ein Problem, wir müssen etwas ändern“.

Den Verunsicherten,
dem es an Orientierung fehlt, da sorgen Sie dafür Orientierung zu geben, Ziele zu klären und Perspektiven zu schaffen. Die Motivation als Grundlage zu wecken und zu fördern.

Am Schluss bin ich auch ganz neugierig auf Ihre Geschichten und Erfahrungen, was gut gewirkt hat, wenn Sie ein Team zur Problemlösung bewegen wollten. Natürlich auch: Welche schwierigen Situationen hatten Sie oder haben Sie vielleicht auch noch?
Ihre Fragen beantworte ich gerne per Mail unter fragen@oliverbeyer.de oder auch als Kommentar in den sozialen Medien.
Nun noch das inspirierende Zitat von Albert Einstein
„Die Definition von Wahnsinn, ist immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“

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17 – Kommunikation im Team

17 – Kommunikation im Team

von | Nov 16, 2018 | Führung, Kommunikation, Konflikte, Podcast, Team, Teamentwicklung, Vertrauen, Wertschätzung, Zielorientierung

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Kommunikation im Team

Wie Sie zufriedener und wirksamer miteinander reden

Kommunikation im Team habe ich selbst in meiner Berufserfahrung nicht immer als sehr befriedigend erlebt. Ich hab selbst oft das Gefühl gehabt und es natürlich auch oft gehört, nicht richtig informiert worden zu sein, nicht die Dinge zu erfahren, die wichtig für mich sind, nicht das rüberbringen zu können, was mir wichtig ist und ich hab, glaube ich, immer schon gewusst, dachte ich zumindest, was die anderen denken, was die anderen von mir erwarten. Allerdings hat das nicht zur Problemlösung beigetragen. Probleme, die wirklich hätten angepackt werden müssen, wurden nicht gelöst. Und warum?
Weil sie nicht verstanden wurden und über das falsche Verständnis kommt man dann zu der Überlegung, was einem noch alles fehlt, was alles nicht geht und was die anderem von einem erwarten, dass ist sowieso immer viel zu viel und vor allen Dingen immer mehr als ich geben will und geben kann. Dann werden Arbeiten nicht ausgeführt, es wird nicht geliefert, weil zu viel, weil ich mir zu viel darunter vorstelle, was sich dann in der Kommunikation so herausgestellt hat, gar nicht so war.
Und wenn ich das dann mal gleich gewusst hätte!
Die Interpretation von Aussagen führt uns allzu oft in die Irre statt, dass wir von vornerein lernen gut miteinander zu reden. Wir reden aber lieber mehr übereinander als miteinander, dass war zu meinen betrieblichen aktiven Zeiten nicht anders und auch wenn ich heute gutes dazu zu erzählen habe und gute Ideen habe, wie es besser läuft, bin ich doch weit davon entfernt für mich selbst zu behaupten, dass ich das alles zu 100% beherzige und umsetze.

Warum reden wir übereinander?
Weil wir ganz genau so viel zu sagen wissen, wie die anderen und weil es sowieso nichts bringt miteinander zu reden, weil wir die Ergebnisse und das was wir aus Kommunikation mitnehmen können oder mit Kommunikation bewirken könnten, alles schon in Gedanken vorneweg nehmen. Es bleibt dann das Gefühl einer Ohnmacht im Team nichts bewirken zu können und die Überzeugung, dass man selbst sich nicht verstanden fühlt.
Was sind jetzt mögliche Lösungsansätze?
Wir sollten uns darüber Gedanken machen und miteinander vereinbaren im Team anders miteinander zu sprechen. Dafür habe ich 5 Schritte, Lösungsansätze, mitgebracht, die ich gerne vorstellen möchte.

Schritt 1: Aktiv zuhören

 

Der erste ist ein Ansatz, den man auch häufig in Kommunikationsbüchern oder -seminaren zu hören bekommt. Manchmal auch übt in vielen Fällen sogar in den praktischen Alltag mitnimmt, was aber leider, nach meiner Beobachtung, immer noch nicht selbstverständlich genug ist.
Aktiv zuhören ist das Stichwort. Aktiv zuhören ist durchaus nicht selbstverständlich und ich weiß nicht mehr von wem das Zitat ist, aber „die Feststellung, dass wir zuhören, um zu antworten anstatt zuhören, um zu verstehen, ist glaube ich mindestens überlegenswert.“
Was heißt aber aktiv zuhören?
Das heißt zuerst einmal zugewandt sein. Ich habe selbst die Unart gehabt, in meinem Büro regelmäßig zwei Leute zu empfangen. Dies war nicht die Unart, mich dann aber auf Gespräche einzulassen und die Gespräche dann so nebenbei mitlaufen zu lassen, wenn sich also etwas am Computer getan hat, irgendetwas am Telefon, Handy war damals noch nicht ganz so präsent im Alltag, aber wo ich immer irgendeine Ablenkung hatte, bin ich darauf eingegangen. Habe dann durchaus auch den Satz fallen lassen „Rede ruhig weiter, ich bin bei dir“.
Das kann man zwar behaupten, aber man wird es selten unter Beweis stellen können. Die Aufmerksamkeit ist einfach nicht 100% da, wenn man versucht im Multi-Tasking zu kommunizieren.
Zugewandt sein heißt also Blickkontakt halten und demjenigen die volle Aufmerksamkeit schenken, mit dem man in der Kommunikation drin ist, oder, so ist die Empfehlung, einfach lassen, vielleicht verschieben auf einen späteren Zeitpunkt. Zu dem zugewandt sein gehört auch eine positive Körpersprache, dass heißt auch mal anschauen, in was für einer Haltung ich eigentlich in solche Unterhaltungen gehe.
Ich habe noch sehr lebhaft in Erinnerung, ein Seminar mit Führungskräften. Eine Führungskraft, die betont lässig da sitzen wollte, zurückgelehnt, die Arme breit über die Lehne von dem Stuhl und dann kommt ein Mitarbeiter rein und sieht seine Führungskraft so da sitzen und hat dabei ganz andere Gedanken…
Also eine positive Körpersprache bedeutet, ich signalisiere auch damit, dass ich jetzt nicht irgendwie gedanklich total abwesend, sondern voll konzentriert bei dem Gespräch dabei bin. Man darf auch, trotz aller Konzentration, ein Lächeln auf den Lippen haben, man muss nicht zur Grinsekatze werden, aber zumindest einen positiven und nicht zu staatstragenden Gesichtsausdruck.
So wie es dem Gespräch, der Gesprächssituation und meiner Beziehung zum Gegenüber angemessen erscheint. Aufmerksamkeit zeigen bedeutet, durch die Dinge, die wir bis jetzt schon kennengelernt haben, einerseits es zu signalisieren, aber auch wenn ich längere Zeit Ausführungen zuhöre, ab und zu mal durch ein Nicken oder bestätigendes „Ja“ zu zeigen „Ja ich bin bei dir“, man folgt dem Gesprächspartner. Dies sollte nicht in einen Akkord von „ja, ja, ja…“ laufen, allerdings schon ab und zu mal zeigen, nicht nur durch Blickkontakt, sondern auch durch eine entsprechende Gestik „Ja ich bin noch dabei, ich verstehe“. Und, wenn es dann mal keinen Anlass dafür gibt „Ja“ zu sagen, dann durchaus auch mal rückzufragen bzw. zwischendurch das Wort zu ergreifen und zu paraphrasieren. Was meint, das, was ich gehört habe, in eigene Worte zu fassen und meinem Gegenüber, der mir das erzählt hat, durchaus nochmal die Bestätigung abzufragen „Habe ich dich so richtig verstanden, dass…“ oder ein Satz wie „Verstehe ich richtig, dass du das und das so und so meinst“ in deinen Worten. Es sollte nicht eine Wiederholung der gleichen Worte, die ich gehört habe sein, sondern es sollte zum Ausdruck kommen, dass ich das, was ich gehört habe, verstanden und verarbeitet habe. Solches aktives Zuhören ist nach meiner Beobachtung und Erfahrung nicht so selbstverständlich wie es sein sollte, wenn wir die Qualität der Kommunikation im Team erhöhen wollen.

Schritt 2: Wertschätzung demonstrieren

Was der Kommunikation in der Regel auch fehlt, kommen wir da zum zweiten Punkt, dass ist Wertschätzung zu zeigen. Wertschätzung zu zeigen meint nicht bei jeder Gelegenheit in Lobhudelei zu verfallen, wie mir das gelegentlich zurückgetragen wird, wenn ich das Wort zum Thema Wertschätzung ergreife, sondern auf Beiträge anderer Bezug nehmen. Das heißt, wenn ich einen Punkt mache, über das paraphrasieren hinaus bin, nicht nur den Inhalt des anderen aufzunehmen, sondern meinen Beitrag mit einzubringen und das mit dem, was ich gehört habe, zu kombinieren, darauf möglicherweise aufzubauen, wenn das möglich ist.
Zumindest da anzudocken damit meinen Gesprächspartner, Teamkollegin oder -kollege sieht, das, was gesagt worden ist, ist gehört worden, es ist verstanden worden und es wird damit gearbeitet. Denn dann ist das auf einmal ein Beitrag, der insgesamt in eine Lösung oder Diskussion mit einfließt und auf den Bezug genommen wird. Das bezieht die Meinung der anderen mit ein und bei der Entwicklung von Lösungen und Ideen wird das auch dazu motivieren, dass diejenigen die Ihren Beitrag gebracht haben, auch weiterhin Beiträge liefern. Wenn das nicht passiert, dann mag zwar jeder „ich habe das gehört“, „ich habe das gespeichert“ denken, wenn aber dieses Signal fehlt und auch nicht überzeugend rübergebracht wird, weil Dinge, die sich darauf beziehen könnten, dann damit trotzdem nicht in Verbindung gebracht werden, dann wird sich eine Teilnehmerin/ein Teilnehmer in der Diskussion oder jemand im Team auch schnell abgehängt fühlen, weil Desinteresse gespürt wird. Indem wir es Bezug mitaufbauen lassen und mit einbauen in unsere Lösungen, signalisieren wir ganz klar „wir sind gar nicht so sehr interessiert an dem“. Wir hören wieder zu, um zu antworten, anstatt zu hören, um zu verstehen, um aus diesem Verständnis eine bessere Lösung und einen Fortschritt in der Diskussion zu erreichen.

Schritt 3: Ich-Botschaften, statt zu generalisieren

 

Es kommt dann noch eine weitere Marotte, der dritte Punkt zum Thema Kommunikation im Team.
„Du kannst dir gar nicht vorstellen wie schlimm das war.“
„Man hat sowas ja noch nie gesehen.“
Diese Aussagen sind kraftlos. Warum? Weil Sie nicht auf meine Person und meine persönliche Perspektive Bezug nehmen. Noch schlimmer wird das Ganze, wenn diese Worte „man“, „wir“ oder Verallgemeinerungen wie „es ist halt so“ gesagt werden, die nicht die persönliche Meinung zum Ausdruck bringen. Manche werden sich jetzt fragen „Warum ist das Fatal, wenn es doch so ist?“.
In einer Diskussion mit einem Team ist es eher motivierend, wenn ich klar mache: es gibt meinen Standpunkt und ich bin auch an den anderen Standpunkten interessiert. In dem Moment wo ich aber den anderen Standpunkt vorwegnehme, durch solche Formulierungen wie „du“, „man“, „es“, „wir“ hänge ich den anderen wieder ab, dann kann es sogar sein, dass man vielleicht in die Gefahr gerät zu generalisieren. Und, wenn ich ja sowieso schon alles weiß, warum soll der andere dann noch etwas zu mir sagen. Er wird sich erfahrungsgemäß zurückziehen oder, wenn es jemand ist, der eine extrovertierte Persönlichkeit hat, werde ich mit diesen Aussagen provozieren und aus der Reserve locken.
In beiden Fällen habe ich eine große Gefahr, dass keine konstruktive, lösungsorientierte und gemeinsame Diskussion und Lösungsfindung voran geht. Ganz im Gegenteil, entweder, man hängt Leute ab, man hat nicht mehr alle im Boot oder es bewegt sich in Richtung Eskalation. Es steht außer Frage, dass natürlich manchmal auch Standpunkte und Grenzen aufgezeigt werden, dies sollte allerdings mit sehr viel Achtsamkeit geschehen und nicht in jeder beliebigen Situation immer wieder in die Richtung polarisieren.
Ich-Botschaften machen klar, was ich gesehen habe, was ich davon halte und was ich mir wünsche wie es weitergehen soll oder wie darauf ein- und/oder umgegangen werden soll.

Schritt 4: Fragen stellen, um die Sicht für andere zu öffnen

 

Der vierte Punkt ist das generalisieren. Es ist gefährlich in Teamdiskussionen/Auseinandersetzungen, in denen es darum geht, alle Meinungen sichtbar zu machen sowie zu verstehen, ständig mit Statements in Sinne von Behauptungen zu kommunizieren. Ich sage dazu gerne „erkläre mir die Welt“, wenn ich von anderen die Welt erklärt bekomme, wird in bestimmten Situationen mein roter Knopf gedrückt. Warum? Wenn mir jemand die Welt erklärt, ohne vorher gefragt zu haben was ich eigentlich von der Welt gesehen habe, werden wir nicht auf einen gemeinsamen Nenner kommen. Besser ist es, in einer Diskussion eine Frage zu stellen, keine x-beliebige Frage. Jeder kennt die Kandidaten, die mit rhetorischen Fragen aus der Runde nur herauskitzeln wollen, was sie im Grunde schon selbst wissen. Damit stellt man dem anderen keine Frage, damit verpackt man kunstvoll eine Behauptung. „Ist es etwa nicht so, dass…“ ist meist eine typische Formulierung, an sich ist dies eine weitere Behauptung, die man in den Raum stellt.
Was auch nicht hilfreich ist, zumindest nicht in der frühen Phase der Lösungsfindung, ist das stellen von geschlossenen Fragen.
„Möchtest du lieber früh oder spät zur Arbeit gehen?“
Was ist mit dem dazwischen ?
Möchte ich überhaupt zur Arbeit gehen?
Die ganze Offenheit von anderen denkbaren Varianten und Alternativen, wird bei solchen geschlossenen Fragen, die oftmals darauf zielen „ja“ oder „nein“, „gut“ oder „böse“, „weiß“ oder „schwarz“ abzuholen, vergessen. Da ich mir zu der Vorstellung, die ich habe, eine Bestätigung einhole, dass ist die Natur geschlossener Fragen, die natürlich ein einigen Situationen sehr wichtig und wertvoll sind, da man dort auf einen Punkt kommt, im Allgemeinen bei der Kommunikation im Team, wo alle beteiligt werden sollen, fatal werden kann.
Auch da wieder, geschlossen kann ich Richtung ausschließen gehen. Besser sind offene Fragen.
„Was ist deine Idee, wie wir dieses Problem vom Tisch bekommen?“
„Was ist deine Idee, wie wir dem Kunden antworten sollen?“
„Wie ist deine Sicht?“
„Was ist das Problem daran?“
All diese Fragen, die dem anderen auch mal abverlangen einen Standpunkt zu äußern und formulieren, der zweifelsohne da ist, je nach Teamkultur gar nicht zu Sprache kommt. Da sich das Teammitglied womöglich gar nicht angesprochen, gefragt oder gefordert fühlt. Eine gute Teamkommunikation arbeitet an dieser Stelle mit offenen Fragen und bezieht alle mit ein. Auch selbst sehr introvertierte Teammitglieder, da habe ich selbst sehr gute Erfahrungen gemacht in Teamentwicklungen und Trainings, man merkt relativ schnell, wer die Kollegen sind, die sich auf eine in die Runde geworfene Frage äußern und welche sich zurückziehen, da diese das Gefühl von „gefragt sein“, „gefragt werden“ nicht kennen. Offene Fragen an jeden zu stellen, wirkt da oft Wunder, ohne das diejenigen gleich zum Palabberer werden.

Schritt 5: Zusammenfassen und strukturieren

 

Wo wir Gespräche öffnen und sehr viel Äußerungen hervorbringen, viel gesprochen wird, da ist es wichtig im Anschluss zu einer Übersicht, einer Zusammenfassung, Struktur finden. Dies ist der fünfte Punkt in der Teamkommunikation, einen Gesprächsstrang soweit zu strukturieren, wenn es länger dauert auch mal zwischendurch statt am Ende, einfach zusammenfasst. Damit nichts, was gesagt wurde, verloren geht oder vergessen wird. Aus dem aktiven zuhören und Bezug nehmen die Äußerungen von anderen aufgreifen, in einem Zusammenhang, mit dem was die Gruppe aufgebaut hat, bringen. Und dann strukturieren, dadurch, dass wir darauf Bezug nehmen und das mit einbauen, die Wertschätzung dem Beitrag und der Person gegenüber zeigen und schlussendlich durch Wiederholung ein besseres Erinnern gewährleisten. Themen, über die nur einmal gesprochen wurde, werden viel besser verinnerlich, wenn sie wiederholt wurden sind. Erst recht, wenn die Diskussion oder das Gespräch länger gedauert hat.
Eine Struktur ist besonders wichtig, da man in Diskussionen oft mit Lösungen, Prozessen und/oder Arbeitsschritten beschäftigt ist. Dies hilft nicht nur in zeitlicher Hinsicht, Schritte zu ordnen und weitere zu besprechen, bevor man auseinander geht, sondern auch bei viel Inhalt es geordnet zu halten. Dies gilt für alle Arten von Kommunikation, nicht nur in Meetings. Letztendlich hilft die Struktur auch Prioritäten zu finden, denn, wenn ich eine große Maße von Informationen habe und keine Ordnung dort reinbringe, wo sollte man da anfangen? Die Gefahr ist groß wichtig Dinge zu vernachlässigen.

Fassen wir zusammen:
Im ersten Punkt, aktiv zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, zeigen Sie Wertschätzung und hören Sie nicht nur zu um zu antworten.
Zweiter Punkt, Wertschätzung zeigen durch Bezug nehmen auf andere. Auf Beiträgen aufbauen, sie in eigene Überlegungen einbinden.
Dritter Punkt, sprechen Sie in Ich-Botschaften. Verallgemeinern Sie nicht und stülpen Sie nicht anderen oder ganzen Gruppen Ihren Standpunkt, Ihre Sichtweise über.
Vierter Punkt, stellen Sie Fragen statt Behauptungen anzustellen, selbst wenn das, was Sie zu behaupten haben, richtig ist, lässt es doch den Standpunkt, die Sichtweise anderer, außer Acht und ist nicht so leicht zu akzeptieren, als wenn auf eine Frage von dem anderen eine Antwort kommt.
Und Punkt fünf, Ergebnissicherung durch zusammenfassen und strukturieren.

Am Ende noch ein inspirierendes Zitat:
„Sprechen die Menschen nur von Dingen, von denen Sie etwas verstehen, die Stille wäre unerträglich.“ – Quelle unbekannt

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