Heute geht es darum Vertrauen im Team zu schaffen. In einem meiner ersten Projekte hatte ich das große Vergnügen, an einem spannenden Führungskräfteprogramm teilzunehmen.Und bei der Vorstellung der Gruppe – es handelte sich um ein sogenanntes Führungskräfte Basisprogramm – kam die erste Überraschung. Meine Teilnehmer in dieser Gruppe hatten einen Altersdurchschnitt über 50. Das hatte ich mir ehrlich gesagt nicht so vorgestellt bei einem Basisprogramm.

Aber ich bin so wie üblich und im Programm vorgesehen in die Gruppe gestartet mit der Frage: „Wie läuft’s denn in Ihrem Team in der Führung?“ Und da hat man sich sehr zufrieden gezeigt. „Eigentlich ganz gut.“ hieß es da, „Wir haben eine offene Arbeitsatmosphäre, die Leute wissen, was sie zu tun haben. Aber man hat ja immer so seine Pappenheimer.“ „Moment, Pappenheimer? Was meinen Sie denn damit?“ „Ja das sind so Leute, die schlurfen halt so über den Hof, machen ihren Dienst nach Vorschrift haben so ihre Marotten und Defizite.“ Und meine Frage war dann: „Warum glauben Sie, verhalten die sich so?“ Schulterzucken. Nächste Frage: „Was ist denn diesen Mitarbeitern an ihrer Arbeit wichtig? Warum könnten die Spaß an ihrer Arbeit haben? Was könnte deren Motivation sein?“ Es stellte sich heraus, dass über solche Fragen in der Regel nicht geredet wurde. Sie konnten zwar Probleme erklären, aber Fehler, die passieren, da wurde nicht offen drüber geredet. So etwas wird nicht angesprochen. Diese Mitarbeiter fragen auch nicht, Hilfe nehmen sie nicht an. Stattdessen hat man viele Beobachtungen machen können, wie die Fehler kaschiert werden durch diese sogenannten Marotten und Verhaltensweisen. Vielleicht sogar bis hin zu Vertuschungsversuchen. Man verbirgt eher, was nicht so richtig gut läuft. Wenn noch irgendwas angesprochen wird, dann hat man immer gute Erklärungen. Dieses Bild ist recht typisch für Teams die nicht ihr volles Leistungspotenzial entfalten. Patrick Lencioni, ein amerikanischer Autor, hat ein schönes Buch dazu geschrieben, in dem er fünf Dysfunktionen eines Teams benennt. Und das Bild, das sich hier zeigt, ist sehr typisch für die erste Dysfunktion, die er beschreibt: fehlendes Vertrauen. Wichtig: Vertrauen ist ein Begriff, der viel ge- und vielleicht auch missbraucht wird. Patrick Lencioni macht in seinem Ansatz ganz klar: es geht nicht um „Friede Freude Eierkuchen“ und irgendwelche künstliche Harmonie im Team. Und das halte ich für ganz wichtig. Denn viele Teams, die ich kennenlerne, die ich danach frage: „Wie steht’s denn in eurem Team eigentlich um das Vertrauen?“ sagen ganz selbstbewusst und voller Überzeugung_ „Das ist bei uns überhaupt kein Thema. Wir können uns aufeinander verlassen. Patrick Lencioni meint allerdings einen Faktor der noch etwas kritischer betrachtet werden kann. Er sagt, Vertrauen im Team bedeutet, dass ich davon ausgehen darf – und das auch tue – dass die Absichten der anderen positiv sind. Alle im Team tun, was sie tun, aus einer positiven Motivation, weil sie etwas erreichen wollen. Aus dieser Haltung heraus kann ich mich in diesem Thema wohlfühlen, kann offen sein und muss nicht immer auf „Nummer sicher“ gehen. Was ich als Haltung häufig höre: Vertrauen ist gut… Und vielleicht ist Ihnen jetzt auch in den Sinn gekommen, das fortzuführen, was ich auch so häufig höre: „… Kontrolle ist besser! Vertrauenswürdigkeit muss erst unter Beweis gestellt werden.“ Das heißt eigentlich: das Gegenteil von Vertrauen wird bevorzugt. Daraus bilden sich Verhaltensweisen aus die zum Vertrauensverlust führen weil wir uns eher kontrolliert und dann vielleicht sogar potentiell angegriffen fühlen. Wenn so ein Erleben im Team vorhanden ist, dann entwickelt sich schnell ein Schutzverhalten und ein Rückzug aus einer sonst möglicherweise offenen Zusammenarbeit, um sich vor Vorwürfen und vor persönlicher Abwertung zu schützen (Wir sind ja doch alle immer auf der Suche nach Wertschätzung und Anerkennung) und vor möglichen Sanktionen, Strafen, Kürzungen keine Ahnung was sonst noch so an Ideen im „Sanktionskoffer“ von Führungskräften oder von Unternehmen vorhanden ist. Dieses Verhalten ist Schutz und Rückzugsverhalten. Es bindet Ressourcen, Zeit und Geld. Ich muss ja mehr kontrollieren. Finde auch keine kostensparenden Wege. Das bremst Produktivität. Man kann sich ja leicht vorstellen: dieser schlurfende Mitarbeiter, der als Beispiel genannt worden ist, arbeitet nicht so zackig und zügig, wie man es von jemandem, der engagiert ist, erwarten könnte. Unter dem Strich kostet es sehr viel Geld, wenn wir mit unserem Verhalten anderen gegenüber diese Muster bevorzugen oder entwickeln. Stephen M.R. Covey stellt in seienem Buch „Schnelligkeit durch Vertrauen“ die Behauptung auf das Vertrauen ein messbarer ökonomischer Faktor ist. Er vertritt die These, dass Vertrauen im Team Effizienz steigert und Kosten senkt. Und das passt auch zu der Beschreibung von Patrick Lencioni, der sagt: ein Team, das sich gegenseitig vertraut, kann davon ausgehen,

  • dass Schwächen nicht ausgenutzt werden,
  • dass ich alle gut aufgehoben fühlen,
  • dass sich alle auf ihre Aufgaben konzentrieren können,
  • dass man eine konstruktive Feedbackkultur pflegt und
  • dass jeder den Mut hat, um Hilfe zu bitten.

Jeder hat in einem solchen vertrauensvollen Team, das eben nicht unter der Dysfunktion „Fehlendes Vertrauen“ leidet, Verständnis für den anderen.

Egal ob ich es von der ökonomischen Seite oder vom Miteinander her betrachte: es ist wünschenswert, Vertrauen als eine verlässliche Grundlage für eine gute Teamleistung zu haben. Und deshalb stelle ich gerne fünf Wege vor, wie Vertrauen aufgebaut und nachhaltig gesichert werden kann.

Weg Nummer 1: Geben Sie Persönliches Preis
Was ist damit gemeint? Sie sollen nicht Ihr Innerstes nach außen kehren und ihr Privatleben in einer epischen Breite präsentieren. Aber es ist schon ein interessanter Punkt, was Sie mögen oder was Sie gar nicht leiden können, weil es sie persönlich charakterisiert. Allerdings auch sehr hilfreich dazu zu sagen, warum Sie bestimmte Dinge nicht leiden können. Dahinter steckt meist, dass ein eigener Wert verletzt wird. Aber auch was machen Sie gerne und was nicht, charakterisiert. Man hat ja nicht alles gleich gern in seinen Aufgaben, hat so seine Favoriten und die Dinge die eher unangenehmen sind. Das hängt damit zusammen, wohin wir glauben gut zu sein – oder eben doch nicht so gut zu sein. Was sind Schwächen und was sind Stärken in der eigenen Person? Vielleicht erinnern Sie sich an das ein oder andere Vorstellungsgespräch, dass Sie absolvieren durften, dass üblicherweise auch nach Stärken und Schwächen gefragt wird. Und das ist in den meisten Fällen – zumindest habe ich das in der Praxis so gehandhabt – nicht dazu gedacht, jemanden bloßzustellen auf der Seiten der Schwächen, oder zu prüfen ob Sie ein Angeber sind. Sondern eher die Frage, wie bewusst man sich ist über das was man gut kann und was man nicht so gut kann und welche Konsequenzen man daraus ableitet. Eine Schwäche so darzustellen, als wäre es eigentlich gar keine Schwäche, ist dabei nicht hilfreich. Aber eine Schwäche darzustellen und gleichzeitig dazu zu sagen, wie man damit umgeht damit sie einem nicht gefährlich wird, macht doch sehr viel sichtbarer oder nachvollziehbarer, warum jemand in einer bestimmten Weise kommuniziert oder handelt oder auch seine Entscheidungen trifft. Und dadurch wird viel leichter das erkennbar, was wir in Lencionis Vertrauensdefinition wiederfinden: wohin die guten die positiven Absichten also die Motivation von jemandem also von Ihnen oder von mir besteht. Hatten Sie also damit nicht hinterm Berg, was sie persönlich charakterisiert, sondern lassen Sie es erkennen. Es macht sie einfach nachvollziehbar.

Weg Nummer 2: Gehen sie offen und konstruktiv mit Fehlern um.
Stehen sie vor allem auch zu ihren eigenen Fehlern, die sie machen. Das bezieht sich auch auf den Umgang mit Schwächen, wie soeben beschrieben. Aber es geht um tatsächliche Fehler, die Sie machen, und die Entscheidungen, die Sie treffen. Klar, keiner wünscht sich Fehler. Damit auf die Werbung zu gehen und zu kokettieren ist sicherlich nicht angebracht, aber: Fehler haben auch etwas Positives. Sie bieten die Gelegenheit zu lernen. Und in ganz extremen Fällen sind Fehler sogar die Grundlage für Innovationen und neue Produkte gewesen oder haben neue Wege eröffnet. So sollen die berühmten Post-Its von 3M eigentlich eine Fehlentwicklung eines ganz anderen Produktes gewesen sein. Und angesichts dieser Erfolgsgeschichte müsste man sich ja fast fragen, ob man nicht mehr Fehler so für wünschenswert hält. Aber natürlich sind Fehler vermeidenswert. Insbesondere in qualitäts- oder sicherheitsrelevanten Bereichen dürfen eigentlich keine Fehler passieren. Trotzdem passieren sie. Im Umgang mit ihnen liegt das Potential. Behandeln Sie Fehler so, dass Sie akzeptieren, dass sie aufgetreten sind – ohne sie gutzuheißen – aber dann darauf hinarbeiten, die Fehler in Zukunft zu vermeiden, anstatt erst einmal „Schwarzer Peter“ zu spielen. Da gehen Schuldzuweisungen durch den Raum. Man sucht denjenigen, an dem man das ganze fest machen kann und dabei wird Vertrauen zerstört. Schulzuweisungen liefern dabei gar keinen Beitrag zur Problemlösung, außer dass ich denjenigen identifizieren könnte, den ich dafür zuständig sehe. Aber damit aktiviere ich nicht das Potential im Team zur Problemlösung. Besser ist die Fragestellung: „Was brauchen wir? Was können wir tun, um den Fehler abzustellen oder in Zukunft zu vermeiden“ Sobald ich die Frage in diese Richtung lenke, habe ich eine Chance, dass die Offenheit im Team wächst, Probleme auch früh fertig anzusprechen und um Unterstützung anzufragen. Wir erinnern uns an die Führungssituation eingangs: diese Art der Offenheit hatte ganz offensichtlich nicht geherrscht. Und das, was meine Führungskräfte dann auch beim tieferen Betrachten ihrer Führungssituationen und im Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter herausgefunden haben, war dass die in bestimmten Situation einfach nur „Frust geschoben haben“, weil sie ihre Probleme nicht lösen konnten und einfach nicht die Offenheit gespürt haben, dass sie irgendwoher Unterstützung und Verständnis bekommen könnten. Die haben sich eher geschämt, dass sie nicht in der Lage waren das Problem zu lösen. Und dabei gibt es ja eine Unzahl von Problemen, die wir nicht alleine lösen können, sondern nur arbeitsteilig im Team. Also brauchen wir diese Offenheit!

Weg Nummer 3: Erst verstehen, dann verstanden werden
Von Stephen Cover (dem Vater des schon erwähnten) stammt dieser Grundsatz als Teil der sieben Wege zur Effektivität. Ich bekomme häufig in, (Kommunikations-) Trainings die Frage gestellt: „Wie kann ich mein Gegenüber dazu bringen, dass er meiner Meinung zustimmt? Dass er tut, was ich von ihm erwarte?“ Entsprechend der Offenheit aus dem Weg Nummer 1 empfehle ich an der Stelle auch genau diese Offenheit bei diesen anderen erst einmal zu fördern. Und das heißt, nicht zuerst mit meinem Thema zu kommen, sondern Interesse am anderen zu zeigen. wir arbeiten häufig mit Persönlichkeitsmodellen. Sie dienen uns dazu, sich selbst zu verstehen. Und häufig schauen wir dann auf Konstellationen, in denen sehr unterschiedliche Profile aufeinander treffen. Die Versuchung ist groß, dass man dann schnell erklärt, warum es mit dem einen und dem anderen nicht klappt, anstatt sich zu fragen: „Was braucht eigentlich diese Andersartigkeit bei dem anderen? Wie können wir gut zusammen kommen?“
Und wir beobachten dabei auch häufig, das diese Erklärung, wie der andere ist, sehr schnell gefunden wird, ohne dass man ihn überhaupt gefragt hat und ihm richtig zugehört hat. „Erst verstehen, dann verstanden werden.“ heißt Fragen stellen. Denjenigen befragen, den wir nicht verstehen, von dem wir etwas wollen: „Was ist ihm wichtig?“ Zuhören und reflektieren was wir da hören. Das ist vor allem wertvoll bei Kritik, die aufkommt. Kritische Bemerkungen können Personen betreffen aber auch pures „Gemeckere“ sein, was im ersten Moment unkonstruktiv wirkt. Aber sobald mich interessiert, wieso derjenige eigentlich meckert, sollte ihn fragen anstatt mir das selber zu erklären. Dasselbe gilt für Konflikte und für alles, was wir so überraschend oder unerklärlich im Verhalten von anderen finden. Je stärker andere sich angesprochen fühlen – im Sinne von „da interessiert sich jemand für mich, für meine Motive und Beweggründe“ – desto mehr wächst die Bereitschaft, sich aufeinander einzulassen. Und als schöner Nebeneffekt, wenn diese Offenheit dann stattfindet und wir unterschiedliche Werte, Stärken und Schwächen aufdecken, wird es auf einmal zum Kinderspiel, sehr viel leichter jedenfalls, Aufgaben aufzuteilen, und zwar so dass jeder das macht, was ihm am ehesten entspricht.

Weg Nummer 4: Walk your Talk
Sorgen Sie für Übereinstimmung von Reden und Handeln. Das Beispiel hierfür stammt auch wieder aus meinem Seminaralltag: wir fragen am Anfang grundsätzlich ab: „Was ist mir wichtig in dem Seminar? „Was soll in den Tagen, die wir gemeinsam verbringen, stattfinden oder wäre eine wichtige Grundlage für eine gute Zusammenarbeit?“ Darauf kommt mit Regelmäßigkeit „ehrlicher Umgang miteinander“, „Offenheit für andere“ und „Offenheit für das Thema“. Das ist ja erst einmal sehr erfreulich. Da freuen wir Trainer uns sehr, wenn man Offenheit für das Thema mitbringt und vor allen Dingen auch Offenheit im Sinne von ich sage ehrlich etwas zu dem, was ich da höre. dann kann man nämlich gut drauf eingehen und damit umgehen. Was wir dann leider sehr häufig erleben, ist ein Verhalten, das diesen Äußerungen so gar nicht zu entsprechen scheint. Meinungen werden hinterm Berg gehalten. Das merken wir dann am letzten Tag in einem Feedback, das vielleicht schon zwischendurch hätte gegeben werden können und uns vor einigen die Möglichkeit gegeben hätte, auf Kritik und Bedürfnisse einzugehen, gegebenenfalls Programmpunkte anzupassen. Aber auch untereinander in Teams wird nicht offen und ehrlich gesprochen. Aus Gründen zwar, aber wir sehen: da sagt jemand, er will Ehrlichkeit und Offenheit, und verhält sich selber nicht ehrlich und offen. Was passiert? So ein abweichendes Verhalten, etwas anderes zu tun als man sagt, ist Gift für Vertrauensaufbau. Es erzeugt Skepsis und Zurückhaltung. Besser lassen sie Ihre Handlungen und Entscheidung an Ihren Aussagen messen. Jemanden, der sagt „Ich will Ehrlichkeit und Offenheit im Seminar“, fordern wir auch auf zu liefern, ehrlich und offen zu sein. Und wenn Sie das zum Grundsatz ihres eigenen Handelns machen, werden sie schnell feststellen, dass sich eine verlässliche Vertrauensbasis bildet. Sie werden ernst genommen. Man erkennt ihre Integrität und ihr Vertrauen. Das Vertrauen in ihre Person wächst. Wenn Sie sagen, dass Sie verstehen wollen, dann hören sie zu und widerstehen der Versuchung, dem Gegenüber mit „ja aber“ dann doch von Ihrem Standpunkt zu überzeugen, anstatt wirklich zu sagen: „Ich will verstehen, und ich mach erst weiter, wenn mein Gegenüber auch gemerkt hat dass ich ihn verstanden habe.

Weg Nummer 5: Halten sie ihre Zusagen und Versprechen ein
Vielleicht eine Selbstverständlichkeit, werden sie denken. Aber wir hören in unserer Arbeit mit Teams: „Die Commitments werden nicht eingehalten, obwohl es ausdrücklich gegenseitig vereinbart war.“, wenn es darum geht was läuft nicht so richtig. Z.B. Terminvereinbarung: da wird in einem Maschinenbauunternehmen für eine Anlage eine Teileliste disponiert. Die werden bestellt und dann kommen Lieferzeiten rein. Das ganze wird in eine Datenbank eingetragen und dann steht da Termine. Die hat der Einkauf der Produktion zugesagt: Dann habt ihr die Teile!“ Und was passiert in der Praxis häufig? der Lieferant ist säumig. Und das war vielleicht sogar absehbar. Man hat es nur nicht so richtig verfolgt und die eingegebenen Daten angepasst. Seitens einer Produktion, die mit diesen Daten arbeiten soll, oder eines Managements, das sich auf solche Aussagen von Liefertermin verlassen will und muss, wird das natürlich sehr kritisch gesehen. Wenn das wiederholt passiert, vertraut irgendwann niemand mehr auf Terminzusagen. Und auch wenn es Gründe gibt, das Vertrauen geht erst einmal verloren. Es sei denn, Sie machen sich ein paar Grundsätze zu eigen, die Ihnen ermöglichen, Ihre Zusagen und Versprechen einzuhalten. Das beginnt damit, solche Termine bzw. Zusagen vorausschauend geplant werden. Dass Sie mögliche Probleme im Voraus identifizieren und abschätzen. Im Zweifel sagen Sie öfter mal „Nein“. Damit haben manche Menschen Probleme, denn „nein“ bedeutet Zurückweisung des anderen oder eine Respektlosigkeit. Und das kann man doch nicht machen, oder? Also versucht man es doch lieber wenigstens. Das Problem mit dem „ja“ ist allerdings, dass ich zu dem hinterher nicht stehen kann, was in vielen Fällen absehbar war, Damit enttäusche ich viel mehr als ich mit einem klaren „nein“ als Schaden hätte verursachen können. Denn jedes „nein“ bedeutet letztlich auch ein „ja“, z.B. zu Ihrer Glaubwürdigkeit, die Vertrauen stützt. Stattdessen sollten Sie mutig sein und Probleme frühzeitig adressieren.
Wenn es doch einmal zu einer Zusage gekommen ist und absehbar wird, dass sie nicht eingehalten werden kann, dann sollten Sie Überraschungen vermeiden und frühzeitig in die Kommunikation gehen. Machen Sie klar: „Das war zwar der ursprüngliche Erwartungswert. Er kann aber aus Gründen nicht eingehalten werden. Die Planungen müssen angepasst werden. Man kann sich dann so früh wie möglich darauf einstellen was die Konsequenzen sind. Diese Nichteinhaltung aber bitte nicht einfach nur erklären warum, sondern immer in die Lösungsorientierung gehen und das Problem nicht abschieben. Ich fasse noch mal zusammen:

5 Wege um Vertrauen aufzubauen
1. Seien Sie offen und geben sie auch mal Persönliches Preis.
2. Stehen Sie zu Fehlern und zeigen Sie, wie Sie daraus lernen.
3. Erst verstehen dann verstanden werden.
4. Walk your Talk: leben sie ihre Werte vor und seien Sie in diesem Sinne Vorbild.
5. Machen sie Zusagen und Versprechen mit Bedacht und halten Sie sie ein.

Welche Erfahrung haben Sie gemacht, was Vertrauen schafft und erhält? Welcher Weg ist besonders interessant, wichtig oder auch herausfordernd für Sie? Was beschäftigt sie in diesem Thema? Ich freue mich auf Ihre Fragen Kommentare und Anregungen an fragen@oliver-beyer.de oder direkt unter diesem Artikel.

Und zum Schluss noch das inspirierende Zitat, diesmal von Erich Kästner
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“